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当前新西兰足球运动员蒂姆·布朗和生物技术工程师乔伊·兹维林格于2016年3月创立Allbirds公司时，他们在鞋类业务方面的经验为零。然而在三年之内，他们就卖出了100万双鞋，估值达到了10亿美元。
创始人将这种出人意料的成功归因于设定超越典型收入和利润目标的明确目标，以及雇用具有不同背景的人——工程师和科学家、设计师和程序员、营销人员和财务专业人士——他们对可持续发展有着共同的兴趣，这是公司使命的核心。或者正如布朗所说：“我们开始以更好的方式制作更好的东西。”
早期，该公司采用OKR管理体系作为建立创新文化的一种方式，以服务于其大胆的可持续发展目标。“他们希望使用OKR来建立文化的愿望非常强烈，”约翰·杜尔说，“它使Allbirds不仅仅是一家鞋业公司，而是一家环保公司。”
Allbirds碰巧将他们的系统称为KIWI（新西兰的特产猕猴桃），以持续改进，这是布朗对新西兰传统的致敬。“我们称它们为 KIWI，但它们是OKR。”兹维林格指出。
例如，一个顶级目标涉及对客户的承诺。这意味着无论何时你从Allbirds购买任何东西，它都是对地球100% 碳排放中性的。支持该目标的主要结果涉及跟踪各个方面的排放目标——从供应链到制造再到运输到零售运营。
也许创始人用OKR测试的最具挑战性的任务是产品创新。对于任何公司来说，创新的过程是出了名的难以预测、控制和衡量。由于强制要求创造力如此困难，许多商业领袖将创新归因于机缘巧合，或者他们希望获得创新而不是在内部建立。
Allbirds需要消除这种创新悖论——如果你试图控制它，你可能会杀死它。“我的信念是，如果你被限制在一个流程中，你就无法发挥创造力，也无法跳出框框。”兹维林格说。
但也许过程本身就是问题所在。兹维林格对流程设计充满热情，他在手机上留下了经典管理大师爱德华兹·戴明的一句话：“如果你不能将你正在做的事情描述为一个流程，你就不知道你正在做什么。”对他来说，管理创新的核心涉及“阶段性控制”的过程，即在从概念到最终生产的特定阶段，给予新的想法、项目和材料以前进的动力。“我们创建了一个创新流程，它有阶段性，然后有围绕它的OKR，确保我们通过特定的阶段推动一定数量的产品。”他说。
这种阶段性控制背后的理论是，公司为一定数量的项目提供资金，以实现每年或每两年推出一项重大创新的目标。“我们知道我们需要准备一些东西来实现这一目标，他们需要达到我们需要为此坚持的标准。因此，我们可以创建一个 KIWI，以符合该创新过程并确保我们处于正确的位置。”
在Allbirds，产品创新包括在材料科学领域的发现。尽管Allbirds的运动鞋采用天然美利奴羊毛（新西兰的标志性出口产品之一）制成，但其他公司大多数鞋子都是由石油副产品制成的。因此，鞋类和时尚行业每年向大气排放的碳约占全球碳影响总量的8%。
由于Allbirds认为这种污染是不可接受的，因此创始人在2016年开始为新的人字拖系列寻找替代材料，新西兰人称之为“詹达尔”。
“我们开始寻找更好的方法来制作它，这真的很难。”布朗说，“这不是关于更多的技术，而是关于回归自然并寻找更可持续的材料。”该项目通过阶段性推进不同的材料和想法，但在可持续性、经济性以及大规模制造的实用性方面存在障碍。
最终获胜的材料是巴西甘蔗，它生长迅速，仅依靠雨水，并且从大气中吸收碳。“它是可再生的、资源丰富的，并且可以产生可持续的鞋底。”布朗说。由此产生的材料被称为甜泡泡，也以一种提供“弹性舒适”的方式贴合人们的脚。
2018年夏天，Allbirds推出了Sugar Zeffers系列人字拖，每双零售价为35美元。与大多数由乙烯-醋酸乙烯酯制成的人字拖不同，该类人字拖在产品生命周期的每个阶段都是环保的。
Allbirds的创新还包括在其位于旧金山历史悠久的电报山社区的总部培养正确的文化。走进去，你可能会注意到的第一件事是，其150名员工（另外100多人在其零售店工作）的空间内没有隔断或隔间。
“我喜欢Allbirds没有围墙，”资深文案撰稿人瑞安·奥维希瑟说，“从本质上讲，它是完全开放的办公室，从比喻上讲，没有等级制度。如果我有什么想法并且我想由蒂姆和乔伊来运行它，那么我就有这个机会。我不必在蛋壳上行走。”
为了让每个人都朝着同一个顶级KIWI努力，产品设计团队和开发团队与可持续发展团队密切合作。正如工程师温斯顿·金所说：“我们的团队很好，很舒适，就像我们的鞋子一样。”办公室的一个角落里，设计师们聚集在窗户和植物旁。“我们有品牌设计师、数字设计师和零售设计师。”初级设计师阿曼达·纳普说，“我们都在做自己的工作，但我们喜欢互相提供最新消息，这样我们就可以了解其他人的观点。”