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核心理念1：如同医生看病一样做财务分析
我们做财务分析的目的是什么？对此我常用一个比喻来说明，财务人员给企业做财务分析，就像医生给病人看病。做检查、下诊断、开处方，这是医生看病的全过程。财务人员给企业做财务分析的过程，可与医生给病人看病类比。
试想一下，财务人员做财务分析，一开始是不是先“做检查”呢？都检查什么呢？自然是检查关键的财务数据。为了方便评价，财务人员先要给待检查的财务数据找一个参照系，如过往同期的数据（同比）、上个月度或季度数据（环比）、优秀同业数据（标杆）、集团内兄弟企业数据，两相对照，看看这些数据是变好了，还是变差了。变好的，可以叫亮点；变差的，叫暗点。 查找变好的和变差的财务数据的过程，实际上就是识别企业价值和发现经营风险的过程。
财务人员针对自己工作的企业做财务分析，不用过多地识别企业价值。企业有没有价值、有什么价值，相信财务人员心里有杆秤。如果财务人员站在企业经营管理的角度来做财务分析，更多的应该去识别企业经营当中存在的问题。具体言之，财务人员应透过异常或异动的财务数据把问题“准确地定位出来”。
为什么这么讲呢，因为有些问题是具有隐蔽性的。虽然这些问题也会体现在数值的不利变化上，但诱因不见得就是我们看到的表象。
举个例子来说明：
企业销售收入大幅度下滑，板子是不是该打在销售人员身上呢？如果你这么简单定位，很可能会错怪好人。产品卖得不好，不见得就是销售人员能力和责任心出了问题。如果企业产品质量有问题，销售人员怎么可能把产品卖得好呢？如果产品在研发设计阶段就出了问题，销售人员又怎么可能把产品卖出去呢？一股脑地把销售业绩下滑的责任都推到销售人员身上，很可能会把企业真正的问题掩盖起来，如忽视了研发层面、生产层面及采购层面的问题。
看到有问题的财务数据，财务人员要深入挖掘数据背后的业务原因。这个挖掘业务原因的过程就是“下诊断”的过程。
等财务人员把企业的问题都找出来了，定位清楚了，接下来要做的就是“开处方”。医生开处方，是为了治病救人。就财务人员做财务分析而言，一旦发现企业经营管理当中存在问题，就应该想办法，提出解决措施及建议，目的是把问题解决掉。所以，财务人员做财务分析像极了医生给病人看病，同样是做检查、下诊断、开处方三部曲。
核心理念2：围绕“财务金三角”做财务分析
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看到这里，可能有人会问：“‘做检查’的时候都检查哪些方面呢？一个企业的财务数据很多，三张会计主表涉及的数据加起来有100多项。这100多项数据，我们需要重点关注哪些呢？”针对这些问题，我给大家一个简洁明了的建议， 重点关注“财务金三角”，围绕“财务金三角”做检查。
“财务金三角”并非会计专业术语，它是用一个形象的比喻来解读企业的财务表现。那么，“金三角”是哪三个角呢？
第一个角，增长性。
第二个角，盈利性。
第三个角，流动性。
我们都知道三角形具有稳定性，“财务金三角”能稳定什么呢？它能稳定企业的价值，如图1-1所示。
设想一下，一个企业如果能同时做到增长性、盈利性、流动性都好，那么这个企业就是个具有较高价值的企业。
增长性 是指企业业务规模的扩张。企业一旦停止了业务规模的扩张，止步不前，就可能陷入危险境地。逆水行舟，不进则退，这一点在企业发展的道路上表现得尤为明显。企业业务规模的扩张，主要看销售收入的增长，确切地说，应该看主营业务收入的增长。
图1-1 “财务金三角”
盈利性 体现在两个方面：一是企业层面的盈利性，即净利润的大小；二是产品层面的盈利性，即产品毛利率的高低。我们当然希望企业盈利，企业的产品也盈利。如果一家企业的产品盈利，但企业不盈利，这说明什么呢？很可能意味着企业管理效率低下，企业有必要在管理上挖掘潜力，把管理费用、销售费用降下来。如果企业不盈利，企业的产品也不盈利，那么这样的企业应尽快谋求转型。产品不盈利，说明企业没有市场竞争力，若转型也存在困难，则企业很可能会面临破产与倒闭的危机。这样的企业建议及早撤出市场，撤出越早，损失可能会越小。
流动性 主要看三点。一看 现金流 是否健康。企业财务数据的内核是什么？一句话：有利润的收入，有现金流的利润。企业经营不能只谋求盈利，仅盈利是不够的，还要赚钱。赚钱这个词很有内涵，它本身不是会计术语，但它是两个会计术语的组合，即利润和现金流。实现有现金流的利润，这才叫赚钱。二看 资产周转 。一家企业资产周转速度快，往往意味着管理规范。三看 负债率 。我们应重点关注企业的负债率是否维持在合理的水平。这里并不是说负债率越低越好，在市场拓展期，企业适当举债是有利于实现快速扩张的。当然，也不是说负债率越高越好，负债率太高，企业可能会有债务风险。
围绕“财务金三角”做财务分析，这一思想非常简洁，也很明确。如同医生看病一样做财务分析，围绕“财务金三角”做财务分析，这两个理念都很形象生动，希望这两个理念能帮助大家理解财务分析的真谛。