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虽然外资进入基建领域一定程度上能缓解当地资金压力，但并非所有国家对外资进入基建领域都持开放态度。以印度尼西亚为例，其对外资企业在基建领域投资设置了相应的门槛，以防止国内企业的市场份额被稀释。除非投资外资项目由基础设施部门招标且建筑价值在1000亿印尼盾（1000印尼盾=0.45元人民币）以上，或者投标其他部门采购和服务价值超过200亿印尼盾的项目，否则外资企业不被允许进入。除此之外，印度尼西亚对外资企业投资建筑行业的股权比例设置了上限，最高不得超过67%。由此可见，外资企业只能通过与印度尼西亚本土公司组成联合体的方式承接当地项目。同样设置准入门槛的还有马来西亚，当地规定政府1000万马币（1马币=1.56元人民币）以上的总承包商招标项目，投标人应具有A级建筑资质，且依据相关法律法规，A级建筑资质不能授予外国独资公司。因此，外国承包商要想注册成立建筑工程公司并投标此类项目，除了需要得到马来西亚建筑发展局的批准，还应与当地公司结成伙伴关系获得A级建筑资质。因此，从满足当地法律的强制规定方面看，与当地公司结成合作伙伴关系至关重要。
强强联合主要有三种类型：一是中国企业本身具有资金和技术上的优势，但因海外项目招标人设置投标条件，即投标主体必须有当地公司；二是评分标准中设置属地化优惠政策，给予中外合璧、开展属地化合作的投标人一定比例的优惠，以鼓励其对东道国经济与就业的促进作用；三是受限于国别资质的不同，中国承包商苦于没有业绩和资质，致使不满足招标要求。以上三种情形都需要与当地承包商联合，以发挥当地承包商整合资源的优势，满足投标准入条件、提高中标概率或中标后发挥各自优势实现效益最大化。
本土公司对当地事物比较熟悉，且社会关系广泛，在疏通各级组织之间的关系方面具有明显优势。中国承包商在资金方面有优势，同时愿意给当地企业融资，提供资金方面的帮助。当中国企业开辟新市场时，一切都是未知的，更大的经济效益也伴随着更大风险。因此，积极寻找当地伙伴合作，一方面能够发挥当地合作伙伴的优势，使风险最小化；另一方面能够实现风险共担。对当地合作伙伴来说，可以获得中国承包商资金和技术上的支持，更快、更好地完成项目，对合作双方来说都是一件共赢的事情。
纵观国内外各类法律规定与合同示范文本的规定，有关联合体承包商对发包方应承担的法律责任，一般都为连带责任。因此，与优秀的供应商建立战略合作伙伴关系有助于企业降低投资风险，是企业有效整合资源、降低开发成本、提高采购效率、增强采购专业性、集中化控制风险、建立集团化发展规模优势的关键管理措施之一。与此同时，优秀的供应商是一种稀缺资源，它们往往拥有过硬的项目操作经验和相对成熟的项目管控体系。总而言之，对于企业来讲，建立集成化的供应链管理环境更有利于企业集中精力培育核心竞争力。
海外项目的投资，按照持股比例，可分为全资和合资两类，但在海外大型能源电力、基础设施和矿产资源等项目的投资实践中，投资发起人通常采用合资的模式，以协调利用资源、分散投资风险。在合资的模式下，就涉及选择合资战略伙伴的问题。战略合作伙伴包括属地合作伙伴、国际合作伙伴、专业合作伙伴、战略投资人四类。下面重点介绍前三种。
投资发起方最好寻找一个在东道国有实力、有影响和公共关系资源丰厚的属地合作伙伴，共同投资运作目标项目，以利用属地合作伙伴的影响力和公共关系资源，处理与项目运作有关的外围关系，特别是东道国许可的获取、土地征收（租赁）和移民安置等，以降低和防控项目运作风险。
2015年10月16日，中国企业联合体（中国铁路总公司等）和印尼国企联合体（印度尼西瓦维卡公司等）成立合资公司共同投资建设雅万高铁，签订合资公司协议，约定股份比例四六分。雅万高铁是首个将中国高速铁路的新技术、新标准、勘察设计及施工的经验、运营维护技术等带出国门的项目。
印度尼西亚是东南亚最大的发展中国家之一，主要依靠石油出口、矿产开发和旅游业带动国内经济发展，基础设施发展比较落后，一定程度上阻碍了印度尼西亚发展的步伐。政府一心想要建设基础设施和公务服务设施，但苦于财政预算资金短缺难以推动项目开展。雅万高铁的建设是一个庞大的工程，资金需求量大，在项目一开始印尼政府就明确表明不提供财政预算和主权担保，基于此，为了最大程度地节约成本，降低项目风险，中国企业联合体（中国铁路总公司等）与印尼国企联合体（印度尼西瓦维卡公司等）组建合资公司，共同负责项目投资、建设、运营管理。从雅万高铁的性质来看，它是连接印尼和东南亚的第一条高速公路；从经验方面来看，它是中国和印尼双方的第一次尝试，双方都缺乏实战经验。中方对印尼当地的劳工制度不熟悉，也不了解当地的施工环境和建设规范，导致施工过程中会有很多意想不到的困难；印尼方对高铁建设缺乏实践经验。
综合考虑后，中国企业和印尼企业成立合资公司是最好的选择，不仅能发挥中国企业的技术特长，同时能利用印尼企业在当地的资源和人际关系为项目的开展审批节约时间，帮助中国企业更快更好适应当地的施工环境。
如果遇到政治风险较大的海外投资项目，投资发起方最好寻找有实力和影响力的第三国（特别是欧美大国）的企业作为合资伙伴，通过该第三国企业甚至政府的国际影响力，来降低和化解投资东道国的政治风险，特别是东道国政府的征收征用、政府违约和外汇禁兑等政治风险。
比如Inga Ⅲ水电投资工程，该项目预计耗时较长，耗资约180亿美元，由三峡集团（中国长江三峡集团有限公司）、中水（中国水利水电建设集团公司）和西班牙ACS作为唯一最终联合体竞标；津巴布韦BatokaGorge水电投资工程预计投资40亿美元，最终确定中标人为中国电建（中国电力建设集团有限公司）、美国GE公司联合体。
ENR年度榜单中名列前茅的欧美工程承包巨头，都已经成为熟悉资本运营的跨国公司。德国的豪赫蒂夫，以全生命周期为理念，业务范围从投资基金和风险管理延伸至运营管理和资产管理，并在机场和公用建筑的特许经营及PPP模式下的收费公路业务上形成自己独特的竞争优势。西班牙ACS公司，通过资本运营迅速发展壮大，不断拓展市场，从而在国际榜单占据一席之地，以实效赢得国际话语权，于此类机构合作，有利于中资企业化解政治与市场风险。
如果投资发起方运作的项目不属于其主业范围内的项目，则发起方的投资风险较大，在此情况下，发起方可寻找经营主业包括项目所在行业的企业作为合资伙伴，甚至可以寻找有经验、有实力的承包商、运维商作为小比例参股合资伙伴，以加强项目运作的专业力量，实现利益绑定，风险共担，以降低项目运作的风险。
举例来说，对于运维模式选择，实践中通常有业主自行运营维护和外部运维商运营维护两种模式。考虑到我国承包企业大多不具备专业的运营维护能力，如果我国承包企业运作投建营一体化项目，建议我国承包企业就项目的运营维护选用有经验的运维商作为自己的运营维护合作商，或者由项目公司直接聘用外部专业运维商对项目进行运营维护。中国港湾与来自法国的企业结成战略合作伙伴关系，在非洲喀麦隆港口运营的集装箱码头，就是中国港湾选择专业联营体伙伴运营的形式。2014年1月28日，中国港湾与喀麦隆政府在签署了克里比深水港二期EPC总承包国际港口项目合同的同时，还签署了关于中国港湾参与项目部分的投资及港口运营的战略合作框架协议。但由于中国港湾对于港口运营经验及能力的缺失，导致中国港湾不得不选择专业的战略伙伴合作运营喀麦隆克里比深水港集装箱码头。最终，中国港湾与法国博洛雷公司、达飞海运集团结成战略合作伙伴关系。主要是基于三个原因：第一，喀麦隆政府意向中国港湾携手博洛雷公司；第二，博洛雷公司、达飞海运集团在非洲有丰富的经营管理经验，尤其重要的是中国港湾可以借鉴学习其和喀麦隆当地人经常打交道的管理经验；第三，这两家企业都已经是港口运营价值链中的顶级公司。法国达飞海运集团作为集装箱全球承运公司世界排名第三，博洛雷公司设有250家办事处，遍布非洲46个国家，拥有280座仓库，是非洲最庞大的综合性物流网络公司，也是全球最大的物流公司。通过选取港口运营领域专业的合作伙伴，以保证项目在运营期内定期检修、采取有效的维护措施，确保项目持续可经营，从而确保项目收益稳定，实现价值最大化。
一个投建营项目能否取得成功，其中伙伴的选择是重要的因素之一。公司的兴衰成败与事物的不断变化具有相同的定律。对未来合作伙伴的了解不能仅靠经验和感觉，也不应一味听别人的介绍而不去切身调查。不要有先入为主的观念，把西方公司和资金实力雄厚、技术力量强等同。西方公司“注销公司、改变经营范围、并购为子公司、股权转让”的现象比中国更为普遍，这正是在市场经济下，对有限责任公司运作的制裁和对债权人保护的有效机制。因此，全面考虑未来合作伙伴的综合实力、企业资信和管理能力具有举足轻重的作用。
中资企业在选择战略合作伙伴前应首先对其资信和能力展开尽职调查，评估合作伙伴的优势强项对自身不足的弥补程度。一般来说，中国承包商资金实力雄厚，重技术轻运营，如果中国承包商与国际或当地以运营著名的企业合作，就能组成一个优势最大化的组合，真正实现效益最大化。
合作伙伴双方的发展目标一致、步调一致，方能团结一心为实现目标任务而努力奋斗。如果双方的目标和理念不合，就会产生不必要的误解与矛盾，势必留下失败的隐患。另外，第三世界国家当地一些中小微企业现金流不足、资金周转不畅、人员素质低，如果选择与这样的企业合作，需要承担更多的风险，无疑给自己背上了沉重的枷锁。即便协议中规定了双方的权利义务，真正实施起来也有很大难度。因此，选择合作伙伴前，一定要搞清楚对方的财务状况、运营情况及公司发展目标和理念。
投建营项目组建联营体首先要选择战略合作伙伴，优质的合作对象是联营体顺利完成项目的前提。对优质的战略合作伙伴的选择应坚持以下原则和方法。
“3C”原则，这里的“3C”指的是Compatibility、Capability、Commitment，即兼容性、能力、承诺。
企业之间本着“互惠合作”的理念，在发展方式、经营策略、合作模式、组织架构等方面达成一致，共同签署联营体合作协议。
联营体伙伴之间在企业经营管理理念、组织文化、公司人力资源规划、财务政策等方面都或多或少存在差异，如果未在结成联营体合作伙伴前进行详尽的调查，达成一致意见或制定合理的处理措施，可能会在项目实施中产生分歧或矛盾，导致项目陷入僵局，损害第三方及己方利益。比如，有些欧洲合作伙伴在节假期是不工作的，日本合作伙伴在年龄结构上会有自己的要求。如果双方未在缔结合作伙伴前了解清楚对方的文化内涵、语言沟通及习俗等方面足够了解并达成共识，后期会有很多争议。即便合作双方在语言沟通上没有障碍，但由于各自长期所处的文化环境、组织环境不同，双方的沟通也不会那么畅通，各方必须提前考虑到沟通速度缓慢和理解方面出现更多的差错。
随着企业间的竞争不断加剧，经验和技术的更新速度越来越快。企业要想适应日益激烈的竞争环境，除了不断提升发展自身的力量和资源外，还应该积极寻找优质外部力量的支持，结成互补型战略合作伙伴，弥补本企业的薄弱环节，集中优势力量发挥各自的核心竞争力，从而建立起长期的互惠合作关系。具体做法如下。
①应选择有信誉且资金雄厚的合作伙伴。由于投建营项目在前期都需要投资、垫资运营，所以合作伙伴的财务实力是否雄厚至关重要。因此，在选择合作伙伴时，要选择资金雄厚的合作对象。
②关注合作伙伴的资信等级。资信等级低的合作伙伴很可能在中标后毁约，即便进入项目实施阶段也可能中途退出，一旦退出不仅会导致项目信息及合作伙伴的内部资料泄露，还会给合作伙伴造成经济损失。
③选择与当地政府关系密切的合作伙伴。许多国家往往要求合作伙伴必须有当地承包商的参与，无形中限制了合作对象的选择。但从另外一个角度看，当地承包商的参与能在项目关系处理、当地资源等方面给予支持，能够为外国承包商提供很多便利。比如，能够在一定程度上避免遣返资金回流本土的发生，联营体进口劳务、材料和设备时，能够让政府放松对其的限制。从而大大节约联营体工作时间，减少汇率浮动和通货膨胀带来的经济损失进而影响工程进度的发生。
④警惕“抛锚”伙伴。《国际企业管理》一书中对“抛锚”伙伴的解释为：“因为不能或不愿提供应分担的资金份额从而阻碍战略联盟成功发展的伙伴。”应对潜在的合作伙伴开展尽职调查，详细了解其财务状况、重点投资领域及数额，因为在其他领域投入过多资金及人力势必会削弱对联营体的资金投入。因此，对待某方面具有强吸引力但资金基础薄弱的潜在合作伙伴应持谨慎态度。例如，伙伴之间联营的利润（或联营体的其他产出）分配可能取决于伙伴对合作事业运营的不断的财务贡献。
合作伙伴各成员之间严格履行合同中规定的义务和责任，以弥补各成员之间在经营目标和内部资源分配上的差距。以履行承诺为基础，建立起牢固的战略联盟关系。此外，因为联营体的基础是各方都应有特定优势，能优势互补，但如果只是被动地依赖联营体成员的优势来弥补自身的不足，或者联营体成员单纯为了利用你的优势弥补自身不足而选择与你联盟，而没有优势相长、共同进步、良性互动的概念，此时应谨慎做出选择。
在选择联合体合作伙伴时，应分析联营体合作伙伴隐含的优势、劣势。由于明显的优势和明显的劣势，主要是指合作伙伴的技术与实力、资质等级和建设能力、业务规模和声誉，它们是可见的、有形的，易于研究和理解。然而，如果只知道合作伙伴显眼的优势和劣势，而不深入了解其可能存在的机会点和风险，没有采取适当的预防措施就选择和确定目标往往是错误的，会导致不必要的损失。什么是隐含的劣势呢？隐含的劣势是指承包商非公开的、不断变化的、企业运营上的窘境和难点，包括过度承包工程未竣工或工程问题多，资金周转困难，设备和施工能力有限或调度能力有限、债务纠纷的拖延和模糊，尚未进行信息披露的不良记录，当这些缺点最终发生时都会影响联营体的策略并对联营体内其他合作伙伴造成非常不利的影响。
常用的调查和防范方式可以有以下几种：
①通过互访，加深了解，在合作方之间建立以诚信为基础的合作关系，一般来说，合作方代表之间应率先建立良好的人际关系；
②口头征询和书面询问对方可能存在的问题及其对合作的可能影响；
③在标前合作协议中设置防范条款，约定当己方发生对联营体共同投标的投建营项目产生不利影响的事件时，应及时向其余合作方披露相关信息；
④根据合作伙伴的困难程度，及时调整合作战略，减少损失；或者采取相应的对策（如增加或调整合作伙伴，或增加己方或其他合作伙伴的出资比例等），继续努力获得中标机会。
简而言之，在投建营项目的确定与各合作伙伴的选择时，一般要研究以下几个方面：经济状况（融资能力）、能力（设备、人员）、信用能力、辨别能力、管理能力，是否为当地承包商，是否有类似项目经验，以及文化的融合互补，信贷情况和许多其他因素。
在国际工程市场，联营体的类型主要有三种：合同型联营体、合伙型联营体、法人型联营体。
合同型联营体区别于法人型联营体、合伙联营体的一点是，合同型联营体不创立任何形式的独立经济实体，它仅以合同约定为支撑，本着平等、合理的原则在合同中约定各方的权利义务关系、约定费用、成本及资源的分摊比例，甚至是约定收入和利润的分配比例。但由于合伙联营和合同联营的处事规则完全不同，如果提到分享利润可能在一些国家已经满足成立“合伙联营”的条件，因此要注意在合同解释时分享利润的表述不被曲解。
合同联营体有两种方式。
以联营体本身为中心，联营体各方按照合同约定的投资比例向联营体注入流动资金，联营体利用各方的资源直接对工程进行施工建造或完成分包工程。各方应按比例分担损失和责任，并对第三方负连带责任。
不以联营体本身为利润中心，而是由牵头公司收取一定比例的费用负责业主或咨询相关工作的管理，其他联营体成员分别承担部分工程的投资建设运营，对其负责工程承担全部责任。
合同型联营体具有以下优势。
（1）易于创立。合同型联营体具有无特定格式、简单、经济等特点，其区别于成立联营公司的优势在于手续简单、成本低及耗费时间短。
（2）操作简单。合同型联营体与联营公司的本质区别在于法人资格的有无，对于具备法人资格的联营公司来说，因受公司法约束相对繁琐，对于重大事项的决议必须按照法定规程执行，比如董事会议、一般会议、董事职责等。对合同型联营体来说，因为没有特定法律法规的束缚，因此操作起来更加灵活方便。
（3）民事责任分担明确。合同型联营体按照合同约定各自独立经营，各自承担民事责任。相对于合伙型联营体以各自所拥有的财产对外承担无限责任来说，合同型联营体风险更小。即便可以在合伙型联营体的合同中约定无限责任的分担比例，但这种约定对第三人不具有约束力。
（4）终止程序简便。合同型联营体是基于某个特定项目而签订的合同，因此相对于合伙型联营体和联营体公司来讲终止程序更加简便。但是如果合同中没有约定联营体期间共有财产的处置方式，会使情况变得很复杂，如联营体在联营期间取得的商标权、知识产权等。
（5）税务透明化。合同型联营体不组建组织机构，不是所得税法意义上的纳税人，不是增值税纳税人，也不是营业税的纳税人，因此联营体税务模式较为单一、透明。联营体成员一般各自承担各自的企业所得税，免受其他各方影响也不影响他人。
（6）机密性高。合同型联营体无需到工商局办理登记注册手续，由于不被登记在案因此保密性较高，一般只有联营体成员及工程相关方了解真实情况，比如业主。
合同型联营体的劣势也是不言而喻的，它的使用范围有限且很难与合伙型联营体区分开，工作任务明确、服务时间短、工作模式单一的商务活动因其不需要成立独立的组织机构，比较适合采用合同型联营体。
合伙型联营体的概念是指：不少于两个（包括两个）的自然人或法人以盈利为目的共同从事某项商业活动、共享资源。合伙型联营体与合同型联营体的区别在于以下几方面。
（1）合伙型联营体凸显了商业活动的持续性和长期性，而合同联营体的组建一般是为了某个简单、单一、独立的工程环节，合同联营体的存续时间一般较短。
（2）合伙型联营体的重点在于成员之间共享资源、共同承接某个项目，并按照合同中约定的方式分配利润，它的最终目的是利润。而对于合同联营体来说，如果提到利润分配，很可能被认定为是合伙联营体，因此，在拟定合同联营体的合同条款时，涉及资金、支付等都应该高度关注，尽量以支付的名义对联营体各方所做出的贡献及承担的成本作出补偿，避免利润分成等字眼的出现使其与合伙联营体混淆。
合伙联营体的优点有以下几点：
（1）合伙型联营体是一种联营组织，但不具备法人资格，它的民事主体仍然是参加联营的各成员，因此所得税由联营组织的各成员按照比例分配盈亏后单独缴纳，不仅能够规避双重纳税的风险，而且税务政策更加单一、透明。而联营体公司首先要根据公司盈利交纳企业所得税，其次分配利润之后联营体公司成员还需交纳个人所得税，从以上可以看出，联营体公司模式下的收益交了两次税。
（2）合伙型联营体的组织机构与合同联营体一样，都较为简单，操作起来也更加简单快捷。
（3）合伙型联营体成员在实施某一决定时，都有权提出异议。
合伙联营体的缺点：
（1）合伙联营体的组织成员对第三人的允诺即为合伙联营体的允诺。
（2）如果约定联营体为有限合伙联营体，则联营体成员仅需以自己在联营体中出资比例为上限承担有限责任；否则，联营体成员应对合伙联营体承担无限责任。
（3）合伙联营体的应用范围局限，一般仅应用于财产开发等特定工程。在这类工程中，各成员因共同的兴趣结成联营体，能够承担起联营体无限连带责任。
法人型联营体又叫“联营体公司”，是指出资的各成员经法人登记后组成新的法人企业，其具有法人资格，对外独立承担民事责任。
法人型联营体的实质是合资公司，它的合作方式是各当事人认缴一定的注册资本额，同时按照认缴的资本比例分配风险、利润和损失。设置联营体管理机构负责项目的日常管理工作，联营体成员在其中是股东的身份。
法人型联营体的优点有以下几点。
法人型联营体以联营体合作框架协议中各方认缴的股本比例承担有限责任，不因股东的不完全支付免除欠付部分责任。
法人型联营体作为独立法人，独立承担民事责任，能够作为被告或原告，以联营体公司名义对外签定的合同具有法律上的效力，联营体的资产权属明确，完全属于联营体公司。
联营体公司的股份转让相对于合伙联营体更加简单。
联营体公司一般会比合伙联营体容易得到外部的融资支持，这是因为多数情况下，银行和其他贷款机构在选择合作伙伴时会优先考虑公司。
合同联营体存续时间一般较短，合伙联营体当发生合伙协议约定的解除事宜后，协议自动解除，或者法院在收到相关申请后，强制解除合伙协议。法人型联营体的存续时间较长，股东的退出或进入等变化不会影响联营体的存在和发展。
法人型联营体具有以下缺点。
法人型联营体因受公司法等法律和规程的约束，它的成立需按章办事，手续相对繁杂。
当发生以下事项时，不论缓急，均需按照公司法定程序或惯例执行，灵活处理能力差。如修改股东协议或公司章程、归还公司清算后的剩余股东股本、改变公司经营性质等公司决策层面的事宜。
任何事情都有其正反两面，虽然法人型联营体的存续不因股东变化而变化、有持久性的优点，但当需要终止联营时它就变成了缺点。主要表现为公司清算程序复杂、耗时较长、清算费用高。股东还可能会面临双重交税的情况：在处理联营体公司资产时缴纳的资产税和联营体公司股东获得的清算后时缴纳的利润所得税。
法人公司一旦成立需按《公司法》的规定执行，法定代表人变更时要办理变更等级，设立分公司时应当向公司登记机关申请等级领取营业执照，要按相关信息披露制度规定披露公司信息，包括定期报告和临时报告。定期报告包括年度报告、半年度报告及季度报告。临时报告包括但不限于下列事项：公司章程、注册资本、股东大会相关通知和决议等。上市公司还必须接受阳光监督。
由于法人型联营体以其本身为纳税主体的特性导致股东不了解纳税情况，因此法人型联营体对外国股东缺乏吸引力。
合作各方想以独立的经济主体与第三方订立合同关系时，比较适合组建法人型联营体。
中资企业在东道国市场通过组建联营体的方式参与投标在获得便利的同时也容易引发各种问题，中资企业必须对联营体带来的各种问题做到心中有数。这些问题主要有：①联营体涉及最少两个组织成员，成员以各自利益为重，利害关系复杂，联营体内部管理层次多，决策质量和决策效率低下，有时甚至会因为一个决议陷入僵局，持续下去会造成联营体违背与第三方所签订合同的约定。②联营体成员的权利义务关系约定不明确导致成员之间相互推诿。比如，中资企业与当地承包商/运营商组成联营体共同投标政府某项目，中标后中资企业、当地承包商/运营商、政府组建项目公司，出资义务全部由中资企业承担，被要求按照股权比例分享利润，违背了权利义务对等原则。③如果与带有政府性质或隶属于政府机构的企业结成联营体，联营体成员可能需要共同应对解决东道国政治动荡问题。
鉴于此，中资企业一方面要努力发挥联营体的优势，另一方面也要积极采取有效的应对措施以维护自身权益。方法如下。
尽职调查是评估中资企业是否与待调查联营体合作伙伴开展或延续业务关系的重要步骤，通过调查评估其可信赖程度、实力及对自身不足的弥补和促进作用强弱。中国承包商多重施工、轻运营，如果中国承包商能与擅长运营的企业组建联营体，就能够取长补短、互相促进、强强联合。除此之外，联营体成员一般被要求对第三方承担连带责任，因此，选择一个资信好的联营体伙伴有助于共担风险。所以，对合作伙伴从资信、能力及经济实力等方面开展尽职调查，有助于提前识别风险、顺利完成项目。
在联营体协议中设置如下约定：当就某项决议无法达成一致意见陷入“僵局”时，先提交给项目执行委员会裁定；当项目执行委员会也达不成一致意见时，聘请独立第三方机构出具决议意见；实在不行再采取调解或仲裁的方式。这是因为聘请第三方机构出具决策意见比调解或仲裁花费费用低、耗时短，同时，第三方机构兼具中立性、专业性、权威性，更能说服联营体。
拟组成联营体的成员一般会先签署一个简单的联营体协议以满足投标条件，防止投标被拒绝，在开标前将联营体协议与投标文件递交招标人，中标后联营体各方在原联营体协议的基础上继续细化用来指导项目实施阶段。由此可见，项目投标阶段和项目执行阶段都离不开联营体协议。为规避约定不明产生的争议风险，联营体各方应对协议条款充分协商、探讨，明晰联营体成员的责任和义务，制定相应的条款明确一方随意退出或违约导致联营体内其他成员损失的补偿办法。当中资企业出资比例较大时，应确保中资企业牵头人的身份，以及对重要事件的决定权；当中资企业出资比例较小时，更要争取其在重要事件上的发言权，甚至是一票否决权。
联营体成员之间存在复杂的利害关系，且政治背景不同，为了避免不必要的纠纷，存在利害关系的各方应在联营体协议中明确约定风险分担机制。但不同于传统国际总承包工程，如今的PPP、BOT等海外投资项目不仅涉及金额多、持续时间长，还受联营体外部风险的影响，比如征收、贸易准入、汇兑限制等政治风险、司法风险、经济风险等。此类外部风险无法通过合同转移给联营体成员，只能采用保险方式，通过投保把风险全部或部分转移给保险公司。
海外基建项目市场环境一般比较复杂，在项目的初期大部分信息不清晰、可投资性不明确的情况下，需要聘请专业的投资顾问对项目进行全方位的市场调查。首先，投资顾问需要了解项目的东道国宏观经济和社会环境、政府的财政和负债，同时探查行业相关的政策导向和行业规划。另外，投资顾问也需要对项目合作方进行尽职调查。第三，投资顾问需要对项目进行成本收益分析，对实际成本进行核算，对现金流进行预测，分析项目的收益和风险。这些专业业务都不是承包商所具有的，都必须请专业机构进行操盘。
一个专业的融资团队是企业顺利开展海外项目融资工作的前提，专业的融资团队应满足以下两个基本要求：一是数量上的要求，仅仅一两个人无法构成融资团队的组织架构，面对越来越多、不同国别的融资需求难以妥善处理；二是能力上的要求，融资团队要对企业业务了如指掌，同时还应熟悉不同国别的各类金融政策和资源，能快速响应企业的指令，能妥善处理与其他机构的关系，具有协调力。融资顾问的选择是海外投建营项目的关键，因为一个专业的融资顾问能够帮助解决企业快速发展扩张过程中的资金短缺问题，从而保障企业不因资金不足错失发展机会。同时能够利用财务杠杆效应，提高投资者收益。融资类项目牵扯的参与方较多，尤其考验企业的融资能力、组织协调能力及资金实力。对于刚接触此类项目的承包企业来讲，能力和经验还比较缺乏，需要借助专业融资顾问的力量协助企业做好前期工作。越来越多的金融机构与企业合作制定专属的融资顾问业务，如中国信保资信评估中心（以下简称“中国信保”）与中咨公司联合推出了“2+1”顾问服务，与中国工商银行专项融资部联合推出了海外项目融资“总协调人服务”，均可以为企业提供海外项目的融资顾问服务。在国际工程投建营一体化的大趋势下，中国信保秉承合作共赢的理念，与时俱进，不断调整制定专属融资方案，助力越来越多的中国企业加入海外投建营项目阵营；融资方案创新，为银企在国际工程领域深入合作提供源动力。仅2018年，中国信保共为84个国家和地区的646个海外投资项目承保，海外投资保险承保范围包括交通、电力等基础设施项目、矿产、境外经贸合作区、工业园区及制造业的绿地投资项目、收购项目，承保金额达581.3亿美元，同比增长18.9%。中国信保在PPP类项目融资方面、海外投资方面及内保外贷方面都为企业提供了较好的服务，具体表现为：
在PPP类项目融资方面，企业因政治风险导致损失，获赔比例达95%，商业风险的获赔比例也由原来的50%提高到65%～70%，除此之外，为降低电力行业购电协议/特许权协议下政府的违约风险，中国信保还额外设置了“政府违约险”，赔付比例高达95%。
在海外投资方面，中国信保设置战争、征收及违约、汇兑限制、暴乱等政治风险保险，为中国企业和金融机构参与海外投资项目保驾护航。中国企业可通过投保保险确保其股权/债券项下的投资及收益。
在内保外贷方面，为解决中资企业在境外融资成本高的问题，在额度内，由境内银行为在境外注册的参股投资企业提供担保，境内的银行开出保函或备用信用证提供融资担保，实现授信増级。
项目融资合同的签订需要经过起草、修改、谈判和执行等一系列流程，程序复杂且耗时长。中国工程企业的许多商务或技术人员，对于一般的EPC合同或FIDIC条款非常熟悉，可能部分技术条款的掌握比专业律师还要精通。因此，一直以来，中国工程企业在出现索赔情况前有时会选择不聘请专业律师介入，因为他们自己以为能够搞定EPC合同中的许多条款和问题。但是，项目融资合同的谈判是个长期工作，可能要持续1～2年，在谈判过程中对于合同语言的修改和逻辑性如果仅凭业主和相关方很难真正达成一致意见，谈判阶段的遗留问题如果带到合同履行阶段，很可能会增加合同实施风险，因此，在融资合同起草阶段就聘请专业律师是至关重要的。在项目融资模式下，EPC承包合同仅是交易结构涉及文件的一小部分，交易结构涉及的文件还包括SPV股东协议、特许经营合同、章程、担保协议、相关贷款协议、与第三方供应商签订的协议、投保合同，以及第三方运维协议（如有），而且每个协议之间的咬合、交叉关系是非常紧密的，任何一个协议中某个条款的修改均可能影响到其他协议的对应条款，而且可能会导致交易风险。中国企业在国际舞台上要提高影响力，专业化的外部顾问服务将起到重要作用。企业在选择法律咨询机构时应特别注意以下两个问题，以更好发挥法律咨询机构的作用。
当前，海外的大型基础设施和能源矿产领域缺口较大，中国企业的投资多集中于这些领域，中国企业通过与东道国政府各相关部门、金融投保机构、东道国国有企业及相关供应商等利益相关方签署一揽子协议来分配项目的责、权、利及风险。项目利益相关方众多，众多的协议形成了一个庞大复杂的网络系统。
站在法律的立场来看，一连串的协议、合同文件组成了投建营项目，尤其对于特许经营类项目更是如此，正是因为这些法律文件的约束及指引，项目才能在东道国平稳运营数十年。在项目一开始就有法律咨询机构的参与能帮助起草协议文件、协助协议签署及统筹管理，大大缩短商务谈判工作的时间，有助于对合同条款的合法性、有效性的把关。当合同谈判发生理解不一致时，能够给出专业的处理意见并妥善解决争议，有利于项目的顺利开展。
项目全生命周期的工作，包括前期阶段的尽职调查、项目初评立项、决策审批，合同签订阶段的协议谈判、融资保险，项目实施阶段的建设运营，以及项目最终的移交退出，都离不开法律咨询。
例如，在项目投资前期，需要就东道国的政治法律环境、项目招标程序、联营体投标的合法合规性、联营体合作伙伴的信誉、财务状况和能力展开详细的尽职调查；在投资决策和审批阶段，聘请的法律咨询机构应该对报批资料、相关许可、批复和执照的合法合规性进行审查，确认报批流程，协助报批工作；在融资投保阶段，应帮助团队组建股权架构，对融资方案及保险方案进行多方案比选及调整，从而选择最优的方案，负责审查融资及保险协议；在项目建设运营及移交退出阶段，协助项目公司做好相关协议的签订、履行及统筹工作。
因此，相对于传统国际工程承包业务，投建营一体化业务因其本身对服务链条的延长导致法律咨询工作的服务范围更广、涉及到的业务领域更新、服务期限更长。法律咨询机构需要面对比传统业务更多的利益相关方，问题也相对来说更加棘手。正是因为投建营一体化业务中法律咨询工作的特性决定了选择及管理法律咨询机构的难度。
只有财务及会计方面的国际化专业机构，才能更为高效且准确地处理大额资金，并且合理控制基建成本，实现项目投资资本向战略规划部署的全面过渡。“一带一路”在未来的发展中也必然更加需要懂得资本运作、财务管理、货币流通及会计规则的全新国际化机构，只有这一类专业机构实际参与“一带一路”建设，才能有效满足“一带一路”沿线各国贸易发展的需要。财务会计机构更能够帮助当地企业整合投资资本，控制财务运营，通过正确引导中国企业从而保证“一带一路”沿线国家投资的持续性增长，实现中国企业业务扩张的同时也为“一带一路”的发展做出重要贡献。
一般来讲，海外大型基建投资项目所选择的会计师事务所应具有完成以下五个方面税务管理事项的能力。
海外基建投资项目涉及的相关方往往比较多，这些不同的利益相关方的利益诉求不同，获取的收入类型不同，涉及的项目所在国当地的税种、税收规定也不尽相同。他们所涉及的项目，如当地税务影响、中国税务影响、相关第三国的税务影响都会直接或间接影响项目的整体税负，从而影响作为投资方的中国企业的项目回报。因此选择的会计师事务所，应该能在一开始的项目评估和经济评价中充分了解项目各参与方在该项目中涉及的税务影响，并对项目的整体税负尽可能地准确估算。同时，还需要关注项目当地对于项目公司在向承包商、运维商、其他服务商等参与方支付款项时是否有税款扣缴义务，从而避免违反当地相关税收法规的相关规定。
海外基建投资项目往往投资金额大，资金回收期长，但涉及行业通常是当地政府鼓励发展的项目或领域，因而一般当地政府会采取降低税负等优惠政策给予相应扶持。被选中的会计师事务所应能充分了解项目当地的税收优惠政策，在可能的情况下，可基于项目自身特点向当地政府申请某些税收优惠政策，以尽量提高项目的税后回报。比如说，可考虑申请进口环节设备原材料等的关税、增值税等优惠待遇，从而降低进口设备的关税对项目公司造成的额外成本。
除了上述税务管理事项，海外基建投资项目也可考虑对于投融资架构进行一定的税务优化，从而能够降低中国公司作为投资方的相关税负。
中国公司作为项目公司的投资方之一，所选择的会计师事务所应能在充分考虑潜在税务风险、项目所在国反避税规定及享受税收协定待遇的相关要求前提下，对中国企业投资境外项目公司的控股架构进行一定税务优化，从而降低项目公司向中方股东分红时的当地预提所得税，并为未来可能的资本运作提供一定灵活空间。
另外，企业在向境外项目公司进行投资时，会计师事务所作为投资企业的服务方，也可基于当地资本弱化等相关规定，尽量优化股权投资和债权投资的配比，充分利用债权投资的利息可在税前扣除的“税盾”作用，从而在合理范围内优化项目公司的有效税负。除此之外，会计师事务所应能向企业提出恰当的融资建议，在安排基建项目的融资时，由于中国目前生效的税收协定里，大部分都给予了国有政策性金融机构一定优惠待遇，包括来源于对方协定国家的利息预提税免税的优惠待遇，企业在适当情况下在投资海外基建项目时也可考虑充分利用国有政策性银行的资金支持，以尽量降低融资过程中的税务成本。
企业作为承包商在与项目公司（业主）签订工程承包合同时，其所选择的会计师事务所应根据当地税务规定及其他商务考虑，对工程承包项目的商业合同架构进行一定优化安排，同时还应加强对分包商的税务申报管理，从而有效降低企业在进行海外工程承包时的潜在税务风险和整体税负，对商业合同架构争取利于承包商自身的条款，对项目实施过程中涉及到的纳税事项及纳税主体在合同中做出明确约定，以免发生此项事件后因合同中未明确约定而互相推脱。同时能提出分包合同境内外税负承担的最优方案。
海外基建投资项目往往有十几年甚至更长的运营期，加强运营期内的税务管理对于海外项目的成功也至关重要，会计师事务所应能在企业现有内控体系基础上，根据海外项目的布局和具体情况，建立完整的海外项目税务管理制度和体系，完善海外项目税务管理岗位设置，清晰界定各岗位的职责分工和权限，确保企业在海外项目经营过程中的税务合规，尽可能降低海外项目的税务风险。
中国企业和金融机构要做好项目的前期调研工作，了解东道国的国情和发展内需，深入分析其战略发展规划，在项目实施过程中也应加强与东道国政府部门的沟通，随时掌握政策信息、项目等方面的变化；做好项目准备及融资阶段的谈判工作，积极向东道国政府反应项目重难点，寻求政府优惠政策的支持，保障项目建设及运营的顺利进行；做好项目实施阶段的沟通协调工作，适应东道国社会习俗、企业文化、民众爱好，与当地形成良性互动，提升在公众心中的形象，创建有利于项目推进的社会及人居环境。
中国企业应从宏观角度建立战略体系，处理与东道国政府的关系。
（1）加强与地方政府的联系。加强与政府主管部门的沟通与协调，寻求政府的支持与合作；加强对公共关系机构的治理和金融投资。中国大型企业可以建立专门机构，有相应的准备和预算，以适应地方当局的规定和政策的变化，利用公共关系机构的专业能力应对变化的环境政策和为企业运行创造良好的条件。
（2）加强与区域组织的关系。第一，中国企业应充分利用地区和多边舞台，与地区组织建立和发展有效的关系机制。亚太经合组织、南亚区域合作组织、东非和南部非洲共同市场、海湾合作委员会等，这些都是能够利用并发挥巨大作用的组织和机制，能够预先为中国企业提供当地信息、提供资源，为中国企业在当地的发展铺平道路。第二，跨国公司应该加强与非政府组织和民间社会团体的联系，重视与这些有影响力团体的沟通与合作。
此外，中国企业必须加强与当地社会的沟通，也就是我们所说的“本土化”。从中国企业的组织文化到特定的组织结构，业务只有在不断“本土化”的情况下才会“扎根”。当地文化方面包括：一方面，企业文化必须与当地的传统文化相结合，创造当地居民可以理解和接受，并且能引领大家一起进步的文化，尊重当地人民的风俗和宗教精神；另一方面，中国企业必须严格遵守法律制度和场地管理制度，才能依法得到国家的扶持。管理的本土化意味着，在当地运营的中国企业必须不断吸收当地员工，管理层必须不断吸收当地人才。中国企业只有继续定位和履行社会责任，才能得到当地社会的广泛理解和支持，树立良好的社会形象。
文化方面的本土化包括：一方面，公司企业文化要与当地文化传统相结合，创造当地民众可以理解和接受又能引导进步的企业文化，尊重所在地民众的宗教信仰和风俗习惯，只有当你接受本地人的风俗习惯当地民众才会接纳你，从精神层面与当地相适应；另一方面，中国企业必须严格遵守法律制度和场地管理制度，才能依法得到国家的扶持。管理的本土化意味着，在当地运营的中国企业必须不断吸收当地员工，管理层必须不断吸收当地人才。中国企业只有继续和当地同化，履行社会责任，才能得到当地社会的广泛理解和支持，树立良好的社会形象。
中资企业在处理与东道国政府关系时多采用游说、政治谈判和影响社会舆论等公关方法。
中资企业在各个过程、各个方面受制于东道国政府。首先，中资企业想要进入东道国市场，必须通过东道国政府的市场准入，在成功打入东道国市场以后，中资企业的经营活动受到政府政策、行政效率、经济措施等很多方面的限制。因此，中资企业可以采取政治游说的方式来摆脱这些政治困境。比如，形成利益共同体进行游说活动，从而影响政府对政策的制定过程。最终实现政府出台的政策有利于该中资企业的利益，并将副作用降到最小，实现政府的效率可以有效配合市场复杂多变的交易，为中资企业的经营提供稳定的政治环境。
有效的公共关系网络是中资企业进行政治游说成败的关键因素，而不断扩充政府权力部门的人脉资源是重要手段。当政府要出台一项政策的时候，中资企业雇佣公关公司组成专门的游说团，通过游说将政府政策引导向有利于中国企业的一面。游说团体的作用是广泛汲取社会意见，并通过各种渠道与政府机构沟通，从而影响政府立法和决策过程。游说团体中的大多数已经从政多年，其中一些曾经是议会成员，可以利用良好的个人关系与政府成员结成联盟，施加压力影响决策过程。此外，游说机构也是一种企业高管直接与政府成员沟通的渠道，或者可以通过社交活动表达自己的观点，为政府成员提供决策信息。此外，中国企业还可以通过游说普通民众来影响政府。中国企业的客户是游说的主要对象，他们通过信件、电话等方式向政府成员提供信息。
中国企业和东道国政府之间存在着一种博弈关系。中国企业投资发展中国家的项目，一方面可以为东道国政府带来先进技术和大量资金，另一方面可以加快转型和经济增长。基于此，东道国政府会为中国企业颁布优惠政策，降低它们对外国资本进入的门槛。但如果中国凭借雄厚的资金实力和技术优势在某领域形成垄断，而东道国技术以及国家安全意识、民族意识也在不断强化，就很可能激发中国企业和政府之间的冲突，政府会颁布对中国企业不利的政策阻挠中国的垄断及资本扩张。中国企业的终极目标是获得经济效益最大化，东道国政府的目标是促进国内经济的增长，吸收先进技术，二者互相博弈。
因此，中国企业和东道国政府往往有不同的发展目标，中国企业的发展不可避免地受到东道国政府的监管。中国企业为实现自己经济效益最大化的目标，可以与东道国进行谈判，调整利益分配。中国企业可以通过两种方式与东道国政府进行谈判：企业直接与东道国政府进行谈判，或通过祖国与东道国政府进行谈判，以满足自身的发展需求。经济落后国家的政府，特别是以外资拉动经济为主的国家政府，将采取优惠政策吸引外资，这种情形下中国企业会占据谈判上风。
品牌效应是中国企业在东道国市场蓬勃发展的关键。品牌出现质量问题或者售后不及时处理，会破坏消费者的信赖，问题曝光后又会被媒体舆论施加巨大压力，严重地影响国际信誉和中国企业在东道国市场的优势。因此，中国企业必须建立完善的危机公关机制，并建立必要的战略防范措施，以应对媒体曝光和政府压力。中国企业必须能够利用媒体来维护自己的形象，提高品牌声誉。
在国际市场上中资企业面对复杂的舆论环境，应当建立一套完整有效的公关体系，不仅利用媒体宣传品牌，更要善于利用媒体进行危机公关，在恰当的时机发出正面新闻，将媒体舆论向正面引导，削弱负面新闻的影响力。把握时机进行正面新闻报道，从而遏制媒体的负面炒作，将损失和影响降到最低程度。面对突发事件，如果中资企业没有及时维护社会舆论，置消费者需求于不顾的人会得到消费者及新闻媒体的抗争，最终会被东道国政府部门舍弃。除此之外，跨国公司还可以利用社会公益、重要节庆等各种活动进行公关，传播正能量企业文化，提升品牌影响力。除了以上主要方式以外，国家科研机构的影响也至关重要，因为政府出台政策时会针对国家科研机构研究进行信息选取。中资企业完全可以对某些议题发表极具影响力的分析，从而引导舆论、影响政府决策，以配合企业自身的发展规划，为实现企业战略目标创造良好的政治环境。
对外工程承包企业相对于其他企业来说，有其存在的特殊性，企业往往会先评估自己的业绩实力与欲承包工程的规模的匹配度决定是否投标，中标后为业主提供工程、设备等服务。对外承包工程企业一般指响应国家走出去发展，全面参与国际市场竞争的中国工程承包商。工程承包产业链包括商务与融资、勘察与咨询、工程设计、材料采购、设备制造、施工管理、特许经营等环节。从附加值来看，位于产业链两端的商务谈判、勘察与咨询、工程设计及特许经营等环节附加值较高，居于产业链中游的材料采购、设备制造、施工管理等市场相对饱和，利润率逐年降低。
在国际复杂多变、日趋激烈的竞争环境中，产业链整合成为提升企业能力、向投建营转型升级的战略工具选择。从工程总承包行业环境来看，国际上部分行业领域被几大巨头垄断，知名工程承包企业如豪赫蒂夫、法国万喜、中国电建集团、中国中冶等公司，产业链条贯穿建筑、电力、能源、交通等行业的全寿命周期。豪赫蒂夫最初的业务是单一的建筑施工，后不断向产业链的前端和后端延伸，最终发展成涵盖开发、建筑施工、服务以及特许经营的全产业链公司，并且形成自己在设计咨询、项目管理等业务上的独特优势。中国电建在水利水电建设行业服务范围覆盖规划、设计、施工，实现了产业链一体化，全球一半以上的水利水电建设市场都归中国电建所有。越是大型的承包商，越向产业链高附加值环节延伸业务链条，努力降低成本，实现高端业务收益。工程承包商想要在市场中占据优势，必须从产业链整合入手，进入附加值较高的产业链上下游，从低端的施工承包环节逐步向投建营模式过渡。
工程承包产业的利润率本来就低，如果产业链上下游的业务跟不上，必将影响企业的长远发展。对外工程承包商应当从工程总承包模式出发，整合全产业链，从而降低成本，提高各环节附加值，提升竞争力。
产业链整合可以帮助达到以下目的：一是降低服务成本。工程承包企业通过签订分包合同与产业链各环节的设计商、制造商、施工方及其他分包单位进行联系时，存在较高的交易费用，而且这种直线制的组织模式很可能因为信息不对称影响工程质量及进度，合同主体无形中又增加了合同风险，造成服务效率降低。如产业链纵向一体化，企业与分包商间的外部协作关系就变成集团或联盟内部各单位间的协同关系，项目经理可以高度协调统一各相关单位间的利益冲突，实现合作成本费用最小化，整体利益最大化。二是增加市场竞争力。产业链整合有利于工程承包商获得更广泛的资源和能力，承包商通过投资手段整合产业链上相关企业，一方面可以扩大企业规模和实力，增强品牌影响力。另一方面在项目谈判过程中，其他竞争对手也无法对自己造成产业链上的压制，增加议价能力。三是发挥协同效应。工程承包作为一个需要进行高度内部协调和控制来保障服务完成的产业，产业链上下游的一体化可以化解高度复杂的协调和沟通问题，将工程总承包各环节的问题降到最低，以协同效应来保障工期、保证质量，长期来看可以增强承包商的项目管理能力及整合能力，推动企业向投建营转型升级。
对于工程承包商来说，完善产业链可以采取以下两种措施：一是通过收购股权并购或者控股具有高附加值产业链业务的企业来整合产业链。如可以通过股权并购的方式入股、兼并工程咨询企业及设计企业，完善产业链上的工程咨询及设计环节，通过投资成立运营公司开展特许经营，从而进入产业链中高利润环节。二是对低附加值产业链环节实施战略联盟。设备制造、施工管理等环节成本投入大、附加值较低，工程承包商可以通过相互持股、合作、联盟等方式，与产业链上供应商、施工方等结成战略联盟，利用采购平台、资金能力、物流参与控制能力等，逐步增强对供应商的影响能力，从而减少交易成本，筑牢企业的核心竞争力。