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作为领导，如果你发现难以放权，OKR可以提供帮助。
一个普遍反对意见是，“我需要知道发生了什么，这样我才不会完全迷失”。一些领导者将详细的指导视为个人对组织承诺的体现，但正如约翰·杜尔所说，“微观管理往往是管理不善”。领导者不能也不会什么工作都做。
OKR鼓励公开和频繁地交流最重要的进展。如果使用得当，它们有助于在团队与其领导者之间建立信任。
如何用OKR成功放权？
“过度管理”不仅会影响正在生产的工作的质量，还会损害团队接受OKR的方式。当控制型领导者在将OKR传递给他们的团队时过于规范，就没有为个人贡献者的输入留下足够的呼吸空间。
Fictive Kin的创始人兼Lager的联合创始人卡梅伦·科克松将创建待办事项清单OKR的“命令和控制”领导者称为“OKR的邪恶弱点”。当团队有空间弄清楚他们将如何实现目标时，他们的表现会更好。经理的工作是设定指导而不是规定行动的目标。
OKR不是待办事项清单。OKR是你的团队在该周期中关注的前3~5个优先事项。你定义的关键结果可以帮助你衡量是否在重要的措施上取得进展。
我们建议你通过快速的OKR签到来开始你的团队会议，使用这些来促进无判断的问责制。如果有人陷入了罗列具体活动的陷阱，请重新引导他们讨论进展。如果进展没有达到你的预期，请制定计划以使 KR重回正轨，然后迅速转移到下一个OKR。
不要等到周期结束才报告进展。在工作和生活中，事情很少会完美地按计划进行。OKR是一种早期检测系统，应该为你的日常行动提供信息。它们会立即告诉你需要将注意力集中在哪里，这样你就有最大的机会实现目标。
领导者想要结果。但从长远来看，加强对团队的控制很少奏效，而且不能大规模复制。可以考虑使用OKR来助力。
OKR不是一直试图跟踪所有事情，这是压倒性的和低效的，而是让你专注于领导：提供方向和航点。OKR可以作为预警信号，提示哪些地方需要更多关注，哪些关键结果需要磨炼。
管理者知道他们团队的目标是透明且清晰的，这让他们高枕无忧。每周一次的团队签到和一对一会议中的更深入的介入能帮助他们放手。