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一般来说，数字化是指将复杂多变的信息转变为可以衡量的数字，再把这些数字建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。数字化是数字计算机的基础：若没有数字化技术，就没有当今的数字计算机，因为数字计算机的一切运算和功能都是用数字来完成的。数字化是信息社会的技术基础，现在所提及的数字化指的是企业随着技术进步而采用数字化的创新方式来开展业务。这是从根本上实现转变的过程，是通过技术和文化变革来改进或替换现有的资源。
为了更好地适应持续变化的环境和挑战，在应对不确定性的同时快速做出正确的反应，争取更好地生存和发展，每一个个体都在用自己的方式试图寻找自救的良方。由于移动客户端技术的发展，信息壁垒被彻底打破，移动网络普及使连接无处不在，人、物、信息、现实、虚拟等都可以借助互联网平台，实现跨时空的即时性跨界融合，人人都可以平等地表达自己的价值诉求。移动互联开放、透明、互通、连接的特质也颠覆了以往依靠各种信息不对称盈利的模式，转向更加注重客户价值和人力资本价值。
大数据是数字化生产的能源，大数据是指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。企业通过运用云计算与大数据技术，很多复杂工作都可以通过网络软件得到解决，这样可以节约很多的人力物力以及时间成本。大数据是数字化时代生产最为重要的能源，依托于大数据，能够开发出许多丰富的应用。传统上来说数据的计算、存储方式都是在依托部署在本地的CPU、内存来进行，这样的方式更加安全但是也面临着算力不够或存储不够的局限。云技术可以通过分布式的算法、调动虚拟资源，把闲散的物理资源重新分配利用。消费者就可以通过移动设备接收到企业提供的服务及产品信息，同时也使企业更好地了解和满足客户诉求。
通过数字化技术，实体世界和虚拟世界的融合越来越快，人工智能时代已经开启，未来创新的速度会越来越快，颠覆几乎在每一个领域发生，行业的边界不断被击穿。现在已经不是靠一个点子就能轻易胜出的时代。在这样一个时代，任何战略粗犷、运营粗放的公司都将被市场淘汰。对于许多企业而言，数据化决策不仅仅是指用数据来做运营分析和决策，甚至包括用大数据来进行战略分析和决策。要在这个时代生存下来，企业必须成为行业内的专业选手，认清数字化时代的本质，系统地把握数字化时代商业模式设计的结构，才有可能在战略层面做到游刃有余，才能跟得上数字化时代的发展。企业在不断提升用户体验的同时，让用户感知到“为用户着想”“愿意为用户改进”的态度，激烈的竞争促使企业不断改进来保持竞争优势。
随着数字化给世界的方方面面带来的巨大改变，企业和组织必须适应这些变化，我们需要形成新的组织管理体系，才能够真正应对数字技术带来的新的变化和挑战，并转化为机会。
由于价值创造的主导权将由企业主导转交到顾客手中，因此企业必须开放自己的经营管理体系，以便与顾客合作，配合顾客完成价值创造。工业时代早期经济的稀缺性使得企业可以仅依靠发明和技术进步来创造价值，之后过渡到通过内部质量与生产效率的控制比拼性价比。这个时期企业的经营管理系统几乎是完全封闭独立的。之后，营销成为核心竞争力。企业必须通过市场调研等活动获得顾客价值，或者通过广告宣传影响、引导顾客价值，获得独特的市场定位，此时的系统是半封闭半开放的，企业仍然拥有相当的主动权。然而数字化时代的来临极大地缩短了世界间的距离，顾客越来越容易获取产品、服务、信息和知识，因此顾客越来越不满足于被营销、被服务、被引导、被影响，越来越希望参与并最终主导整个价值创造的过程。
“客户只进行消费，用户同时参与消费与价值创造”，“使用户尽可能早地参与、主导产品开发的过程”，无论是哪个传统行业，其最终的目标都离不开通过互联网/移动互联网技术使顾客加入价值创造的过程中来。
工业时代早期的企业依靠官僚体制进行分工，核心是官僚权力的分配，职能制的出现使得分工更多地建立在专业知识和技能上。大部分企业的组织结构相对清晰且稳定，适合相对稳定市场下的大规模、同质化产品与服务。数字化时代的到来造成资金、技术、信息在全球范围内高速流动，其结果就是组织所面临的外部环境的不确定性急剧增加。美国陆军战争学院1990年将美军在当时世界所处的环境特征概括为UVCA，即uncertainty（不确定性）、volatility（易变性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性），如今被用来描述当前大部分企业所面临的环境。数字化环境下，企业的价值活动在与客户相关的整个价值网络里展开，如何让企业价值在整个价值网络里共创出来？组织的意义不在于组织自己，而是支撑企业的价值活动。因为企业的价值活动在变化，所以组织必须产生全新模式。共生型组织的出现成为一种必然。
组织内不再是简单分工，你必须把部门墙拆掉；你必须让整个企业有高效的内部协作；你必须有能力做数字化的转型。当企业内部的整体效率被释放出来时，这个面对数字化时代的组织，从内部的价值定位上来讲，可以支撑价值活动的变化。
1999年，德鲁克在《21世纪的管理挑战》中谈道：20世纪制造业的体力劳动者的生产率增长了50倍，这是管理作出的最重要的贡献。对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。德鲁克说，预测未来最好的方式就是去创造它。在赋予员工自我管理的同时，企业的领导者要学会靠满足他们的价值观来达成目的，并给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供丰厚的待遇。
企业组织是社会的一个细胞，首要职责是创造经济价值。数字化时代的管理者同样面临着如何承担并处理在隐私安全、社交恐惧、公民责任感等诸多方面的社会责任和社会影响。将数字化时代的社会责任、社会问题转化为创新的机遇。在这个过程中互联互通只是手段，让经济、组织和社会最终服务于“人”、造福于“人”才是最终目的。通过管理让组织和社会始终保持对“人”的关爱、促进“人性”的进步是德鲁克思想真正的核心。随着数字化时代从萌芽转入发展，人们会逐渐认识到数字化给社会层面带来的影响将远甚于经济层面。
组织管理借助数字化正在发生改变，企业将不断挖掘和关注众多小利益，从而汇聚更大的价值。
传统组织内的人力资源规划，通常致力于围绕组织战略与正式结构，实现对组织成员及其工作内容间的有效协调，从而促进组织目标的达成。而数字化情境下，个体的工作角色不再仅仅由工作描述或岗位职责静态定义，组织内即时流转的信息与数据使得个体直面组织，拥有更为广泛与实时的信息资源和动态联结，其工作边界被打破、工作角色更为灵活性。
人际互动与合作也不再仅是自上而下的部门间协同，而更多是面向特定任务或需求的在线快速组队，通过诸如灵活的在线项目群组的形式，自主推进任务的完成。原本静态的分工与整合难以适应在线化情境下的组织人力资源规划需求。由此，数据驱动的动态人才分析与匹配成为在线化情境下更为科学有效的替代性规划思路。
数字化将组织内部业务流程、人员沟通与活动等全链路数据进行在线映射，进而构建了数字化情境下组织，在助力高效人才盘点、排兵布阵的同时，使得内部成员或团队得以明晰其在组织中的具体角色，掌握其对组织的具体贡献与价值，从而更可能感受到工作的意义。
总之，数字化时代的人力资源管理比传统的人力资源管理更能从广大的数据中提取到能够作出决策的参考依据，使人力资源管理工作真正实现量化。企业在管理过程中运用大数据背后有效的数据分析，准确地向企业提出有针对性的管理意见。数据分析能力的发展为管理决策提供了参考依据，使企业能够准确地提升人力资源管理水平，为提高工作效率打下坚实的基础。
在数字化时代，每个员工都可以是一个个性化的“自媒体平台”，如微信公众号。人们都喜欢借助自己的平台来发表对生活中、工作中遇到的各种事的想法，释放压力，寻找共鸣。官方微博的很多关注者最后也会形成企业的社群，而网络的论坛形式其实也是一种构成社群的形态。其实每个人都不仅仅属于某一个社群或部落，基于这样的交叉关系，就容易产生所谓的病毒性传播，这就会构成二次传播甚至是三次传播的基础。借助不同社群成员之间的交集，就有实现自传播的可能性，影响着社会对企业的认知，这些都是对企业无形中的一种宣传，宣传企业文化，提高知名度。企业也可以通过自己的自媒体平台向公众展示自己，或通过招聘环节的宣传来提升企业的形象，打造雇主品牌价值，让员工的归属感和荣誉感更强，工作的积极性更高。
组织需要寻找组织之外面向未来的属性，需要伸出触角，通过与外部世界的强链接，获得更高的系统效率，这就要求管理者建立协同行为。管理者需要建立的基本特征包括多层跨界的知识结构，以及全面多角度的视角。善变的市场或复杂的工作环境促使管理者将全新的互联网思维运用到企业管理中去，预测和评价企业内部人才的能力及知识结构，同时注重从专业化和业务开展的角度去帮助每位员工提升个人能力，进而提高企业的战略管理能力。随着企业向更高级别的发展，管理者还需要增加有关线上运营管理、数字化业务流程管理、数字化财务管理、互联网思维等全方位的知识储备，组织管理跨界能够促进企业业务更好地发展。
数字化将我们带入高速竞争时代。从组织的决策机制来说，一个组织的决策机制定义了这个组织的运行方案方式。面对高度变化的不确定性的市场，先“开枪”、后“瞄准”，在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。
数字化时代企业面临的最大挑战是如何面对海量个性化用户的表达权、话语权、参与权、选择权的崛起。用户已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个用户主权崛起的趋势，所有的企业，无论是电信运营商，还是制造企业、零售企业等，都要转型成为一个用户运营商，实时洞察需求、实时响应、实时满足，从以产品为中心过渡到以用户为中心，从满足规模需求过渡到满足个性需求，从洞察用户需求过渡到实时满足用户需求。
数字化时代很多企业的组织结构从金字塔型转化为扁平化、网络化结构。这样，企业在管理中就需要尽可能满足员工的需求，不断创新，想办法使管理方法更加多元、灵活，并考虑使员工目标与企业目标相结合，使基层员工与企业共同成长和进步，使中高层员工透过创新获得提升管理的启发。