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“OKR不是万能的灵丹妙药。”约翰·杜尔在《衡量至关重要者》中写道，它们无法取代合理的判断力、强大的领导力或创造性的工作场所文化。“但如果这些基本要素到位，OKR可以引导你登上山顶。”
杜尔于1970年代在安迪·葛洛夫的指导下在英特尔实习时了解了目标和关键结果目标设定框架。从那时起，他一直是这个简单而强大的工具的最大传播者。杜尔已经向包括谷歌和亚马逊在内的一些世界上最具创新性的公司引入了OKR。
这些公司通过利用OKR提供的超能力取得了巨大的成功：专注、一致、承诺以及目标的跟踪和延伸。但重要的是，要认识到OKR不能在一夜之间改变经营不善的公司。它们不是魔法，它们需要强大、开放和创造性的文化才能扎根。
本章将提供一些指导方针，指导大家如何建立成功的公司文化，使OKR能够蓬勃发展。
OKR并不意味着涵盖公司的所有工作。它们并非旨在跟踪一切日常照旧的活动。根据杜尔的说法，它们应该跟踪“值得特别关注”的目标——让你更接近实现公司更高使命的工作。
《文化之星》编辑马克斯·拉默斯在一篇关于高绩效文化的文章中写道：“设置OKR的全部原因是创造目标，协调一致并专注于实现真正推动业务在各个层面向前发展的目标。”
围绕目标的思考和讨论应该以任务为导向，而不是被充满平凡任务的待办事项清单所困扰。OKR需要涵盖你关心的主题。
例如，谷歌改变了世界并取得了卓越的业绩，因为它始终围绕其使命为目标：组织世界信息。
OKR的最大好处之一是可以帮助公司实现最积极的挑战性的目标。但在你能取得伟大的成就之前，必须接受失败的可能性。对失败的恐惧会导致员工故意低设目标以确保表面上的成功。或者更糟糕的是，他们可能会感到有压力，于是用说谎来夸大他们的进步。
对于一家公司来说，让他们的团队和员工在冒险时感到自在，并在他们做不到的时候保持诚实是至关重要的。这就是为什么我们建议将OKR与个人绩效评估和薪酬分开。员工永远不应该觉得他们会因为目标远大而受到惩罚。
拉默斯写道：“当公司在谈话中以OKR为中心时会发生什么？重点转移到互相帮助以实现每个人的使命，而不是为不想要或不明确的目标找借口。”
杜尔建议将OKR与CFR系统结合起来。
CFR鼓励员工和经理之间进行定期、诚实的双向对话。这些互动应侧重于进展和未来的改进。认可各种规模的成功也很重要。在实践中，它们看起来像是每月的一对一会议、每周签到或每天在 Slack 上喊一声。你要选择最适合自己公司的方法。
理想情况下，CFR会提高员工的敬业度，并将聪明的声音和想法带到最前沿。