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当今世界，商业社会风云变化，政府政策不断调整，市场格局持续动荡，用户需求不断变化，组织之间的竞争愈演愈烈，我们处在一个变革日益迅猛的时代。如何在工作场所中发掘每一个人的创造力，提高下属员工的创新绩效，让创新在每一个工作岗位上落地，是组织管理者特别是人力资源管理者所面临的一个命题。
近年来，无论是轮船建造、汽车生产、工厂装备制造，还是小到纽扣、衬衫、圆珠笔芯，无论是从原材料生产还是到各类制成品，中国制造早已无所不在。有人这样说，若不是中国在制造领域的巨大力量，国际市场上的各类工业产品的价格也许会比现在高出一倍，说不定还无法满足市场需求。但是，各种荣耀的背后，仍然存在资源利用的低效、经济结构不够合理和投入产出比较低。近年来，国际社会中又一次产业变革与科技革命的热潮被推动起来，各个已经走在前列的国家纷纷实施激发实体经济继续增长的国家级战略，希望重获制造业优势。美国政府确立了“再工业化”的国家级规划，德国政府提出国家级战略“工业4.0”；日本政府也把“再兴战略”作为经济发展的重要方向。中国的制造业在经历了由弱转强的奇迹般的快速发展之后，再次提出对于创新的更高要求。
实际上，人类社会已经在从信息化快速走向数字化和智能化，互联网技术更是拓展了信息传播的渠道、方式，大幅度减小了信息不对称的现象，也模糊了组织边界，为企业的管理方式带来了颠覆性的改变，这一现状在新冠疫情下表现得更为突出。这些变化不仅需要新型的组织运营模式，更要求组织利用其隐性和显性资源发挥组织内部的可持续创新能力以长期应对这些改变。组织管理者的领导力应由过去的传统模式变为更能激发可持续创新的领导力。因此，如何通过恰当领导力的建立以促进组织的创新，是在实践中组织管理者所面临的重要命题。
本书著者所在的研究团队对艾欧史密斯（中国）热水器有限公司进行了长期的深入追踪分析调研，发现该公司管理团队重整后的十五年，均维持着每年百分之二十以上的业务增长率，而且每一年都会通过丰富的创新行为持续优化成本和提升品质。在阅读了大量的内部资料、持续进入公司内部参与多次多层访谈和调查后看到，该公司取得这样突出业绩的关键就是全员创新。从内部统计资料可以看到，每年总计都会有近万条的员工创新改进建议提出，其中很多条创新建议都能转化为效益增长，或者成本节约。那么是什么样的管理方法促使整个公司达成令人惊讶的创新？通过内部调查的逐步开展，可以看到，在这样的全员参与创新的实践过程中，公司的实际掌舵人丁威以及公司内的核心管理者不仅通过文化与价值观倡导传播创新理念，表达企业未来发展的愿景，更重要的是身先士卒地参与到创新活动之中，获得了员工从心理上的充分认同，从而也在工作中尽心投入，产生了较高的创新绩效。在这种现实背景下，本研究聚焦于企业的管理者如何以及在怎样的情境下可以有效激发个体的创新能力，从而实现创新。
在学术研究领域，以往关于员工创新方面的各种研究表现出三类方向：其一主要从个体因素出发展开研究，诸如智力、情绪、动机、认知风格、目标导向等（Amabile，2005；Barron & Harrington，1981）；其二主要从个体所处的情境因素展开研究，诸如工作的自主程度、挑战程度、团队学习行为、高管风格、组织中的创新氛围等（Amabile，1996；Zhang & Bartol，2010）；其三主要从综合分析个人与情境因素之间的交互作用出发，在这方面后来出现了许多研究成果。这方面的研究以Amabile的创造力组成理论为主流，主要集中在创新的前因变量的内容研究上，而其间的过程和作用机制仍没有系统的路径。
就国内对于组织创新的研究来说，研究人员对于创新的研究多是来自国外的框架，对于创新相关的变量或模型进行实证验证，确认在中国环境下的适用性。另外，以往研究人员的视角主要集中在组织创新本身上，对于可持续创新的研究成果不多，而且多是来自国外情境的研究框架。Tsui（2006）认为可以通过比较研究检验研究工具的适用性，而且需要探索在不同的文化环境下，会不会还存在一些特别的影响因素。而中国的文化、经济、政治等与其他国家存在非常明显的不同，中国组织创新的影响因素也一定会存在不同。所以，通过比较研究检验研究工具的适用性，探索本土创新产生的机制，需要到本土那些创新做得比较好的企业中去实地调研，以摸索出基于本土开发的创新模型。