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这很难，但并非不可能。无论你的职位是什么，或者你从事什么样的工作：媒体、政府、医疗保健等，你都不需要为自己或团队申请使用OKR的许可。领导力可以发生在组织的任何地方。这一切都始于这样一个问题：我的号召力是什么？
在2013年10月某医疗网站陷入危机时，他们的团队迅速设定了目标：确保尽可能多的人可以参加医疗保险。
3周后，大家对保存还是废弃网站仍然有争议。该团队知道当下专注于正确的目标是他们扭转局面的最佳机会。他们一起提出了一个简单的目标：为绝大多数用户修复该网站。
他们从未请求过使用OKR的许可，也从未对同事、承包商或其他政府人员使用OKR这个词。但他们确实为成功设定了明确的关键数据：
●确保10人中有8人能够使用该网站进行申请（从3人增加到8人）
●将响应时间减少到250毫秒以内
●获得0.1%以下的错误率
●将站点正常运行时间从42% 提高到99%
起初，他们衡量进度所需的数据并不容易获得，但他们构建的工具为他们提供了有关真正进展情况的重要见解。“每一个决定和修复的每一个错误都必须让更多的人得到医疗保健，”负责人说，“这是一种专注于最重要的事情的绝佳方式。”
虽然没有人称它们为OKR，但这确实是用它们来构建讨论并确定工作的优先级。
这种情况，建议将OKR与你的领导热衷的事情联系起来。无论是质量、参与度、满意度等，你都可以通过OKR来加强它。为了稍微拓宽它，总体上做一些“教育”工作。尽管OKR非常流行，但我们不能假设所有高管都知道并理解它。并不是每个人都知道OKR，为他们提供最好的学习工具非常重要。
如何让不情愿的领导变得情愿，也取决于领导的主要驱动因素。有些领导纯粹是注重结果，有些则更多的是为了了解外部类似的领导者或组织正在做什么。尽可能分享与个人领导和个案相关的内容来引起他的重视。例如，转型已成为更大的驱动力。
让不情愿的领导变得情愿，可能很棘手，但哪个领导不希望有更好的方式来调整和激励他们的团队实现目标呢？
执行官（和其他人）通过使用OKR来表现承诺，从设置OKR到跟进、宣传都是使用。一个有趣的事实是：85% 的管理团队每个月讨论战略的时间不到一个小时。而推行OKR可以改变这一点。
我们通常会在最初的几次会议中看到领导层的支持。一旦我们为组织设定了年度和季度目标，他们就会真正看到变化并有一个喊“哇”的时刻。此外，一旦结果开始出现，我们就会看到他们真心认可。那种喊“哇”或“啊哈”的时刻真是太棒了！
很多采用OKR的公司都看到了这一点，它是完全变革性的。清楚、简单地陈述基本要素并透明地跟踪进度，可以将团队强有力地凝聚在一起。
这种情况下展示成功至关重要，我们建议将你的OKR“品牌化”。例如“××公司绩效系统”，这通常表明它已经随着运营方式在公司的文化中根深蒂固。另外，要确保你拥有完善的关键角色，包括：作为常驻专家的OKR拥护者，以及整个公司内继续分享OKR成功经验的一组OKR大使。
理想情况下，你的OKR计划不应该因为职位变化而轻易取消。但如果发生这种情况，可以让一个已经充满热情并熟悉该计划的人作为执行发起人介入。
希望在这一点上，整个组织已经接受并希望继续执行该计划。如果你获得了整个组织的支持，这就不会成为问题。这很大程度上决定了整个计划的成功。当一家公司成功实施OKR时，它就会成为文化的一部分，而不再依赖于单一的冠军或最高管理层团队。
一言以蔽之，我们相信领导力必须支持OKR才能让他们发挥作用。试点是一个很好的入门方式。我们建议首先专注于设置好的OKR，并在组织深入推广之前将 CFR放在正确的节奏上。在公司实施OKR需要耐心、韧性和灵活性。但是，通过正确的策略和正确的工具，你可以证明OKR可以为任何愿意尝试的公司增加难以置信的价值。