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“一些精心挑选的目标，”前英特尔首席执行官安迪·葛洛夫在他的《高产出管理》一书中写道，“传达了我们对什么说‘是’和我们对什么说‘不’的明确信息。”葛洛夫的学生和著名的风险投资家约翰·杜尔将这种洞察力称为“专注”。
高效的组织利用专注的超能力来确定战略优先级。这一切都始于承认没有任何一个部门可以做到这一切。在你的组织范围内，这里只有这么多员工、投资和工作时间。专注是确保你将所有资源用于能够产生最大影响的工作（不仅仅是“最安全”的工作）的纪律。
说“是的”很容易。当你不得不对一个过于热心的老板说“不”或与旧的思维方式背道而驰时，挑战就来了。幸运的是，OKR提供了一个公平、透明的框架，可以基于已经达成一致的集体承诺来拒绝。如果它不符合公司的目标，那就是“不”——不需要额外的解释。
说“不”的自由对于任何高绩效团队来说都是必不可少的。这里有一些组织已经了解到提高效率的关键就是在必要时说“不”。
知道何时说“不”并不总是像密涅瓦那样清楚。通常，它看起来有悖常理。在《衡量至关重要者》一书中有个Remind公司的故事。Remind是一个通信平台，允许教师以安全的方式向学生和家长发送移动消息。它由布雷特和大卫·科普夫兄弟于2011年创立。
在过去两年中，他们的应用程序在返校季期间在iOS（苹果公司开发的移动操作系统）和安卓应用程序商店排行榜中均排名第一。但是排名第一需要同时关注质量和参与度。
多年来，教师们提出要求最多的功能是能够定期发送一条重复的消息。但通过讨论，全公司的OKR是开始改善与学生和家长的互动。因此，整个提醒团队很清楚，他们无法在该周期内投入工程时间或资源来投资构建老师们要求最多的那项功能。
“当我们的回答是‘不’的时候，我们决定搁置这项功能——对于一个以教师为中心的组织，这是一个艰难的决定。”布雷特·科普夫写道，“如果没有我们新的目标设定纪律和重点，我们可能无法站稳脚跟。”
OKR是防止根深蒂固的习惯和偏见。但它们也是澄清角色的有用工具，甚至提供一个明确的框架来有效地抵制领导力。
23 and Me是一家基因检测公司，其联合创始人兼首席执行官安妮·沃西基表示，OKR甚至可以帮助她的团队控制她。作为首席执行官，她希望尽可能多地支持她的团队，甚至曾经提出要亲力亲为学习如何编码，但团队很明确地拒绝了。
OKR使得她的团队向她保证，当时她能为他们做的最好的事情，就是通过集中精力招聘来填补公司的人事空白。
在接受采访时，沃西基说有OKR比没有OKR时说“不”要容易得多。“因此，对于决策制定，尤其是在团队层面的决策制定，人们可以对碰到的一个机会说‘不’，我们不会为此而努力，因为它不是我的OKR的一部分。”沃西基说，“我们听到了，它已经成为我们这座办公楼语言的一部分。”