下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
交换理论的基本观点是个体可能需要承担的成本和获益之间的比较，这就是社会交换理论的起源（Li，2007）。在经典的交换理论之中，这个互相交换的活动中，每一方的做法都被理解为理性选择，都是基于各自的某种需求做出的选择，这样的交换活动最终会达成总体价值最大。因此，在这样社会性交换中，最根本的就是收获与成本的互相交换，各方尽力达成收获最大化成本最小。在这其中，参与交换的人们往往存在不同的需求，对其产生实际价值的收获可能是物质方面的，也有可能来自精神方面；与收获类似，成本也会来自物质方面和精神方面。对于参与交换的两边来说，只要他们的收获超出成本，他们之间的交换就会一直延续。然而，假设参与交换的一边收获低于成本，或者两边都属于收获低于成本，那么他们之间的交换行为就不会继续。布劳在1988年的研究中认为社会交换是承担没有细化的未来的责任关系，如果某人对另一人进行帮助或施予恩惠，他在内心会希望能在将来获得对应回报，回报是建立在信任的基础上。
社会交换主要包含四个因素：参与交换的两边各有预定的目标；能够提供给参与交换的另一边某种物品或者某种情感；接受物品或情感的一边可以以另一种物品或情感进行交换；参与交换方预定的目标和通过交换获得收获的匹配性（刘正周等，2003）。
在交换中，两种不同类型的交换的区别在于进行交换的周期、时长、交换内容。经济性的交换本质上是单次的，周期短，容易因利益变化而产生各种可能的变数；而社会性交换一般频次高，周期长，交换的两边容易形成相对平稳的协作关系。在经济性交换中涉及的交换内容一般是物品相关的，而在社会性交换中，在物品之外，常常会有其他交换内容，比如情感、意义感等精神层面的内容。有时也会理解为，相对而言，社会性交换本质上在人性观方面往往更加匹配人们的社会性。
社会性交换的模式包括单个人之间、单个人与组织之间。对于单个人与组织之间的交换模式，在巴纳德的组织平衡理论中就有相关的观点（巴纳德，1938，1948）。在他的理论中，对于组织来说，组织里面和外部环境是否能达到某种恰当的平衡，决定了这个组织是否能继续维持与积极演化。这个理论里面所提到的单个人与组织之间的交换属于内部交换，也就是组织给予个人薪酬、工作环境、文化环境、外部平台等价值，同样需要个人为组织创造贡献以形成对等的价值。这说明，如果一个组织达成了员工关于回报的期望，员工们也会竭力贡献价值以促进组织得以维持和成长。交换可以区分为社会性与经济性，组织对于员工的贡献回报也可以分成对应的两类，经济性的回报包括诸如薪酬、奖金、津贴、福利等，社会性的回报就包括口头或书面的各类表扬、面对困难的鼓励、对于失败的包容、充分信任、恰当的授权、个人成就感的实现、参与公司决策、高质量的伙伴、职业生涯的发展机会、社会责任的承担等。
社会性交换的另外一种类型就是单个人之间的交换。这种类型的交换出现在组织内部，比如上下属之间、个体之间、高管与基层员工之间等。基于行为主义交换理论，对于这种个体之间的交换，可以理解成物质与非物质进行交换的行为过程，而且在此交换之中收益应该大于成本。霍曼斯（1958）的主要思想是：每一边都会希望在交换中能获得一定程度的价值，不是一般理解中的价值最大化；有时候两边在交换中可能也会出现偶尔的不理性交换行为；这种交换行为的对象可能会有物品性的，也可能会有情感、权力感、成就感、归属感等符合某种价值取向的精神领域的交换；两边的这种交换行为不单单是利益的某种互惠互换，这种交换实际上包括了两边在参与交换过程中的全部行为。享有盛名的六大人类社会行为命题就是霍曼斯建立的。在这些行为命题中，理性命题指的是，每一边对某种选择可能的收益与这种选择得到收益的可能性一起最终决定了他是否选择这种行为，这个思路就和佛罗姆在1964年提出的期望理论非常符合。在辩证交换理论中，布劳（1964）提出，所谓社会性交换一定是以交换另一边会不会有积极的响应作为交换能否发生的先决条件。预判另一边能否积极响应我方的交换需求决定了这种交换最终是否会发生。另外，布劳特别补充到，社会性交换往往比较难以对交换两边的权责进行足够清晰的限定，边界一般会比较含糊笼统，这种交换必须要以一定程度的信任作为前提条件。
在社会性的交换之中，广为认知的有两项比较基本的原则，即互惠与公平。
互惠原则指的是交换两边的投入产出都应达到合理的结果，在各自的感受中都应觉得这个交换非常有价值，只有双方都能得益，交换才能继续维持。同质性互惠（Gouldner，1960）描述的是交换在某种统一的情境下进行，或者也可以表述为参与交换的物品基本上比较接近。异质性互惠（Gouldner，1960）所表述的一般是虽然参与交换的物品可能迥异，不过参与交换的两边认同的价值收益不受物品的直接影响，两边都有足够满意的价值收益。Sahlins在1972年提出，互惠性的交换还会有三个特性，诸如：时效性，参与交换的两边对于收益的时间应该会有各自的需求；等值性，参与交换的两边认为投入与产出是等值的，不会存在不能接受的损失；吸引性，参与交换的物品都是两边期望的、具备相应价值。综上来看，对于两种类型的交换，单个个体之间和个体与组织之间，都会有不同类型的交换模式，甚至也会因为情境的不同，存在互相掺杂的同质异质交换。
Wang在2005年的研究中提出，在互惠理论的背景下，个体要尽量以同样或相似的内容或方式回报别人对自己的善意，对怀有善意的人或事，人们会用善意进行回报；对那些怀有恶意的人或事，人们就会针锋相对。当企业或者管理者关心员工或者认可下属的付出时，一定程度上可以获得更多的员工努力投入，获得更多的积极行为。变革型领导风格的管理者，对下属在工作和生活中进行个性化的关怀，下属如果感受到了领导者的善意，就会更加努力地投入工作。变革型领导支持创新行为，为下属营造创新的氛围与空间，下属一般会积极回应，展现出创新行为，进一步地支持管理者提升自我绩效，以回报管理者的善意。
在社会性交换过程中，公平性指的是参与交换的两边都会把各自的投入产出、付出回报等进行横向纵向的比较，希望不会吃亏。对于公平性来说，参与交换的两边，都会通过对于交换规则的分析，持续优化迭代升级，尽力确保能获得最大可能的回报。如果发现了交换中存在对于自己的不公平情况，参与者就会不满意，进而可能会出现各类消极性行为，诸如停止交换行为，在组织内可能体现为消极怠工、传播负面情绪甚至离职以对不公平作出回应（Deutsch，1985；Hatfield et al.，1985）。
如前文回顾总结，社会性交换是一种可能发生在所有情境中的常见行为，在上下级之间、个体与组织之间、个体之间的精神层面的需求交换等都可以用这个理论来分析说明。
心理契约指的是在个体与组织的交换过程中，不包含在正式契约内的隐含的、非正式的期望（Argyris，1960）。总结前人研究，Rousseau在这个定义的基础上对于心理契约的描述更进一步，他认为这就是在正式契约关系的基础上所建立的，关于契约双方的责权，以契约义务和互相信任为本质的信念集合（Rousseau，1995）。
社会性交换对心理契约的作用体现在：在每一位通过面试的候选人在加入组织之前，往往都会抱着对未来组织的许多特定设想，如果组织正好也通过自身机制让这些新加入的人获得预期的收获，让他们认为组织确实履行了心理契约，承担了相应的责任，按照互惠理论，这些新进组织的人自然就会履行组织对自己的心理契约，通过相应努力，呈现个人价值。当然，如果新人认为原先的预期没有达成，心理契约没有获得履行，那么他们就会觉得产出没有获得对应的收益，工作状态就会比较消极，后悔加入组织，甚至做出短期离职的决定，从而拒绝履行组织对自己的心理契约。另一方面，怀特认为这种社会性交换的个人预期强度可能跟他的个人情况也有一定程度的关系（怀特，1991）。如果一个人期望发生社会性交换的意愿度越强，那么就更加倾向按照他在组织里获得的收益多少来衡量他自己的工作投入状态。如果这个人认为组织特别充分地履行了心理契约，非常好地达成了自己的预期，他就会展现出更加积极的状态和工作表现，以对应回报组织对于自己的心理契约；那些个人诉求没那么强烈的人，无论在组织中的收获多少，自己的反应都会比较淡泊，仍然会以高度的责任感完成工作任务。职员们根据自己的个人情况对于组织存在着各类不同的期望，比如丰厚的经济收入、较高的成就感、公平公正的内部体系、友善的员工关系等等；组织希望自己的职员对组织有着高度的认同，非常积极的工作热情，更加高效的工作输出，以及较低的离职倾向。那么当职员们体会到了组织在满足期望方面的尽心尽力，也就是组织履行了相应的心理契约，就会呈现出高绩效的状态，全情投入工作任务。因此，组织在进行制度设计时，要充分考虑到这些理论的现实意义，主动响应员工的合理期望，引导他们对组织发挥出最大的价值。
从动机理论的视角来看，每一个人面对所处的情境做出的选择一般是对于满足自身需求的努力，这样满足需求的推力就是动机，这种动机促使个人更加努力，会起到引导、加强、催化的效果。从个人角度来看，他对于组织能达成约定，安排资源以响应他的需求，是他愿意全情投入工作的动机，由此动机进一步施加影响到他的具体行为。从情感事件理论来分析，情境的变化或一成不变都有可能会引发某种事件，情境中的个体对这种事件的理解会促成他们对于事件的情感判断，进而促使他的态度和行为发生变化，个体所独有的特质又会对这一系列的反应过程产生某种催化作用。根据Zhao（2007）等学者的观点，个体会对组织是否认真实现自己的心理契约形成一种认知，这种认知将会对个体在职业中的情感、态度、行为产生重要作用，也即会导致绩效、组织公民行为等积极或消极结果。
分析管理者领导力对下属行为的影响机制的一个分析视角是把上级与下属之间的互动解释成社会性交换（Bass，1985；Wayne，Shore & Liden，1997）。
领导—成员交换理论（LMX）认为如果给予下属更多的关心、足够的空间以及充分的激励，下属就会展现出对管理者高水平的忠诚和信任，出现更多的互利性的积极合作。变革型领导能成为下属的榜样与模范，描绘积极的愿景，个性化的关怀员工，展现领导魅力，通过领导—成员交换，逐渐建立起信任，进而促使员工获得更高的绩效。
Tajfel在1978年提出社会认同就是某个个体对他所在组织的一种认知，这会因为个体作为组织中的一员而具备相应的身份，从而拥有价值感或者情感认同。Hogg和Terry在2000年的研究中提出社会认同理论，是指特定群体成员对属于特定社会群体类别的个别特征的理解与判断，和个体的自我理解与判断形成了关联。Knippenberg等在2000年研究中也认为，所谓社会认同就是个体把自己归属为某个特定组织成员的过程，也就是通过理解与寻找个体自身与该组织其他个体之间的共同特征，逐渐产生了社会认同。Turner在1979年把社会认同理论进一步延伸到社会分类理论中，这种富有价值的探索行为加强了社会认同理论的体系化。
社会认同最早来自对于一个组织成员身份的确认，人们总是希望能够获得组织的正向认同，这种认同往往是在来自组织内/外相关的相互比较中产生的。如果没能获得足够的认同，人们往往就会离开这个组织，或者在组织内建立区分。建立区分的一般的条件在于，个体认同组织，组织内/外是可以进行比较的。Tajfel认为某些组织的意识可以非常有力地作用于个体的态度与行为。
社会认同本身是通过分类、比较、积极区分逐渐建立的。Turner（1985）提出个体一般会自发性地对所面临的事项进行归类，所以自然而然的，个体就会把身边的其他人分成圈内、圈外。在这个过程中，也会把自己归入一个类别，认为某些特征是这个圈里共同具备的。而比较就会使分类的意义更加突出，通过对圈子的不同特征的比较，人们往往会在某些方面放大圈子之间的差异，而对圈内的成员给予更加正向的评价，也就是会从认知、情感、行为上认同自己所在的圈子。也正是这种积极的认同，使得人们为了满足某种需要被尊重的需求，在圈子里特定方面，展现的更为突出，表现出积极区分。
在Tajfel看来，社会认同是一个动态的认知过程，是个体对所在组织类型的理解以及个体自己对于所在其中的归属感的判断；具备这种理解或判断后，个体就会将组织类型的特性与个体自己的特性进行关联，最终使得组织类型的特征逐渐成为个体自己特征的一个部分。从以上的分析可以看出，社会认同是组织中每个成员对自己的态度和行为进行规范的心理依据，如果每个个体比较好匹配这个组织的规范，就能比较容易留在群体内，或者获得较大的发展机会。
在Damanpour于1991年的研究，以及Anderson、De Dreu和Nijstad在2004年的研究中，都是将团队创新归入组织创新的范围，对团队创新自身的研究缺乏深入系统的分析。West（2002）根据“输入—过程—输出”的逻辑结构提出了一个创新综合模型。如图2-1所示。
图2-1 创新综合模型
作为输入角度，在个体变量的分析方面，主要包括人口统计学变量、动机类型等等；在组织方面变量的分析中，包括人际关系、团队结构、组织文化、领导行为等等。作为过程方面，即中介变量，为支持创新、发展组织成员技能、澄清团队目标、参与决策制定等。对于输出结果性变量，常见个体层面的研究变量包括：工作满意度、组织承诺、离职倾向等；组织层面的研究变量有：顾客满意度、管理效率、创新绩效等。
West的综述中强调了一些固有特征输入，忽视了融合、演化等动态发展的过程。本研究参照West的模型将此框架迁移为个体创新的综合研究框架，从演化的视角探讨员工创新影响因素，并向前探寻促进演化的关键前因变量。
创造力组成理论，在有些研究中被称为成分理论（Amabile，1983，1988，1996），是专门为创造力的研究而建立的理论，在这个理论中，主要说明了创造力产生的过程以及会对其产生作用的外部因素。在Amabile的组成理论中，创造性过程来自：与个体所处情境直接相关的专业技能，与创造力水平直接相关的个人能力和内在动机。如图2-2所示。
图2-2 创造力组成理论简要描述
从模型中可以分析发现，能刺激创造力的因素包括：完成工作的自由，工作中积极挑战的感觉，鼓励开发创意的主管，设定愿景鼓励创新并支持创新的主管等（Amabile et al.，1996）。
关于情感是否以及如何与组织中的创造力关联仍是个问题，Amabile（2005）把情感视为创造力组成理论的一个精细化部分，其中包括了情感以及引发情感的日常工作环境中的事件；其次，他在这个理论中描述了一种新联系：工作所处的环境如何影响创造相关的程序，这个程序又如何影响创造性的反应。如图2-3所示。
图2-3 情感：创造力组成理论的一个精细化部分
资料来源：Amabile et al.，“Affect and Creativity at Work”，Administrative Science Quarterly，2005（50）：392.
虽然对于领导力和员工创造力相关的研究越来越多，但总的来说，目前仍然还不够深入全面，没有一个基本框架能把影响员工创造力的领导力各个研究角度都包含进来，以便衡量领导力在创造力产生中的角色。在周京2010年出版的一本著作《组织创造力研究全书》中，Tierney提出了一个创造力与领导力综合模型，尝试将领导力影响员工创造力的研究进行整合和归类。如图2-4所示。
图2-4 领导力—创造力模型
通过这个模型可以看出，当领导力的各个要素影响到员工以及情境的认知、动机和能力时，创造力便被促进发生。这一模型认为领导者可以对情境和员工系统都施加影响，同时这两个系统也可以影响彼此。