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在我们这些人中，有些年龄大的肯定体会过收到纸质活动邀请的那种兴奋。在我们翻阅一叠平凡的账单时，看到浪漫的婚礼邀请函、周年聚会的请柬或通知时，总是惊喜不已。
虽然电子技术已经大大减少了实体信件的数量，拯救了数以百万计的树木，但Paperless Post公司却可以帮助我们保持收发纸质邀请函时的兴奋感。
Paperless Post公司为各类活动提供线上邀请函定制服务，包括婚礼和婴儿洗礼、早午餐和野餐、晚餐和鸡尾酒会、读书会和游戏之夜以及任何其他类型活动。它比起实体信件大有优势，例如方便客人网上预约登记，或取消、协商、推迟。
在几家线上邀请函公司的竞争中，是什么让Paperless Post公司脱颖而出呢？人事主管凯莉·法勒认为，是因为该公司拥有一流的设计和便利的定制服务。法勒解释说：“在这个领域，我们的竞争对手都没有像我们这样认真对待邀请函的设计。”这家拥有1亿用户的公司有70名员工，其中包括设计师、艺术家、写信人和撰稿人。
Paperless Post公司能够在线上邀请函市场上分得一杯羹的另一个原因是：它的运作方式不同于一般的小公司。法勒说：“在其他小公司，特别是那些由创始人带领的，多数倾向于给员工列出战略重点，告诉他们该怎么做。而我们不同于同规模的其他公司的地方，是公司整体的协作。”
这种对协作的重视带来了有竞争力的商业优势，以及雇主品牌的优势。而且，该公司言出必行——合作成了跨职能的OKR。“我们让团队参与到OKR过程中。”法勒说，“对如何完成工作这个问题，我们重视员工的想法，他们有发言权。”
Paperless Post公司在2013年开始使用OKR，比法勒加入公司的时间早6年。像大多数组织一样，这个过程需要根据他们的需求和文化进行调整。法勒回忆：“经过多年的迭代，才有了适合我们的OKR系统的版本。”
改造有助于公司明确其首要任务，并逐季完善方法。今天，Paperless Post公司的发展路线图反映了在同一时间发生的许多事情，都是为了同一个目标。
法勒认为，OKR提升了公司战略决策及其效果的透明度。由于最重要的工作通常需要一个多季度才能完成，OKR也提供了问责制，以确保团队在每季度、每半年和每年都能完成他们所设定的工作。
“我们使用OKR作为一种设定更宏伟目标的方式，并使几个团队向同一目标看齐，以执行长期计划。”联合首席执行官亚历克斯·赫什菲尔德说，“公司的任何团队都可以设定一个大目标，但你需要一个计划来实现这个目标。对我们来说，OKR提供了一个从大目标向后工作的框架。”
但OKR也不宜过多。尽管试图将公司层面的OKR限制在每季度3个，但法勒承认，“我们有时会超过这个数目，因为不想削减某一个重要的工作部分”。
该公司目前有两种产品——卡片和传单。举个例子，卡片或传单团队设立一个目标，把发送的活动数量增长一定的百分比，那么下一步则是两团队间互相合作，实现目标。
一个内容团队的最终OKR可能是这样的：
做好OKR的方式因情况而异。OKR使Paperless Post公司能够建立明确的工作方向和约束。“同时使员工对所做工作拥有所有权，并理解其背后的原因。”法勒表示。
她还认为，关于管理到何种具体程度为佳，答案是复杂的。“你不能直接抛出OKR这个流行词，并以相同的方式套用于所有公司，甚至是同公司内的不同目标。我们发现，这不是一个放之四海而皆准的公式。具体程度是因目标而异的。”法勒说。
例如，如果公司要建立一个特定的产品或功能，并且有一个明确的愿景和定义，那么目标就是具体的——这种具体程度甚至处于最高级别；然而，如果公司有一个更开放性的目标，例如“收入从×增长到×”，那么可能会有几条路线可以实现它，此时则应该让OKR更加以指标为导向。
随着时间的推移，Paperless Post团队发现，越把决策权交给实际做工作的人，就越好。“当你给那些最接近工作的人以权力时，就会产生最好的结果。”赫什菲尔德建议，“你必须把握好你的具体程度，给团队留下空间，尽可能多地让他们去决定细节。”