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在今天这样一个信息爆炸的时代，每天都有大量新知识涌入我们的大脑，使我们遇到很多认知挑战。因为知识量、信息量巨大，所以到底如何接收和认知这些内容，搭建自己的认知模型，就显得特别重要：你必须有一棵认知“树”。这棵“树”，我称为“多元认知模型”。
我们先来看一个例子。
最近有一句话叫作“让听见炮声的人呼唤炮火”。乍一听觉得特别有道理：站在后台的人怎么能指挥战斗呢？他连炮声都听不见，怎么知道炮是从哪里打过来的呢？当然得让前线最能掌握现场信息的人来指挥战斗了！有句古话叫作“将在外，君命有所不受”，也是同样道理呀！
“让听见炮声的人呼唤炮火”这句话出自华为的创始人任正非先生。任正非是一位很了不起的企业家，他把华为打造成了一个值得让中国人骄傲的企业。所以任正非先生讲的这句话，部分人会天然地觉得他是对的。
于是你把这句话抄下来，贴在电脑上，随时警醒自己：作为一个管理者，要让听得见炮声的人来指挥战斗！
但是任总还讲过另外一句话，叫作“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”，核心意思是说，高级干部要只留下脑袋来洞察市场、规划战略、运筹帷幄，而不是习惯性地扎到事务性工作中去；砍掉中层干部的屁股，就是要打破部门本位主义；砍掉基层的脑袋，是要求基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效地做正确，不需要自作主张，随性发挥。
“砍掉基层的脑袋”？你困惑了……不是说“让听见炮声的人呼唤炮火”吗？前线打仗的可都是基层士兵呀！砍掉了脑袋怎么指挥战斗呢？这是不是矛盾了呢？到底应该相信哪一句呢？
这个世界上有没有一个绝对领先的方法论，是能够压倒其他所有方法论的？ 有没有哪个物种是占据绝对优势，没有天敌的？
我认为是不存在的。 这个世界是多元的，有很多要素是相互作用、彼此制约的，没有任何一“元”是能够统治这个世界的，所以你要用“多元认知模型”去认识它。
就像“石头、剪刀、布”这个游戏一样，石头可以砸剪刀，剪刀能够剪布，布又能够包住石头。 这个世界充满了这样的循环，有的时候“东风压倒西风”，而有的时候反过来“西风压倒东风”。
“多元认知模型”最基本的逻辑是： 当你听到一个新观点时， 先试着想一想，它有没有反面的观点，这是第一步。
比如“让听见炮声的人呼唤炮火”这句话，它的反面观点是“不要让听见炮声的人呼唤炮火”。
那第二步是什么？就是思考一下，这个反面观点有没有道理。 如果你想来想去，觉得一点儿道理都没有，那就相当于说，这个世界被前一个观点所统治了。
而我们刚才说过了，不存在绝对正确的观点。一个有道理的观点的反面观点，一定也有几分道理。
比如为什么“不要让听见炮声的人呼唤炮火”这个观点也有道理呢？因为基层最重要的是执行力，决策更多需要高层关注。作为基层员工，随着思辨能力和决策能力的提升及经验的丰富，他会慢慢走向高层。所以从分布上，总体来说基层的执行力比决策能力更强，而高层的决策能力比执行力更重要。
为什么有的时候“不要让听见炮声的人呼唤炮火”呢？因为他们可能没有足够的决策能力，没有支撑其做决策的思维框架和判断标准。
华为还流传着这样一个故事：一个华为的基层员工，也就是一个听得见炮声的人，刚进华为没多久就写了一封万言书发给任正非，说在华为观察了几个月之后，觉得有这么多需要改革的地方……任正非批复人力资源部说：看看这个人有没有精神上的疾病，如果有就赶快去治病，如果没有就辞退。
这是为什么呢？很多基层员工都特别想去指挥战斗，但他们并不具备指挥战斗的能力。所以你就能够发现，“不要让听见炮声的人呼唤炮火”这个观点，至少从这个角度看是有道理的。如果你继续思考，还可能想出更多层面的道理来。
所以当你看到一个观点，你很相信它，但同时你要做两件事：第一件事就是找到这个观点的反面，第二件事是找到这个反面观点的道理。 当你找到能够支撑反面观点的道理时，你才能更全面地认识这个真实的世界。
这个世界上没有绝对正确的理论，没有放之四海皆准的道理，也没有能够让一家公司获得成功的完美的管理方法论。
你接触到任何一个新的观点，任何一个企业家或者管理学者跟你讲的道理，当你觉得恍然大悟、醍醐灌顶的时候，同时要记得立刻去做两件事：第一件事是找到它的反面观点，第二件事是要找到一个能支撑该反面观点的案例或者原因。
让这两方面的观点同时在你心中扎根，你才会拥有全面的认知，能真正认识这个多元世界。这个认识多元世界的方法论，我们称为“多元认知模型”。