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2000年，中国首次提出了“走出去”的概念，并在2002年将其正式写入“十六大”报告，使其成为一项重要国策。2013年在习近平主席出访中亚和东南亚期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”（简称“一带一路”）的战略构想，强调相关各国要打造互利共赢的利益共同体和共同发展繁荣的命运共同体，积极推进沿线国家发展战略的相互对接。2015年3月28日，经国务院授权，国家发改委、外交部和商务部联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，对外正式公布中国的“一带一路”倡议的内容。同年，国务院发布《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》（以下简称《产能合作指导意见》），在提高企业“走出去”能力、加强政府引导和推动、加大政策力度、强化服务保障和风险防控等方面，提出了具体措施。
据不完全统计，自2002年开始，国家颁布的有关海外投资的政策法规已达20余项，详见表3-1，可见政府对推动中国企业走出去，开展对外投资，促进国际化合作发展给予高度的重视。
表3-1 相关政策法规、行业规范梳理
通过对相关文件的解读不难发现，国家监管部门积极推动中国企业“走出去”，提高国际影响力，但是在国家鼓励对外投资的同时，对海外投资的企业提出了更高的要求。在关注外部风险的同时，开始关注对国内的影响（内部风险）；在关注投资规模的同时，更关注投资效益和质量。
传统工程承包企业的业务仅限于工程施工承包，为了应对新的市场挑战和适应海外市场开发的新变化，在国家境外投资政策的支持下，中国的承包商不断向施工承包的上下游延伸，做全产业链布局。同时，工程承包模式也在不断地结合金融创新和管理创新进行升级。以投资带动的总承包，以BOT/PPP，“产融合作”等模式成为当下国际承包市场的趋势。国际工程承包的开发次序转变可见图3-1。
图3-1 国际工程承包的开发次序转变
近年来，我国对外承包工程行业竞争越来越激烈，低价竞争严重，行业收益率下滑，合作条件越来越严格，项目获取难度越来越大，风险也越来越大。面对日益激烈的竞争环境，我国银行授信高、融资能力强、融资成本低的大型工程承包企业，开始转变项目运作模式，利用投融资方面的竞争优势和强大的投融资能力，走上了投建营模式之路。
从全球承包市场所面临的广泛需求和未来的发展趋势来看，投建营模式的推广乃是大势所趋。我国对外承包企业需要逐步调整发展战略，从单纯地承包工程到“投建营一体化”运作模式的转型升级，逐步在海外市场中占领一席之地。下表简要介绍中资企业（均位于ENR榜单前列）的战略定位，如表3-2所示。
表3-2 中资企业的战略定位
中国交通建设股份有限公司是中国最大的港口设计及建设企业，其业务领域广泛，主要包括交通基础设施建设，如铁路、公路、桥梁、隧道、港口等；疏浚工程主要以环保疏浚和基建疏浚为主；装配制造业主要涉及港口大型机械、筑路大型机械及大型的钢结构；公司还承担进出口贸易、对外承包工程等业务。其业务遍及全国各地及港澳特区和世界70多个国家和地区。现如今中国交通建设股份有限公司已拥有34家子公司，15家参股公司，在国际承包商排名中已连续四年蝉联第三。
企业愿景：率先建成具有国际竞争力的世界一流企业。
发展目标：中国交通建设股份有限公司制定了成为全球著名工程承包商，实现工程承包业务在全球领先的发展目标。为实现这一目标，中国交通建设股份有限公司特制定出“五商中交”的海外发展战略规划。“五商中交”重点培养员工的五项核心能力，即融资、专业整合、集成化管理，产业链整合、战略联盟的能力。“五商中交”重点要实现公司的两个转变，即从以往单纯的承包工程转变为集资本、技术、服务、管理、标准输出为一体的综合性工程承包，从以往单一的工程承包商身份转变为可以提供一体化综合解决方案的提供商，从而实现工程承包业务全球领先的发展目标。
全球布局：目前，中国交通建设股份有限公司已在全球103个国家和地区设立了共193个驻外机构，在135个国家和地区已开展实质业务。
战略方针：中国电力建设集团（股份）有限公司始终将“建设清洁能源，营造绿色环境，服务智慧城市”为使命，致力于成为“能源电力、水资源与环境、基础设施领域具有国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建筑企业”。为此，公司制定了坚持全球化运营、质量效益型运营和可持续发展的目标，着力塑造在全球范围内具有影响力和卓越价值的品牌，以奉献精品建筑、清洁能源、绿色环境为己任，为全球的客户提供具有可信赖、创造性的工程建设整体解决方案，推动实现全球各地的互联互通以及人类的可持续发展。
经营领域：境内外水利电力工程和基础设施项目的工程总承包与规划、勘测设计、施工安装、科技研发、建设管理、咨询监理、设备制造和投资运营、生产销售、进出口；房地产开发与经营；实业投资、经营管理；物流；国际资本运作与境外项目投融资；对外派遣劳务人员和对外承包工程。受委托负责国家水电、风电、太阳能等清洁能源和新能源的产业规划、政策研究、标准制定、项目审查等。
中国建筑股份有限公司是中国最早从事对外承包工程的公司。20世纪50年代，中国建筑股份有限公司即代表中国进行了对外经济技术援助项目的建设，并于20世纪70年代末率先进入国际工程承包市场，先后在全球各地100多个地区设立驻外机构，并完成了5000多项的工程建设项目，涉及多个工程专业领域，其中包括房屋建筑、电讯、水利、石化、交通、制造、能源、工业、排污/垃圾处理、危险物处理等，形成了住宅、酒店观光、政府工程、医疗设施、机场、路桥、水务、文体设施等八大系列工程，其中包括一些著名的标志性建筑，如香港新机场航站楼、俄罗斯联邦大厦、伊拉克水坝、新加坡南洋理工大学、埃及国际会议中心等。
企业愿景：成为最具国际竞争力的投资建设集团。
经营领域：中国建筑是中国最大的建筑房地产综合企业集团、发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，在房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及设计勘察五大领域居行业领先地位。
中国铁建股份有限公司业务包括：工程承包、房地产开发、勘察设计咨询、工业制造、物流与物资贸易等，具有科研、规划、投融资、勘察、设计、监理、施工、维护、运营等完善的行业产业链，能够为项目业主提供一站式、全方位的服务。中铁建在多个设计和建设领域确立了行业领导地位，如铁路、公路、桥梁、隧道和城市轨道交通等。中铁建的经营模式有其自身的独特性，采用了区域经营、协同经营、品牌经营等多种经营模式相互配合、市场经营与资本运营相互补充的多元经营模式。
发展战略：建筑为本、相关多元、协同一体、转型升级，发展成为技术创新国际领先、竞争能力国际领先、经济实力国际领先，最具价值创造力的综合建筑产业集团。
2018年，公司完成《中国铁建股份有限公司2016—2020年企业发展战略与规划中期评估报告》。报告提出“海外优先”战略，落实“四个优先”，即“思想优先、资源优先、政策优先、保障优先”，筹建中国铁建国际投资集团有限公司，进一步理顺公司海外业务管理的体制机制，为建设“品质铁建”打好发展基础。
企业使命：致力于在建筑业全产业链和相关多元化产业，奉献精品工程、精良产品和精益服务，持续改善交通环境、生活环境和物理环境，增进民众福祉、创造幸福生活、开拓美好未来。
企业愿景：国内领先，世界一流。不断增强企业核心优势，发挥龙头企业示范带动作用，做中国建筑行业的领跑者；走全球发展道路，提升企业国际影响力，建设引领全球基础设施发展的综合型企业集团。
海外业务：中国中铁积极响应国家号召，以“一带一路”为发展路径大力开拓海外市场。其在海外的承包工程包括但不限于高速铁路、公路、城市轨道、桥梁、房屋建筑、房地产开发以及矿产资源开发等领域。在全球各州均有自己的项目和驻外机构，涉及到共84个国家和地区。其中最具有代表性的项目包括：乌兹别克斯坦卡姆奇克隧道项目、印尼雅万高铁项目、吉隆坡新捷运（MRT）轻轨项目、俄罗斯莫喀高铁设计项目、孟加拉帕德玛大桥项目、中老铁路项目、埃塞俄比亚亚吉铁路、埃塞亚的斯亚贝巴轻轨项目等。
从上述企业的战略安排可以看出，我国大型施工企业均已向海外市场进军，且业务范围均涉及项目建设各阶段，逐步向投建营模式靠拢，成功实现国际化战略转型。但是对于中资企业特别是国有企业，开展国际化经营战略需要从企业自身的战略定位，发展目标，产业特征，目标市场，风险评价和风险管理等角度全面分析选择，切勿盲目制定企业的国际化经营战略。
以投资为主导进行海外项目开发面临着巨大的风险和挑战，交易结构复杂，运作难度很大，所面临的风险也更高，非一般企业能胜任。若国际投资公司设置在东道国，则还须遵守东道国的法律，提前了解、熟悉东道国司法体系，并查阅东道国与我国是否签署过相关条约。因此，开展属地化经营组建国际投资公司需进行慎重考虑，从以下几方面进行扎实准备。
明确国际投资公司组建的目的和要求。以打造高效率的投融资平台为目的，实现项目更好地融资及实施，并在目标区域寻找和培育更好的投资项目，有效利用资产实现公司的持续运转和健康发展。
国际投资公司的组建应根据集团本身及直属企业实际情况有计划有安排地逐步推进。
（1）先行现金注册，以实现投资公司迅速组建；
（2）对有效资产进行评估及分步划转，形成公司有效资产；
（3）根据投资公司发展需要，开展股权投融资；
（4）项目资本金分步投入。
围绕投资重点，着力打造公司业务平台，通过制定战略目标，逐步实现集投资、融资、建设、营运及管理现代化、投资多元化、发展集约化的经营主体。
投资公司对集团负责，在集团党委的统一领导下，按照法律、法规规定并在集团授权范围内履行制定发展战略、经营管理、对员工进行绩效考核及任免等职责。
根据《中华人民共和国公司法》等有关规定，建立和完善法人治理结构。
投资公司内部人员设置应综合考虑企业的运作成本及任务安排，遵循定人定岗定责的原则配备专职人员。图3-2为国际投资公司组织架构图。
图3-2 国际投资公司组织架构图
（1）投资发展部。
主要职责：结合国家宏观经济政策及相关行业发展信息，编制并适时调整公司的发展规划和投资安排；在公司所在地或者所关注的区域，寻找可投资的项目，对其进行分析筛选，之后对目标项目进行进一步的信息收集，开展投资机会研究、前期调研论证等工作，为公司进行目标项目的确定做准备；协助项目管理部对已经完成的投资项目进行登记备案，并提出后续对已完项目的处置方案；负责和公司的财务审计部配合，对公司的资金管理、运作及结构性的调整等提出建议及改进措施；承担上级交代的其他事宜。
（2）财务审计部。
主要职责：负责制定公司内部的会计管理和财务管理的规章制度；负责公司的财务预算，会计核算，清算和资产评估、验收和税收筹划等工作；结合公司的战略目标，对公司的债务结构、项目进展及目标实现程度进行随时评估，建立维护和增加国有资产价值的指标体系，并随时对公司的运作情况，对可能发生的财务风险进行预判和预防；研究新的融资方式和融资渠道，合理制定融资抵押和担保计划，降低融资成本，并保证公司能正常健康地持续运转；负责公司的财务审计工作，参与业务绩效评估；承担上级交代的其他事宜。
（3）项目管理部。
主要职责：负责组织实施和管理公司所投资的项目，包括组建项目团队，对团队内人员的选择、任用及工作安排做好计划；在项目前期参与各个拟开发项目的可行性研究和投资测算，项目开始后，项目管理团队应对项目从前期、实施到运营整体流程进行全过程管控，包括但不限于招投标阶段的招标节点、标段划分，合同选择的管理，施工阶段对项目的质量、成本、进度及信息的全面管理，竣工阶段组织双方进行验收及移交等，运营阶段负责项目的招商引资、租赁销售、制定年度运营计划和目标并实施考核等工作；负责对项目的预算、结算和决算进行审查，处理实施过程中的价款支付及所发生的工程变更、调价、签证等事宜；负责完成上级交代的其他事宜。
（4）合规与风险管理部。
主要职责：负责根据公司所处的环境及项目的实际情况建立对应的风险管控体系，包括风险管控计划、风险管理程序及规章；负责对公司所面临的经济风险、市场风险、政治风险、投融资风险、财务风险等，出具相应的风险管理报告；负责组织公司各部门对项目开展的全生命周期风险进行预判和预防，提出有效的风险防范及应对措施；负责处理公司需要应对的法律方面的工作事宜，审查公司所签订的各类合同和协议，审查合作对象的资质、资信、财务状况、业绩等信息是否真实；负责公司上级所交代的其他事宜。
（5）综合事务部。
主要职责：负责公司的日常管理、对外联系、会议组织、人事管理、绩效考核、薪酬福利等工作。
进一步探索能够使企业资金流动、源源不断的实现方式，通过调整企业资产结构，盘活存量，增加增量，带动企业现金流的流入流出，形成持续稳定的利润模型，从而降低企业的债务水平，巩固融资基础。其次，企业应积极与银行合作，通过增加信用等级，获得银行在银团贷款、信贷授信等方面的支持，并充分利用国家有关金融政策的支持，拓宽项目融资路径，为企业项目投资和建设提供更多的资金保障。此外，企业在开展投融资时，要注意应以项目建设为前提，做到为项目筹集资金，而不是让资金闲置，等项目到来再启动。真正形成“融资—投资—再融资—再投资”并及时退出的滚轮式投融资运作模式。
通过建立严格有效的财务管理机制，加强公司内部的资产管理和财务管理，确保公司现金流入和流出之间的正常运作，投入与产出之间的平衡及资产负债与公司法人之间的平衡，形成有效的内部财务控制系统。
公司选拔人才的方式应适应现代企业制度的要求，建立以市场为基础的选拔用工机制，实行全员劳动合同制。严格遵循公开公正的原则，内部选拔主要是通过竞争上岗，外部选拔主要是公开招募或委托人才中介机构，在市面上广泛撒网，通过公司考核为第一步，之后还要通过竞争选择出最合适此岗位的人选。此外，完善任用制度，任期制度和业务目标责任制，并树立“物竞天择、适者生存”的氛围，激发岗位上每一位成员的责任心和上进心。
遵循市场价值规律，建立基于绩效体系的岗位工资分配体系，根据员工的表现好坏及对公司的贡献程度，给予员工适当的奖惩措施，形成一定的激励和约束作用。实行多元化的奖惩机制，引导员工为公司效益及自身利益而努力，争取创下一流业绩。
建立健全的投融资风险和效益评估体系。所有投资和融资项目在开始之前都必须经过严格的内部和外部可行性研究论证，判断企业自身是否能够较好地抵御投融资风险，是否项目结束后可以有稳定的收益来源实现资金的回笼。其次，企业应建立健全决策机制和内部运行机制，任何一项企业所做的决定都应严格按规定程序执行，尤其涉及公司重大资产（股份）变动、投融资活动等事项，必须向集团报告，待集团审批合格后方可实施。此外，公司还应建立定期的报告制度。以月为单位，将本月内企业所做的项目进展情况、公司运营情况及其他重大决策向公司内部进行总体汇报，使各部门都能及时有效地制定风险防范措施。
国际投资公司的管理首先要有一个精心筹划的战略布局，合适的战略布局才能使后续项目运作顺利进行。国际投资公司管理的重点是建立公司治理制度、财务管理制度和内部监控制度。以下针对这三方面制度的建立进行介绍。
为了应对新经济和全球化的影响，国际公司应重组其内部组织结构以减小冲击，其内部结构的改变主要包括以下两个方面：第一是将企业管理结构扁平化设置，减少纵向的管理层，提高子公司的独立性，总部对其的影响也由原来的决策降为支持，给予子公司更多的自主决定权，使其管理和决策更加高效。第二是将组织结构内外联动，使企业内部更加市场化，企业外部更加科层化。这种改变主要是来源于全球竞争环境的影响，企业逐步意识到只有将企业规模做大，才能在较大范围内提高自身的竞争力。而这种规模的扩张并非以往的资产规模扩大，而是将控制规模扩大，将外部资源引入到企业的控制体系中，以增强企业抵抗风险的能力。
目前，我国多数跨国企业境外投资的资历尚短，还没有形成成熟的经营管理理念，在团队组建上还普遍采用直线职能制的组织结构。这种模式的特点是子公司拥有较大的自主权，母公司不会过多地干预。由于二者之间没有很强的管理方面的限制，母公司对子公司无法采取强有力的监督与管理。解决这类问题的关键是在境外机构中建立有效的法人治理结构。法人治理结构是公司制的核心，但我国许多公司在法人治理结构安排上还存在很多问题，如随意性和人为因素的干扰等。境外机构应尽力寻找多元投资主体，形成公司内部股权多元化的格局；尽量按有限责任公司注册，成立董事会和监事会，依法对公司进行监督和指导。还应建立对员工特别是管理人员的激励制度，比如节假日补偿及工资福利等。
国际投资公司的管理要注重财务管理制度的设立，否则可能导致项目实施时遇到投资决策失误、投资回报率低、纳税负担过重等问题发生，导致项目难以顺利进行，严重时甚至导致公司出现经营困难，甚至连累母公司的经营。因此，国际投资公司在公司组建时必须放大自己的格局，与国际惯例接轨，制定既符合当前公司发展情况，又满足东道国法律要求的财务管理制度。
国际投资公司的财务管理应基于公司的整体战略，运用各种财务管理方法和资源，控制融资成本，减轻整体税收负担，避免汇率风险，灵活分配资金，以获得最大的利润收益。母公司应发挥集资、决策、价格转让、合理避税和风险控制的作用，对子公司的财务管理形成一定的指导。
子公司应在母公司的有效领导下开展具体的生产经营活动并取得一定的经济效益，按照企业的内部规定，向总公司上交一定的利润，并如期向总公司递交财务报表，向其汇报经营情况及财务收益情况。
国际投资公司财务制度及其管理的原则：在符合当地法律规定和母公司授权范围内的前提下，建立关于资金财务的管理制度。子公司在境外开展投资建设活动时，有责任保证母公司的财产安全，并应努力使母公司资产升值。母公司派往子公司的专职财务人员，既要向子公司负责，维持子公司的财务正常、顺利运营，还要向母公司制定的财务管理制度负责。
为保障企业内部管理高效有序，除了要健全完善的公司法人治理制度外，还要实行必要的内部监控制度。为保障母公司的产权所有制，在境外开展投资的子公司原则上是不允许以个人名义在境外进行机构注册、购置资产等活动的注册登记。但如果遇到特殊情况，确实需要以个人名义进行登记注册才能使项目顺利进展，这时需要办理具有当地法律效力的产权转让协议，说明产权此时虽然属于个人名义，但实际上真正归属于公司总部。其次，子公司的资产负责人发生变动时，需要在离任前办理好资产移交，向母公司提交法律效力的资产移交手续，经母公司审核通过后才可正式离职。此外，子公司的财务人员不仅要对子公司的财务负责，还要随时向母公司汇报子公司的财务情况。因此，财务人员要详细记录好企业资产所发生的变动情况，定期向母公司汇报并听从母公司给的处理意见，还要将企业所产生的各项支出和收入原始单据归档，做好档案管理。通过建立严格的规章制度及完善的业务审查程序，以规范公司内部业务实际执行情况。
根据国家法律法规，建设项目可以通过各种方式筹集资金，例如争取国家预算、自筹资金和股票发行。
①国家财政预算内投资：财政预算是政府调控市场经济的重要手段。当市场经济发展失去平衡时，政府可能会通过调整结构性政策或选择一定的总预算支出来引导市场发展，弥补市场不足。投资主体可以向国家政府申请部分财政预算作为资本金。
②自筹投资：公司可以通过吸收现金投资、有形资产和无形资产等形式筹集资金。
③发行股票：股票是股份公司发行的一种证券，通过发行所有权的凭证来获得股息和股利，目的是为各个股东募集资金。股票可出售、可转让，也可以作为抵押。它们是资本市场中主要的长期信贷工具。
资本金的筹集从筹资模式可以大致分为独资和合资两种模式，两种筹资模式各有优缺点，具体如表3-3所示。
表3-3 独资和合资模式的优缺点分析
企业筹集资本金的方式有很多，而且可以根据项目实际情况进行组合。但是无论采取哪种方式，都必须遵循一个前提，即在符合法律、法规允许的范围内进行筹集。
中国交通建设股份有限公司（简称“中交建”）是世界上最大的港口设计公司、最大的桥梁和公路建筑公司、最大的疏浚公司，是中国领先的交通基础设施企业。公司六十年的发展历程中承揽了大量的业务量，已在全世界各地形成良好的口碑。公司旨在为客户提供涵盖项目全过程各个阶段的最优的解决方案，提供最好的服务保证项目成功。其业务范围覆盖中国各省市、中国香港和澳门特别行政区，以及全球139个国家和地区。公司为实现“率先建成具有国际竞争力的世界一流企业”的重要目标，特制定了中交建国际化经营战略规划，以下分别从国际化经营情况、国际化经营战略规划两方面介绍。
中国交通建设股份有限公司在不同的发展阶段制定了不同的发展战略，以适应世界经济的发展态势。总体来说，中交建国际化经营情况可以分为表3-4所列的三个阶段。
表3-4 中交建国际化经营情况
中交建六十年的发展历史及丰富的海外经营经验铸就了其国际化经营六大优势：
①完整的产业链优势：中交建的主营业务几乎可以涵盖交通基础设施建设全领域，铁路、道路、桥梁、码头等建设项目均有涉及；
②特大型项目运作优势：中交建悠久的发展历史中，前后承接了多项境外特大型项目建设任务，不仅形成了一套适用的管理运作经验，还积累了大量的高端技术人才；
③较强的海外风险管控能力：中交建形成了海外HSE&Q体系、应急救援体系、海外业务法律风险保障体系、海外投资业务决策控制程序等多种风险管控体系；
④较强的国际品牌优势：协调使用CCCC品牌和CHEC、CRBC、ZPMC品牌，逐渐形成四大品牌在市场上的良好声誉；
⑤较强的技术创新优势：具有基础设施研发集群优势，包含数十个国家和省级重点实验室和国家工程研究中心；
⑥独特的国际化软实力优势：营销网络、属地化经营、国际化人才队伍、国际商务能力、海外业务管理经验、独特的海外文化建设。
根据中交建2018年度报告，2018年共签订境外项目193个，新签合同额1590.13亿元，约占公司新签合同额的18%。其中，基础设施建设业务1510.32亿元。在新签合同中，以PPP模式运作的项目合同价值为1523.25亿元（其中：按股权比例确认的参股项目合同价值为379.51亿元）。
中交建为能尽快实现建设成国际一流建筑企业，其结合自身特色和发展目标，特制定了“五商中交”的海外发展战略规划。中交建的“五商中交”战略安排的经营定位和实施要点如表3-5所示。
表3-5 中交建“五商中交”战略安排
中交建全面建成海外“五商中交”，主要是通过工程承包＋投资经营＋工业制造＋房地产＋城市与园区，多角度全面实现国际化快速发展。公司内部通过优化资源配置，给予公司员工良好的福利待遇和晋升前景，使员工感到归属感，为企业全球化发展发展贡献力量。此外，中交建充分利用政策红利和公共服务体系，积极响应国家号召，投身参与到“一带一路”建设。