下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
这天上午，阿捷他们正在开Scrum站立会议，老板Charles走了过来，似乎有什么事情。但为了保证自己团队的站立会议不受外人的打扰，阿捷仅仅礼貌性地点了点头，示意大家继续。
阿捷暗想，根据Scrum规则，我们正在开会的这些人，都是真正参与到当前这个Sprint的人，都是有承诺的！换句话说，我们都是“猪”，而其他人只能是旁听者，充其量就是“鸡”了。所以即使是老板来，也不能破坏这个规则。作为一个团队的Scrum Master，要真正承担起“牧羊犬”的角色，保护自己的团队不受外来打扰。没办法，即使是老板，在这会儿，也得遵守规则！
Charles不仅没有打断大家，还饶有兴趣地站在一旁听起来。看到老板没有打断大家，阿捷悬着的心才放下了。
还好，今天的会议只花了8分钟，因为项目进行得很顺利，大家没有提出任何阻碍项目进展的问题。也就不需要在每人说完后，再单独开一个解决问题的短会了。
“你们现在是每天都开这个会议吗？”还未等阿捷开口，老板已经率先发问了。
“是的！这样我们能够随时随地沟通，及时地解决问题。”阿捷有点忐忑不安，不知道老板葫芦里面卖的什么药。
“这是你自己的感觉呢？还是大家的？”
“我们大家都这么认为的！”
“你们白板上画的图是干什么用的？”老板指着那个燃尽图问。
“这个叫Burndown Chart，也叫燃尽图。是Scrum里面，用来跟踪每个Sprint剩余工作量及趋势的。”
“哦？也就是说，你们现在真的在搞Scrum？”老板的话锋突然一转。
“是！”看来没有不透风的墙，自己是准备先斩后奏的，这还没奏呢，老板就主动来了。阿捷刚刚放下的心又给提起来了，不知道老板什么意图，没敢接话。
“尝试新东西，总是好的。但一定要有结果、有效果才行。”老板向来都是以结果为导向的。
“嗯”，阿捷唯唯诺诺，刚才开站立会议时，说啥也不搭理老板的那股子劲头早被抛到九霄云外了。
“好吧，我今天正好还有点儿时间，你就给我讲讲这个Burndown Chart吧！”
看到老板没有责备的味道，还对Scrum饶有兴趣，阿捷顿时来了精神头儿。“Burndown Chart，用来展示剩余待完成工作与时间关系的图形化表达方式。你看，未完成工作量标识在纵坐标轴上，时间标识在横坐标轴上。可以用它来预测所有的工作是否能够按时完成。”
“理想的情况下，曲线在Sprint的最后一天应该达到零点，有些时候会是这样，但是大多数情况不是这样。重要的是它体现了团队在相对于他们的目标的实际进展情况，这里体现的并不是目前花费了时间的多少，而是仍剩余多少工作量，开发团队距离完成还有多远。如果此曲线在Sprint末期不是趋于零，那么开发团队应该加快速度，或简化、削减其工作内容。此图表也可以使用Excel表格管理。我们认为在白板上画出来更为简单直观，并且可以用笔随时更新，比电子表格更快速、更可见。”
“嗯，你怎么知道每天剩余多少工作量？”
“每天下班前，我们每个人对自己负责的任务，给出一个还需要多长时间才能完成的估算。然后，把所有任务的最新估算值，累加起来，就是整体的剩余工作量了。譬如，截至今天，我们还需要170小时，那我们就在这个图上170左右的位置标注了一个点，用直线跟昨天的剩余多少工作量点连起来。时间一久，这个实际曲线就出来了。”
“我一开始还以为这里记录的是你们实际花了多少时间呢！”Charles自嘲道。
“不是，在Scrum中，不关心已开销的时间，不是做时间跟踪。从另外一个意义上讲，这体现的是一种信任，相信每一个人都会尽心尽力地做好自己的本职工作。如果我们跟踪到这么细的话，就会引入微观管理，不仅会花费更多的时间，而且还会降低团队的士气，反而得不偿失。”
“有一定道理！”Charles点头表示赞同。
“从这个燃尽图上，可以看出来很多问题。”阿捷准备好好给老板“推销”Scrum知识，拿出笔在白板上画了一个图。
“你看，如果这个燃尽图是这样的一根直线，有两种可能。”
“第一种可能，在这个Sprint中，团队一直没有开始工作，在忙于其他事情；第二种可能，虽然已经开始工作，但大家没有给出剩余工作量，没有及时更新Sprint Backlog。”
“再来看这个图，这可能是三个原因造成的：第一，开发团队或者其中的几个人受到其他事情的干扰，没有真正工作于当前Sprint Backlog；第二，同样有人没有及时更新Sprint Backlog；第三，当前Sprint中的任务太多、太难，无法完成。”
“还有这个图，这说明要么开发团队在加班工作，要么工作过于简单，才会提前结束。”
不知不觉中，已经过了午饭的时间。阿捷的肚子早就开始咕咕叫了。
“该吃中饭了吧！我们以后再聊，今天收获还是挺大的。”Charles表现出从未有过的谦虚。
“嗯，对了，Charles，你今天找我是不是还有其他事情？”
“我找你，是想了解一下你们这个团队的情况。因为你接手这个团队也有几个月了，我想看看情况到底怎么样？这样吧，你什么时间安排一个会议，我跟大家一起座谈一下。”
“好的，你看这个周四下午1：30到3：00，怎么样？我们那会儿是每周的例会。”
“你把这个时间段告诉秘书李文吧，让她给我book一下。”
“OK！”
周四下午1：30，黑木崖会议室。
阿捷先做了一个开场白。
“今天，Charles来参加我们的会议，主要是想跟大家座谈一下，大家有什么想法、有什么问题都可以提出来，不要有包袱。Charles平时比较忙，这样的机会不多。这之前，Charles跟其他几个团队做过类似的座谈，主要是想收集一下大家的意见和建议。平时大家遇到的任何疑惑，我不能回答的，这次大家可以问问Charles，他站的角度更高，得到的信息也会更充分。好，我们开始吧。”
Charles清了清嗓子说：“你们这个团队呢，过去的一段时间发生了一些变化，这些你们都是知道的，我也很想了解一下大家的想法。最近一直很忙，所以我也有一段时间没跟大家进行交流了。我的目标是至少每个季度抽出一段时间，跟每个团队做这样的一个交流。大家一定要放开！”
大家都低着头，各自盯着自己前面的桌子，默不作声。
“嗯，没人说啊，那我就点将了。”气氛有些紧，Charles只好点名，“大民，你是老员工了，你先说吧！”
“哦，我其实也没什么可以问的。要不你给我们介绍介绍美国总部那边现在都有什么新动向吧。”
“为了降低研发成本，美国那边正在考虑把更多的项目拿到美国以外去做。这有可能是咱们北京、上海或者成都，也可能是印度的班加罗尔，这些都还未下定论，我们的优势是员工稳定，以及多年的技术积累；印度那边，据说流动性非常大，通常两年左右，做一个项目的人就基本上会换一遍。”
“那我们跟印度比，哪边的成本低呢？”大民接着问。
“这几个地方相比，北京的最高，上海次之，成都跟印度差不多。不过，相差也不是很大。我下月初就去美国参加一个会议，讨论海外项目的问题，到时候就该有结论了。所以呢，你们不用担心，肯定会有活干的。”Charles提到去美国转移项目，就神采飞扬起来。
“作为一个普通员工，我们的职业发展路径会是什么样的呢？”阿朱提出了一个非常现实的问题。“现在好多老员工都达到了C级别，要到B级别，非常难。咱们北京目前还没有一个人是呢！”
“我们目前正跟HR的人探讨这个问题，一个方案就是在C和B之间增加一个级别，叫C++。那以后，目前是C的人呢，可以先朝C++发展。另外，我也在争取美国的批准，给咱们这边增加几个B级的名额。我这次去也会讨论这个问题。此外，到了C++级别的人，可以向两条道路发展，一个是管理道路，一个是技术路线。只有选择技术路线的人，才有可能进入B级别，一旦你选择了这条道路。那你就不能轻易地转向管理道路。我不是说没有这种可能，但可能性只有5%。所以，做选择的时候一定要想好。”
“那一个新员工需要多长时间才能到B级别呢？”小宝非常关心这一点。
“你刚进来时肯定就是D了，如果你表现稳定，应该每两年就会升一个级别，还是很快的。”
“噢，还是很久的。”小宝接着小声嘀咕了一下，“来外企也得论资排辈！”
Charles不知道是不是听到了，跟着加了一句：“其实，这也不是一成不变的，如果表现突出，也会很快升级的。你看阿捷，现在已经干起了管理的工作。所以你们要定好自己的五年目标，五年之内只要你一直朝着这个目标努力，一定会上一个台阶的。”
阿捷尴尬得笑了笑。
“那我们该怎么发展呢？”小宝接着问。
“每年年初不是让大家都定义自己的个人发展计划和MBO（目标管理）吗，那么你的发展目标就要按照这个来，当然了仅仅完成这些，只说明你达标了。还不能算是表现突出，要想出彩，你需要有延伸性目标才行。也就是要有额外的更高层次的目标！”
“其实，不仅你们要定一个目标，定一个发展计划。我也一样，我也要发展，我也要定这个目标。”Charles接着说。
“我们这几年来，一直在朝着收支平衡的目标努力，不知道这个季度情况如何？”小宝提出了一个非常现实的问题。
“嗯，这个季度还差一个月，目前我们的订单已经完成了60%左右，应该还是可以完成目标的。所以，大家一定要有信心。”
“可是老板，中国大陆的通信行业，包括咱们公司，每到年底前的这个月，因为大多数客户都在做年终财务汇总，而下一年的预算还没有定下来，基本上不可能再有多少预算的，所以通常订单都会是非常弱的。我想您肯定比我们还清楚。所以我的问题是我们怎么可能在这样弱势的一个月的时间内完成剩余的40%的订单目标呢？”别看小宝加入Agile公司没多久，可是分析得入情入理，大家不禁点头称是。
“So what？（那又怎样？）”Charles显然被激怒了！以前只有他挑战别人的，却从来没有一个员工当着这么多人的面挑战自己！“你们只需要做好自己的工作就行了，干吗关心这些？这跟你们每天要做的工作有关系吗？”
“可公司领导层不是一直提倡和鼓励我们底层员工要关心公司的发展和公司的状况吗？”小宝很少一根筋的，这时不知道怎么反而愈发来劲了。
一阵沉默，令人难以忍受的沉默。
“咚咚……咚咚……”有人敲门，“请问你们用完会议室了吗？从3：00到5：00，我已经预订了！”
真是及时啊！所有的人都得到了解脱，大家飞速撤离黑木崖。
1. 作为一个经理，宁讲错话，不讲假话。假话一旦揭穿，底层员工再也无法信任上层经理。因为信任一旦被打破，就再也建立不起来了。
2. 作为一个员工，一定要有自己清晰的职业规划，这是每个人自己的事情，不能依赖别人。公司作为一个商业体，能够考虑个人的成长固然好，能够将员工的个人发展与工作相结合，这样的公司一定是好公司。所以每个人都要充分利用业余时间，充实自己，人与人之间的差距，往往就是下班后的1～2个小时的时间决定的。
3. 每年回顾一下，如果你不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西。
燃尽图
现代管理学之父彼得·德鲁克说过，如果你没有办法度量，你就无法管理；你无法改进那些你无法度量的东西。燃尽图是Scrum里最重要的一张图，一图抵千言，从图形中燃尽曲线的走向，能暴露很多问题。
燃尽图是对过去状态的展现，并借以预测未来的趋势；燃尽图显然无法做到精确的预测，事实上也没有任何一种方式能够做到；它最大的好处是简单并且实用，如同极限编程中的简单原则。
燃尽图可直观地暴露可能存在的问题，由燃尽图的异常，或者说与理想曲线的偏离，可以发现进度超前/滞后，任务过载/不饱和，需求颗粒度过大，任务估算不准确，需求变化，进度更新不及时等诸多问题。
燃尽图使用什么工具不重要，阿捷用了Excel以及物理白板，最关键的是可视化，可视化可以让所有人都能看到，并且醒目显眼，只有发现了问题，然后才是解决问题。
领导者至关重要
爱德华·戴明说：“人们已经在做他们能够做到的最好，问题在于系统本身，只有管理者能够改变系统。”敏捷是一场转型，甚至是一场变革，决策领导层要引领变革，纯粹的自下而上的变革，最终会遇到重重阻碍。高层领导思维模式的转变至关重要。
本章中阿捷与Charles的第一次对话，成功地吸引了Charles对敏捷的兴趣，但随后的会议并不成功。作为敏捷转型的引领者，阿捷需要定期的、主动的、有意识、有技巧的与高层领导沟通，并努力将高层领导拉到转型的大船上来，获取高层领导的支持，这往往是敏捷转型过程中最重要，也是最难的却永远绕不开的关键所在。
阿捷在站会时明确的划分团队成员是“猪”的角色，Charles是“鸡”的角色；“猪”和“鸡”的角色划分，有助于了解，什么时间，需要什么角色，做什么事情；但需要注意的是，不要变成了我们和他们。
Charles在面对质疑时，忍不住发火，管理层的愤怒和羞辱是会传染的。如果高级经理喜欢骂人，下级管理者也会这样做。
面对挑战，管理层如果以开放的心态去对待，兼听则明，不仅可以将其认为是对自身改进的一次机会，还可以将员工的积极性调动起来，将业务遇到的危机，转化为团队奋进的动力，这里Charles处理的方式有些欠妥。
如何开好一场会议
与Charles的会议效果并不好。如何开好一场会议呢？会议是否能够开的高效，是否达到了目的，实际上是组织文化的反映。
这场会议的主题，从一开始Charles说的了解团队和项目情况，到阿捷开场说Charles想了解大家的想法和问题，从大民说介绍一下美国那边的新动向，到阿朱问职业发展路径，小宝又抛出来收支平衡的目标，这是典型的会议目的不明确，跑题，过程缺乏控制、参与者思想不统一的表现。
要明确会议的目的。阿捷显然没有想好如何借助这次会议来达到自己和团队的目的，而简单把这次会议当成了Charles布置的任务。
不召开没有准备的会议。根据目标，设计预期的会议过程，进行相应的会前准备。会议召开之前，必须要精心策划，明确主题，确定日程安排，参与人员、以及每个不同人员的参与度和预期作用，会前明确告知每个人需要提前准备的内容。
会议的形式有务实和务虚两种。具体是哪种，关键在于主持人期望达到什么目标，文中的会议形式上是务虚的座谈，但实际走向变成了务实，是典型的没有统一所有与会人预期的问题。
会议要有目标，以及对应的产出物，正因为这次会议没有明确的目标，结果草草收场。
关于会议，可以学习亚马逊公司的开会模式、三星公司的开会法则以及《向会议要效益》系列丛书。
附：三星公司的开会法则有不同版本，这里列出一个较为流传的版本。
________________________
________________________
________________________