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企业的利益相关者，主要是那些在企业发展过程中能对企业生产经营活动产生重大影响的团体或个人。任何一家企业都不可能作为单一个体脱离于整个社会或是周围的环境，企业的发展离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、债权人、供应商、员工、客户或消费者、政府，以及企业所在的社区等。企业不仅要为股东利益服务，也要保护其他利益相关者的利益。因为它们都是企业的资源，对企业的发展有着重大的影响。
企业的发展到底靠什么？这些年来，大家总是强调管理，那管理的真谛又是什么呢？我认为，管理的真谛就是企业的利益相关者有没有积极性，尤其是员工（包括企业管理人员和普通员工）。员工有积极性，企业就有可能做好；员工没积极性，企业就很难做好。员工的积极性靠什么？那就是工作所带来的精神和物质层面的需求满足。
企业应是员工“乐生”的平台，要创造条件让员工可以通过努力实现梦想、收获幸福，要让辛勤工作的员工未来生活有保障。通过共建和共享，要让员工感到有未来、有希望、有奔头，这无论对个人、家庭，还是对企业、社会来说，都有非常重要的意义。其中的关键是什么？是机制，即企业效益和员工利益之间的正相关关系。换句话说，企业效益增加了，员工待遇就提高；企业效益减少了，员工待遇就降低，这就是共享机制。过去，一些国有企业（简称“国企”）缺乏这样的机制，干多干少一个样、干和不干一个样，员工没有积极性，企业适应不了市场竞争，导致企业经营陷入困难，最后只能走向政策性破产的道路。
共享机制不是平均主义，更不是“大锅饭”。共享机制的出发点是社会的公平正义，强调企业员工、技术骨干等人力资本通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。在分配制度上提升效率与保障公平，是社会稳定发展的必然要求，也是推进共同富裕的必要手段，但是，这并不意味着整齐划一的平均主义。中央财经委员会第十次会议指出，“扩大中等收入群体比重，增加低收入群体收入，合理调节高收入，取缔非法收入，形成中间大、两头小的橄榄型分配结构”。在收入分配中，初次分配是最基本的分配，所存在的问题要通过再分配和第三次分配来补充。所以，要打造庞大的中等收入群体，形成橄榄型分配结构，我们首先需要在初次分配上提高效率、保障公平。
赋能人力资本，共享发展，是新时代企业发展的必然要求。在技术迅猛发展的今天，如果掌握知识的人力资本无法共享企业创造的财富，企业就很难有活力。因而在财富分配上，企业要引入共享机制，既要照顾股东等企业所有者，也要照顾企业经营者和劳动者。“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础。企业财富既离不开资本投入，也离不开经营者努力和员工创造。在进行收入分配时，企业要在三者之间平衡，既要考虑所有者的利益，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀经营者，让他们充分发挥管理才能，尽心尽力地做好经营，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好；还要照顾好广大员工，因为企业的财富是由他们劳动创造的。
企业中的创新往往是机遇与风险并存，因而需要建立创新者承担风险并共享收益的机制。全要素生产率的提高来自创新，包括技术创新、机制创新等。但是，创新从来不是所有企业齐头并进的，而是创新成功的企业进入并生存下来，创新不成功的企业退出，甚至死亡，创新就是在这样的动态变化中发生的，这就是经济学家熊彼特所说的“创造性破坏”。有关美国的经验研究显示，企业之间生产率竞争所引发的进入与退出、生存与死亡机制，对全要素生产率的提高来说大约有1/3～1/2的贡献。因而，这就需要将具备关键创新能力的企业家、技术骨干纳入初次分配的共享机制，与资本所有者一起承担创新风险、共享创新收益。
可见，要有效调动资本所有者、经营者、劳动者、技术骨干等各方的积极性，就要建立共享机制，提升企业活力，做大“蛋糕”。我亲历了过去40年的国企改革，对其中的机制改革这一主线有很深的体会。改革开放初期，我们尝试了放权让利、承包经营责任制、股份制改造等。在此过程中，为了解决平均主义和“大锅饭”问题，我们又进行了“劳动、人事、分配”三项制度改革，我称之为“老三样”。它着眼于提高效率，主要解决的是“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题，奖勤罚懒，实现“能上能下、能进能出、能增能减”的效率改革。经过多年的改革，大部分国企的内部机制发生了显著变化，比如与工效挂钩的分配制度、对管理层的年薪考核制度等，调动了国企干部和员工的积极性，推动了国企快速发展。进入新时代，国企面临高质量发展的新要求，技术创新在提升生产力、参与全球竞争中的重要性日益凸显，“增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”被提升到了前所未有的高度，进一步深化改革成为必然要求。
经过党的十八大以来在理论和实践上的大量探索，国企改革聚焦三件事：体制、制度、机制。体制改革要处理好国有经济、国有资本、国有企业之间的关系，制度改革要处理好所有者与经营者、决策者与执行者之间的关系，而机制改革要处理好企业效益和经营者、劳动者利益之间的关系。目前，国企在体制、制度改革上都有比较清晰的办法，而在机制改革上仍需要进一步发力。所以，我一直呼吁在企业中推行共享机制，即通过建立员工持股、科技型企业股权和分红激励、超额利润分享等中长期激励机制，让人力资本能在一定程度上参与财富的分配，这是推开国企改革的最后一扇门。
在国企改革三年行动中，提升国企活力和效率，是八项重要工作之一，也是改革发展的终极目标。例如，建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向有突出贡献的人才和一线关键“苦脏险累”岗位倾斜，支持更多国企根据实际情况统筹运用各类中长期激励政策，等等。把这些政策用好，对国企吸引和留住优秀人才来说大有帮助，也有利于创造更好、更多的创新成果，不断提升企业的核心竞争力。
这几年，我有机会接触不同类型的企业，并与企业家进行深入的交流，这让我进一步体会到，机制不仅是解决国企效率问题的关键，也是解决混合所有制企业、民营企业（简称“民企”）发展问题的重中之重。发展势头好的企业往往是内部建立了一套科学有效的机制，并将自身打造为与员工共享的发展平台。杭州海康威视数字技术股份有限公司（简称“海康威视”）是一家混合所有制企业，通过不断探索符合市场经济背景和企业自身经营状况的共享机制，海康威视获得了高速发展，成为全球安防行业的龙头企业。成立初期，海康威视出于发展的目的引入自然人股东，2007年自然人股东转让16%股份给当时的管理层和核心团队，开始实施员工持股。海康威视上市后，从2012—2021年实施了五期限制性股票激励计划。通过持续扩大股权激励的覆盖范围，海康威视努力让处于不同层级序列的员工共享发展成果，反过来，这也促进了公司业绩的达成和公司价值的持续增长。伴随着发展进入新阶段，海康威视以视频技术为核心，布局了智能家居、机器人、热成像、汽车电子、储存业务五大创新业务。海康威视的新业务探索出一种出资跟投与股票增值权相结合的新模式，集团及创新业务子公司人员均有机会参与，实现了上下联动，激励员工共同创业，将海康威视塑造为名副其实的创业发展平台。
再如，作为高新技术企业的优秀代表，小米科技有限责任公司（简称“小米”）在发展早期就设计了“现金+股票”的弹性分配机制，按照员工自行选择的结果分成三种类型：全部现金、大部分现金+少量股票、少量现金+大量股票。小米在实现内部融资的同时，更是将管理者、技术型员工相继变为自己的股东，起到了留心留人的作用，从而让企业股权、产品价值、人力资源价值有机地联系起来，形成了一个闭环。
其实，企业建立共享机制并不难，但很多企业做不来，为什么呢？总结起来，关键在于以下两点。
第一，所有者既要开明，也要不断转变思想。财富不应被看成固定不变的常量，而应被看成可持续增加的变量（增量），与员工一起分享财富不是零和博弈，而是调动员工的积极性将“蛋糕”做大（做出增量）的过程。1993年，我刚接任北京新型建筑材料总厂（简称“北新建材”）厂长时，发现员工精神懈怠，不好好干活。经过深入了解，得知北新建材多年没涨过工资，也没分过房子。我问员工：“工资和房子在谁手里呢？其实，工资和房子都在大家手里，我们厂多创造点儿利润，涨工资、分房子又算得了什么呢？”后来，我在厂区上空挂出两个气球，并在飘带上写着“工资年年涨，房子年年盖”，看起来非常朴素的两句话却洞悉了人心，将企业效益和员工利益结合起来，从而激发了员工的热情和潜能，北新建材迅速扭亏为盈，改制上市，逐渐发展成为全球最大的新型建材公司。又如，我从2006年开始带领中国建材集团有限公司（简称“中国建材”）在全国范围内联合重组了上千家水泥企业，并通过“三盘牛肉”“三七原则”为民营企业家团队保留一定的股份，让他们共享重组的红利。共享不是简单地分“饼”，而是要把“饼”烙大，让大家都受益，而建立这种共享机制的核心是在思想上承认人力资本的价值，让人力资本和金融资本共同参与分配，共享企业创造的财富。
第二，采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。在很多企业中，所有者意识到企业需要分享自身创造的财富，但是不知道该用什么工具，或者在方法上不会操作。其实，机制也不是一个新概念，清朝时，山西的晋商就有很好的机制，设立了银股和身股：银股就是金融资本，即东家；身股就是人力资本，包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红的时候，东家分50%，掌柜和账房先生分25%，伙计分25%，山西平遥票号等一批晋商就是在这样的机制下繁荣壮大的。
我们可喜地看到，在国企改革三年行动中，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）推进市场化机制，不仅提供了科技型企业股权和分红激励、员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享和跟投等中长期激励工具，还为每种工具制定了操作指引。不同国企可以根据各自实际情况而自主地选择这些工具，操作指引也有助于实施落地。不仅如此，很多成功探索这些工具的企业也成为鲜活的学习榜样，山东烟台的万华就是其中的一个典范。万华以生产人造革起家，曾经几度濒临破产，现在发展成为世界领先的化工龙头企业，靠的就是“技术创新+机制”。除了对技术创新的笃定追求外，万华保持竞争力的奥秘是它建立了一整套有活力的内部激励机制，包括员工持股、科技分红等，这些好的机制发挥了重要作用，通过“让人的创造性劳动按市场价值体现”，不断释放万华的“工程师红利”。
在科研院所中，也不乏机制创新方面的优秀案例。2006年，中国科学院西安光学精密机械研究所（简称“西安光机所”）面对虽有雄厚的技术人才优势但“绝大多数科研成果都躺在实验室睡大觉”的现状，开始探索“人才+技术+服务+资本”的创新创业模式，通过“科研人员持股、技术团队和管理团队持大股”的激励方式，把科研成果转化的权责利捆绑在一起，最终实现围绕市场需求确定研发计划，彻底破解了这一产学研结合难题。目前，西安光机所产业化平台已经投资孵化了400余家硬科技企业。
在混合所有制企业中，地产行业标杆企业——万科企业股份有限公司（简称“万科”）的快速发展，得益于它的事业合伙人制度。就事业合伙人制度而言，万科在集团层面执行合伙人持股计划，在业务层面实行项目跟投计划，在执行层面推行“事件”合伙人制度，还有涉及离职创业员工的外部合伙人制度。这一整套制度不仅激发了万科经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化了经营管理团队与股东之间共同进退的关系，让公司效益、项目收益与决策者利益之间产生了直接联系，还促使了所有者和员工的利益紧密捆绑在一起，不断聚拢优秀人才，进而激发组织潜能、降低风险。
谈到好的机制，大家耳熟能详的华为“分钱术”也很值得我们研究。经过我与任正非之间的一次长谈，我认为，华为的成功秘诀是“企业家精神+机制”，企业家就是任正非，而机制就是这套“财散人聚”的方法，即华为“分钱术”。正如任正非所说，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。把财富更多地分给干部和员工，不仅增强了企业的向心力和凝聚力，还提高了企业的创新力和竞争力。