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在华为公司内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次说过如下这番话：
（1） 财务人员如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
（2） 财务人员必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
（3） 没有项目经营管理经验的财务人员难以成长为CFO（首席财务官，Chief Financial Officer）；
（4） 称职的CFO应随时可以接任CEO（首席执行官，Chief Executive Officer）。
任正非的这番话，可以提炼出一个核心思想，就是财务人员要 懂业务、融入业务 。融入业务、服务业务，是华为公司对财务人员的基本要求。为此，华为公司甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。任正非明确要求：“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，形成混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使企业推行的LTC（从线索到现金，Lead to Cash）、IFS（集成财务管理系统，Integrated Financial Management Systems）能真正发挥作用。”
“从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。”用任正非的话说，这么做的目的是“在财经组织里加入一些沙子，形成混凝土，而非取代财务人员。当然，换岗的业务干部要先通过会计考试”。
财务人员融入业务，已经是普遍共识了。但好说难做，融入业务的具体路径有哪些呢，如何才能快速实现呢？任正非给财务人员指出了三个方向。
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握财务整体工作，最好的选择是做项目财务。一个项目做下来，项目财务人员相当于经历了一个小企业完整的经营周期，历练全面且贴近业务。多经历几个这样的项目循环，可为财务人员转型成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合企业业务实际进行，财务分析报告要从服务业务的角度编写，否则其作用就会很有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题、找出对策、落实责任、到期考核。这样做下来，财务分析自然会突破财务管理的范畴，成为经营管理工具。
方向三：参与计划、预算、预测
计划与预算是什么关系？计划是龙头，制订计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让懂业务的人来带领。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。 计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。 财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。
《华为基本法》第八十一条规定：“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。”
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于企业做出正确的决策，可以优化企业的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测，预测准确与否，从某种程度上讲，也是检验财务分析效果的标尺。
如果财务人员不知道该如何了解业务、融入业务、服务业务，不妨从任正非指明的这三个方向入手，点滴积累、日拱一卒。