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我翻译了稻盛和夫先生的《心》《活法》《干法》《阿米巴经营》等25本著作，也写了《稻盛和夫与中国文化》《稻盛哲学与阳明心学》等4本书。但是，当我翻译28年前稻盛先生的杰作《哲学之刀：稻盛和夫笔下的“新日本 新经营”》，以及翻译结束后多次阅读该书的日语原文和中文译本时，我仍然禁不住拍案叫绝。我自问：这是为什么？
思来想去，这无非是哲学的魅力。这种魅力超越时空，经久不衰，激起我心中的波澜。
在本书中，稻盛先生用他特有的犀利的哲学之刀，剖析了日本民族，剖析了日本社会，剖析了企业经营，剖析了人性，并指出了种种问题的解决之道，视角新颖，说理透彻，语言生动，读起来兴趣盎然、回味无穷。
1.用哲学之刀剖析日本民族
《菊与刀》《武士道》等涉及日本民族性格和日本历史的书可谓汗牛充栋，但本书从一个最简单、最基本的事实出发：日本民族是从稻作农业开始步入文明的。
耕种水稻需要构建水渠，这是共同作业；公平分水需要共同遵守的规则；插秧和收割时需要全村出动，一鼓作气……因此，村落内部的协调，优先于个人自由，村落逻辑由此而生，并极大地奠定了日本民族的基本性格。
村落及团队内部必须“以和为贵”，但面对对村落逻辑不起作用的外部世界，村落及团队就会展现斗争性的一面，甚至滑向残忍。
国家是放大的村落。日本明治维新后，采取“富国强兵”的政策，这是向西方学习。但日本接受西方自由主义和自由市场的概念，不是以个人主义为基础的，而是在“集团=村落”层面上的自由竞争。其结果是，富国强兵不久偏向了“强兵”，最后走入军国主义的死胡同。日本在第二次世界大战（简称“二战”）中失败，被强制转型后，又偏向了“富国”，“集团=村落”的原理就浓重地反映在日本企业和日本国家的行动上。日本利用从欧美引进的技术，利用团队精神及其低成本、高质量的优势，暴风骤雨般向国外倾销产品，抢夺当地厂商的市场。这种无限扩大自己利益的“独善其身”的行为，被指责为“经济侵略”。
对此，稻盛先生开出的药方是：
日本要成为世界公民。
2.用哲学之刀剖析日本社会
对于日本社会，稻盛先生着重剖析了引发日本社会问题的两大因素：日本政府的官僚主义和日本大企业的封闭性。
稻盛先生从1990年年末开始，应邀参与日本政府的行政改革，历时三年。且看稻盛先生笔下日本的官僚主义。
死不认错：“在官僚的世界里，犯错可以，认错却是禁忌。”“本来，不隐瞒错误，公开承认，认真反思，才能进步。但这样的常识，在官僚的世界里却是行不通的。”
大人意识：“日本官员认为，是自己建立并守护着这个国家。考虑国家大事的人，除自己之外别无他人，也不应该有他人。”“在官看来，民从一到十，事无巨细，都必须被监视、指导或照料。他们认为，给民自由，民就会乱来。官对民抱有不信任感，‘民可使由之，不可使知之’。”
官本位：日本政府是“属于官的、由官主导的、为官服务的政府”。在政府系统中，科的利益优先于局，局的利益优先于省
，省的利益优先于国，甚至到了“有局无省、有省无国”的地步。这种本位主义也带有村落逻辑的痕迹。
言论管制：“立场不同，意见也不同，这本是理所当然的事。在相互尊重对方立场的基础上，堂堂正正地展开辩论，这才是民主主义的规则，但在官僚的世界里，连这一点都做不到。”
敷衍塞责：“官员口中的‘我们研究研究’，意思与‘什么都不做’是同义词。”
组织僵化：作为个人，不少官员颇有见识，人格优秀，官员队伍是一个人才宝库。但是，“一旦代表组织开口说话，他们那种僵硬、那种顽固不化，有时会惊得我目瞪口呆”。
稻盛先生的这些说法，也惊得我目瞪口呆。
说到日本的大企业，有一条潜规则，就是只从自己的系列企业
中采购产品。这也是村落逻辑的一种延伸。这不仅对外国企业不公平，而且对新崛起的日本中小企业也不公平。在能源、建筑、金融、商业流通、交通运输行业，包括稻盛参与前的通信行业，日本大企业的封闭和垄断也惊得我瞠目结舌。
对日本的社会问题，稻盛先生开出的药方是：
正确的社会观——国民大众是主角。
但是，日本的官僚们、许多大企业的领导人，听不进稻盛先生的忠告。不久后，日本经济泡沫破裂，以及随之而来的“失去的30年”，便成了日本的宿命。
3.用哲学之刀剖析企业经营
稻盛先生是企业经营者，他剖析企业经营，从剖析自己开始。
投资者出资帮助稻盛创业，其中甚至有人以自家房屋做担保，从银行贷款来为其提供流动资金。他们没有功利性目的，他们不仅看中稻盛的技术，更看重他的人品，特别是他的哲学。7名创业伙伴对稻盛更是赤胆忠心，让他感激涕零。他认识到，这种同志、伙伴之间互相信赖的心灵的纽带，才是最可靠的经营资源。所以，稻盛明确地提出了“以心为本”的经营方针，这在全世界企业经营史上是极为罕见的。
正是在这一方针的指引下，在处理11名高中毕业生的辞职事件时，稻盛毅然决然地改变了“技术问世”的创业初衷，确立了崭新的、不同凡响的经营理念：
在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
这是一个紧紧抓住人心的伟大的理念。
全体员工都是企业的主人，都把企业看作自己的企业，都竭尽全力，为了企业的持续繁荣团结奋斗。
这就是正确经营企业的原理原则，稻盛把它放在“经营十二条”的第一条（明确事业的目的与意义）。全员参与经营的“阿米巴”模式也因此而产生。
在参与国家规模的通信事业，创建第二电电株式会社（DDI，现名KDDI）时，稻盛的口号是“动机至善，私心了无”，KDDI的经营理念是：
在追求全体员工物心两方面幸福的同时，通过提供超越客户期待的感动，为丰富多彩的信息社会的发展做出贡献。
京瓷和KDDI共有约10万名员工，他们已经在相当高的水平上，实现了物心两方面的幸福，并用他们的产品、技术、服务，乃至经营经验和经营哲学，为人类社会的发展进步做出了巨大贡献。这里的关键在于：
正确的经营观——经营在人心。
4.用哲学之刀剖析人性
关于人性本善还是人性本恶，中国的圣贤争论了两千多年，至今依然众说纷纭、莫衷一是。
稻盛先生说：“善恶在人的心中同居，而人有选择的自由。选择善，并付诸实践，就是为善；选择恶，并付诸实践，就是作恶。”
稻盛先生的心路历程，就是他的人生历程，也是他经营企业的历程。在本书最后一章，稻盛细致而深刻地描述了这个历程。
从小时候患肺结核的切身体验中，他理解了身病与心病的关系；在开发新材料、新产品的过程中，他领悟了心中怀有强烈的愿望才是创造的原动力；在读《了凡四训》时，他认识到，心中抱有善念并付诸行动，就能让人的命运向好的方向转变。他悟得的人生方程式：
人生·工作的结果=热情×能力×思维方式（-100～100）（0～100）（0～100）
其中，所谓“思维方式”，就是心性。“提高心性，拓展经营”就是从这个方程式演化而来的。
我认为，在对人性，或者说人（间）的本质，或者说心的本质的研究中，稻盛先生的“心的同心圆结构”理论，是前无古人、今无他人的。在知性心、感情心、感觉心、本能心之内有灵魂，而灵魂的内核“真我”就是人（间）的本质，就是心的本质。所谓“真我”，就是“良知”，就是“利他之心”，也就是稻盛先生一切判断和行动的基准：“作为人，何谓正确。”这是稻盛先生所有事业成功的出发点，也是归结点。
判断和行动的基准是“作为人，何谓正确”，而不是“作为自己个人，何谓正确”；不是“作为自己的集团，何谓正确”，也不是“作为自己的国家，何谓正确”。这是为什么？
因为“作为人，何谓正确”，就是要为人正直，不要骗人，不要贪婪，不要傲慢，不要懒惰，不要卑怯，不要损人利己、损公肥私等。这些做人的单纯的准则，只要领导者带头，大家都可以理解，都可以接受和实践，判断就会因此变得非常轻松。作为自己个人、作为自己的集团、作为自己的国家，何谓正确，背后的潜台词就是利益的问题，就是得失的问题，而人与人之间、集团与集团之间、国家与国家之间，利害得失往往是不同的，甚至是对立的。因此，以这些作为判断基准，问题就会变得非常复杂，判断就会变得非常困难。可以说，世间一切乱象的症结就在这里。
稻盛先生上述卓越的成功经验和深入浅出的成功哲学，是我们每个人都可以努力学习和认真实践的，只要我们养成自我反省的习惯并时刻不忘“利他之心”即“关爱之心”就行。正确的人间观——关爱之心，就是本书最后一章的标题，也是本书的结论。
曹岫云
2022年5月22日