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“沙袋”的意思是故意压低承诺并超额交付。这是无数组织和团队的坏习惯。尽管在推动增长和股东价值方面面临着巨大的压力，沙袋现象依然存在。它表现在产品开发乏力和客户服务欠佳，它会转化成表现不佳的团队和不知所措的客户。
这样的事比比皆是。当软件发布生命周期只提供桌面特性而不是真正的竞争差异时，“沙袋”就是罪魁祸首。当市场由众多供应商之间几乎没有区别的产品所定义时，就会出现“沙袋”。当员工建立的个人目标与高层管理人员的上市战略相去甚远时，他们可能是在自欺欺人。简而言之，“沙袋”一直普遍存在。
这是人类植根于生存本能——尽可能少地完成一项任务。当生存是目标时，努力的效率是必要的和实际的。但正是生存本能（由于害怕后果而倾向于低目标），导致了“沙袋”或承诺不足。
目标设定和“沙袋”之间的关系很紧张。目标可以为“沙袋”打开大门，即使它们的目的正好相反。将奖金与目标挂钩的做法就是一个例子。如SMART目标设定框架，其中“A”代表“可实现”。SMART目标因其衡量和支持整体业务目标的能力而被普遍接受。可实现的目标也是“衡量重要事项”中OKR框架的一部分。它们类似于约翰·杜尔所说的承诺型目标。
承诺的目标通常与销售和收入目标等指标相关联。它们是必须在OKR周期内完全实现的目标。承诺的目标是必不可少的，因为它们有助于衡量实现更高级别理想目标的进展。承诺的目标仍然需要代表结果的一些变化，例如业务增长，而不是一切照常。
另一方面，过于理想化的目标涉及更高的风险并且更具挑战性。它们可以来自任何地方，通常需要全公司范围的动员才能实现。当在OKR框架内建立理想目标时，鼓励过度承诺而不会受到惩罚。设置更高的标准可以激发并推动新的思维。理想目标的失败率更高。
在《造车人与财务人》中，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨说明了公司如何通过狭隘地关注可实现的目标而忽略了核心的理想目标——制造人们想要驾驶的伟大汽车。
这些目标范围很广，从“增加市场份额”“减少每辆车的组装时间”“加快上市时间”到“实现多样性目标”“减少高级管理人员数量”。在这些宏伟的目标中间的某个地方写着“实现卓越的产品”。“产品卓越”只是公司应该努力的25（或36）件事之一。
当你将目标限制在增量的、不起眼的或仅可实现的目标上，然后采取额外的步骤将绩效评估和薪酬联系起来时，就会创造一种环境，奖励员工的压低承诺和“沙袋”现象。带领这家陷入困境的汽车公司扭亏为盈的卢茨对此很熟悉。
他说：“一位车辆生产线主管在‘一对一’时间来看我，并带来了他的记分卡。他确保我明白他已经达到或击败了每一个目标。‘卖得怎么样？’我问。‘嗯，真的没那么好。关于它的新闻很糟糕，公众没有热情。但我不能为此负责。我得到了我的数字目标，每个人都签了名，如果我全部实现了，那就是成功！’”
正如约翰·杜尔指出的那样，当目标与薪酬挂钩时，员工开始防守并停止努力。简而言之，这就是“沙袋”。当团队认为可以不改变他们目前正在做的任何事情就可以实现的OKR目标时，就会存在陷入困境和承诺不足的风险。
目标是有一定高度的并且可能无法实现的，这一点至关重要。只有这样，团队才能提供有竞争力的产品和卓越的客户服务。
OKR的目的是推动卓越的增长。OKR可以帮助你扩展，如果它们是有难度的，可能会过度交付。从本质上讲，它们必须令人不舒服并且可能无法实现。当员工承诺不足和表现不佳时，当产品发布未能激发客户购买欲或没什么与众不同时，问题往往在于一开始设定目标的方式。
理想的目标是指导团队努力的标杆。它们也是应对表现不佳的绝佳工具。当员工行为破坏理想目标时，OKR和 CFR阐明了重新调整的路径。专注于产品卓越的工程团队可以朝着竞争差异化的共同目标努力：
这有助于领导者和团队为实现高层次的理想目标而努力。它有助于标记与创造真正的竞争差异化目标不一致的努力。当团队的努力与每个人都同意的理想目标保持一致时，朝着该目标取得的任何进展都是一种净改进。