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斯科特·凯斯曾任职于许多初创公司。他曾是Priceline（美国最大的在线旅游公司）公司的首席技术官，这家为“客户定价”的公司在不到24个月里完成了10亿美元的年销售额。凯斯说他是一个“拥有863个可能盈利项目的疯子企业家”。他使用OKR来设定目标，认为这些目标补充了公司的文化价值，即弹性、透明度和清晰性。
5年前，当凯斯创办Upside商务旅行公司时，他把使用OKR作为公司文化的一部分。作为创始人和领导者，凯斯说在初期需要花一些工夫，但这个系统现在已经在Upside公司广泛使用。
“我的工作就是确定公司的方向和我们要完成的任务，明确这些目标和关键结果是什么，然后摆脱困境。”凯斯说。
在2020年第一季度开始时，Upside公司在业务的各个方面都有明确的OKR。他们在实现增长和收入目标的轨道上，甚至计划如何管理公司的利润率。但正如泰勒·斯威夫特曾经说过的，“你可以制定一个好的计划，但没法保证事情如期发展”。
在Upside公司的案例中，他们的计划完全脱轨了。
在疫情暴发的情况下，Upside公司决定生存下去。对于他们的核心客户来说，商务旅行大多是一项可自由支配的开支。然而，由于客户向远程工作过渡，一些企业在应对经济不确定性时缩减了开支。到第二季度，收入下降了95%。他们需要迅速采取一些措施。好在，对OKR的重用得到了回报，正如约翰·杜尔说的那样，“OKR是防止模糊思维的疫苗”。
第一季度后，凯斯和团队放弃了获得市场份额这一OKR，重新设定了他们的优先事项。他们的两个主要关注点变成了通过建立一座通往未来的桥梁来维持公司的发展，以及避免裁员。在当时旅游行业几乎所有公司都在裁员的情况下，这是一个相当大的成就。
在危机中，理想的目标有时不是具体、可实现的。凯斯向自己提出了一个许多领导人在严峻时刻都会问的问题：你如何设定一个目标，然后让每个人来追赶它？众人拾柴火焰高，这句话不仅适用于家务劳动，也适用于大目标。
Upside公司推动了一种全员参与的思维方式。在疫情期间促进商务旅行是不负责任的，因此领导团队制定了大刀阔斧的目标：保持团队团结，转向不同的收入来源。既然商旅已经被迫停止，他们明确了目标，希望获得员工和企业的双赢。
他们通过视频会议通知了员工新的目标，并分发了OKR幻灯片，将这些目标作为他们的第一目标。许多关键结果都指向在规定时间内从外部“桥梁项目”中获得收入。
即使有了关于避免裁员的透明的OKR，一些员工还是离开了，去寻找更安全的工作。但留下的人知道，他们有权力找到他们需要的，然后去完成目标。
Upside公司的团队由100多名商业战略家、软件工程师、数据科学家、产品经理以及销售和营销人员组成。避免大规模裁员意味着要找出新的方法来利用内部能力创造收入，直到人们重新开始进行商旅。这需要让团队走出他们的舒适区。
Upside公司的运营总监沃伦·曾茨明白这种变化可能让人不适应，尤其是“初创企业就像过山车”，但他期待这个挑战带领公司战胜困难。重新定位公司的OKR后，他们注意到了被忽视的机会：成为旅游相关公司的顾问。这也让像曾茨这样的员工接触到旅游和其他行业的不同侧面，这反过来又帮助他在2020年期间驾驭了各种桥梁项目。
值得注意的是，一个OKR就使Upside公司重新定位到了一个以前未开发的商业机会。凯斯表示：“我们推出了一个全新的产品线，名为Upside金融，目标是帮助需要向政府贷款的小企业。”
凯斯强调，OKR作为一种目标设定工具，非常适合那些重视创新和长远发展的公司。“当疫情发生时，我从来没有怀疑过，我们作为一个组织能够找到办法来渡过难关。我不知道会是什么情况，我也不知道我们会有什么限制。但我有很大的信心，我们有一群接受这些想法的人。”凯斯补充说。
“我相信人是在逆境中成长的，”曾茨解释说，“我没有害怕未知，而是去拥抱它，期待与一个新团队合作，学习一个新的行业，并磨炼自己的专业知识，应对一个新的挑战。”