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2013年“一带一路”的提出是中国国际化合作的全新起点，我国对外承包工程企业牢牢抓住了这个机遇，走出了国际业务转型升级的探索之路。从最初简单的劳务分包到施工总包，到设计、采购、施工一体的工程总承包（EPC），到涉及项目前期融资的总承包（F+EPC），再到延伸至项目前后两端投资和运维的总承包（EPC+I+OM），政府和社会资本合作（PPP）等模式，对外承包商企业走过了一条由点到线的前进之路。随着国际承包工程项目单体合同金额不断扩大，再加上国际金融风暴的影响，筹集资金成为了业主们最为困扰的问题，于是“投资、建设和运维”联动的全生命周期项目运作模式逐渐成为国际建筑工程市场发展新方向。
所谓“投建营模式”，顾名思义，即由同一主体从投资收益角度出发，在投资、融资、建设和运营项目全生命周期内承担全部或跨阶段组合的项目经营模式。投建营模式以投资为主导，可包括投建模式、融建模式、投营模式、建营模式、投融建营一体化等多种模式如图2-1所示。投建营模式的重点在于集成服务，不再是以单纯的工程施工为核心。
图2-1 投建营模式分类
投建营模式与传统的工程承包模式不同，它扩展和延长了传统工程承包项目的业务链条，将项目运作的范围向前扩展到项目的开发（投融资）环节，向后扩展到项目的运营维护环节；它与传统的绿地投资模式也不同，它将项目的运作范围在绿地投资业务的基础上扩展到了工程建设或工程运营等关键环节，实现了以投资拉动工程建设业务，以运营获得高额利润回报的目的。
投建营模式实际属于国际直接投资（FDI）的范畴，目前，世界上流行的国际直接投资理论主要有：
“产品生命周期理论”是由美国的经济学教授弗农（R. G. Vernon）提出，他通过研究战后美国开展的对外直接投资与产品出口贸易战略之间的关系，指出国际投资受产品生命周期的影响，进而提出了“产品生命周期理论”。该理论系统地考察了多个企业所开展的对外投资活动。弗农认为企业在决定是否要开展对外投资活动时，不仅要考虑到双方的生产要素是否能够形成互补，还要考虑到开展跨国投资时可能会面临的开发战略的选择及外部环境的影响。弗农产品周期包含三个阶段：
①新产品阶段。企业最早生产出市场所需的某种新产品，在满足国内市场需求的前提下还可以通过贸易输出的方式占领国外市场，且企业几乎处于垄断地位，这个阶段产品的收入弹性高于需求价格弹性，企业不需要冒着风险开展对外投资。
②成熟产品阶段。随着产品的需求增加，在国内生产的边际成本加上运至国外的运输成本已经开始逐渐高于直接在国外生产的边际成本，于是企业为了减少生产成本获得更多利润，将产品的生产地由国内转至国外也就成为了必然选择。
③标准化产品阶段。这时产品已大量生产，在市场上形成了一定的标准化，其余企业也相继掌握生产该产品的技术，原生产企业不再具有垄断优势。为了能够以较低的生产成本扩大生产规模，挤占市场份额，企业应选择在劳动力成本低，原材料价格低的区域投资建厂，同时开始投向新产品的研发生产中。该理论认为，跨国公司从事对外直接投资是企业随着竞争环境的变化而做出的决策。该理论有效的解释了二次大战以来发达国家国际直接投资快速发展的动因。
20世纪80年代初，英国著名的国际投资专家邓宁（J. H. Dunning）在提出“国际投资折衷理论”之后，采取实证分析的方法，考察了二十世纪六七十年代67个国家的对外投资与本国经济发展状况之间的关系，发现这两者之间存在着动态的辩证关系，随后邓宁提出了“对外投资周期理论”，弥补了国际生产折衷理论研究的不足。该理论认为，一国对外直接投资的决策取决于两个要素：一是该国家经济发展的水平，以人均GNP收入水平来体现；二是该国家所具备的内部优势。一国对外直接投资与其经济发展水平的演变过程见表2-1所示。
表2-1 一国对外直接投资与其经济发展水平的演变过程
邓宁指出，一个国家在发展到一定的程度之后，开展对外直接投资是其必然选择，而且其投资程度随着经济发展水平的变化而变化。邓宁利用投资国和东道国之间的投资流入量、流出量和人均GNP等宏观经济变量，将企业、产业和国家结合起来系统地阐述了对外直接投资的动因。按照该理论，国家的对外直接投资能力越强，说明其国内的经济发展水平越高。比如美国不仅是吸收国外直接投资最多的国家，同时也是对外直接投资最多的国家。
20世纪70年代末，日本大学教授小岛清（Kiyoshi Kojima）提出“边际产业扩张理论”。“边际产业扩张理论”的核心内容是：两个国家比较成本之间的差异会导致比较利润率的差异，而比较成本的差异又是受两国的经营资源和劳动要素之间存在的差异导致，对外直接投资会产生较高的比较利润率；为东道主提供资金、技术和管理经验，弥补其不足之处，这样的投资，不仅可以促进投资国经济资源的合理利用，而且可以增进两国之间的友好往来和社会福利，为两国创造利益。该理论从较为宏观的角度间接说明了对外直接投资的原因和对外直接投资与对外贸易之间的互补关系。
以投建营模式开发海外项目，所涉及的理论众多。以上对产品生命周期理论、对外投资周期理论、边际产业扩张理论进行了简单的介绍。产品生命周期理论认为在经济全球化发展浪潮下，企业开展对外投资是企业的必然选择。对外投资周期理论指出发展中国家和地区的对外投资发展的特点一定程度上反映了对外投资的发展展趋势和规律，一国对外直接投资是其经济发展的必然结果。边际产业扩张理论把对外贸易和对外直接投资结合起来，开创性地分析了两者之间的互补关系。我国企业在决策是否开展对外投资业务时，首先要在理论层面进行综合分析，将理论与实践相结合才能更好地在海外市场立足，取得长久发展。
对我国的承包商来说，海外业务走向投建营模式之路具有四大核心价值。
改革开放前20年，我国主要实施的是“引进来”战略。到二十世纪末中央提出了“走出去”的发展战略，其核心是推动我国企业开展海外投资，充分利用好国内和国外两个市场资源，提升企业实力进而提高我国的国际地位和国际影响力。“十八大”后，习近平总书记提出“一带一路”倡议，通过中国力量带动周边发展中国家的经济实力，其主要途径就是通过中国援助，助力东道主国家的基础设施建设。而投建营模式就是我国建筑企业开展对外承包工程的最好选择。不仅要对外输出中国的技术和标准，还要通过参与投资获得更多的收益及后期继续合作的机会。因此，它的首要核心价值是促进企业参与海外投资业务，让企业更好地履行国家使命和责任，提升我国对外开放水平和国际地位。
“一带一路”沿线国家大多为发展中国家，国家整体经济实力不强，国内基础设施建设落后，而东道主开展国内基础设施建设项目又往往缺乏资金。在这种情况下，我国对外承包企业在亚投行的支持下，以投资为筹码承包境外工程，既可以缓解东道主自筹资金的压力，又能将中国在建造方面取得的先进技术带到国外，将“中国制造”发扬光大。
过去，我国对外承包企业在开展国际工程承包业务时，往往只负责施工，干完活就退出，只能获取微薄的施工利润。而采用投建营模式，对外承包企业可将业务链向前移至投资和规划设计，向后延伸至运营及维护，贯穿项目微笑曲线的上下游如图2-2所示，取得两端丰厚的利润，从而为企业带来更多的经济效益。
图2-2 项目的微笑曲线图
中国建筑企业想在国际市场中站稳脚跟，仅依靠单一的施工为主的模式是远远不够的，必须依靠一定程度的“转型”。以投资拉动工程，这种竞争优势类似于植物学上的“顶端优势”，通过带资承包加强自身竞争力，从众多国际承包商相互竞争的环境中脱颖而出，这在中国建筑集团有限公司、中国交通建设股份有限公司等央企承包集团的国际业务发展中体现的格外明显。
ENR榜单堪比工程界的“《财富》世界500强排行榜”，在全球范围内具有很高的知名度，每年的榜单名次也被认为具有很高的权威性和可信度。榜单中全球著名的国际承包商均在不同程度上开展投建营模式，涉及项目的投资、建设及运营多个阶段，而不仅限于工程施工单个环节。由此可见，投建营模式是国际承包业务发展的必然选择。2015～2019年国际承包商TOP10排名如表2-2所示。
表2-2 2015～2019年国际承包商TOP10排名
国际承包商前10强代表了全球实力最强的顶尖企业。选取在近些年表现相对平稳的国际企业，对其经营策略进行简要分析。
西班牙ACS建筑公司被定位为全球领先的建筑公司之一，在全球30多个国家/地区拥有项目，到2019年，它拥有超过65000名员工。该公司的所有活动均以坚定的客户导向，服务精神和对未来的保证为基础，在相互了解的基础上发展牢固的长期信任关系。其所开展的基础设施领域旨在执行各种土建工程项目（与发展基础设施相关的活动，例如高速公路、铁路、海事和机场工程），建筑物（住宅建筑物、社会设施和设施），基础设施服务（铁路、运输、通信和技术、能源、资源、水利和国防部门）以及与采矿业相关的活动（由CIMIC开展，主要在亚太地区），以及运输特许权的开发和运营。西班牙ACS集团涵盖了特许经营业务的整个价值链，从项目构想到它的融资、建设、调试和运营，为业主提供全方位的服务。2015～2019年国际承包商排名中，西班牙ACS集团始终蝉联第一。
欧美大型的承包商在扩展海外业务时，往往有以下两种路径：第一种路径是先抢占低端市场，再择机挺进高端市场；第二种路径是直接进入高端市场，站稳脚跟后再去争夺低端市场。而霍克蒂夫公司是走第一种路径成功的典型代表。从霍克蒂夫公司的发展历程中不难发现，公司刚刚起步的时候，所承包的业务主要集中在一些比较落后的欠发达地区，如中东、南美等地区。随着公司做大做强，公司业务范围开始扩大至中国、澳大利亚等市场。之后，业务范围进一步扩大，在美国和欧洲等地都可以看到其公司的足迹。就这样一步一步，霍克蒂夫公司走出了自己的成功之路。霍克蒂夫的服务范围包括开发（包含规划、设计、投融资等），建筑（包含施工建筑、基础设施项目等），服务（包含设备管理、资产管理等），及特许经营。
万喜集团的基础设施建设业务早年受到法国当地市场环境的影响持续下降。但万喜集团通过市场调查及分析相关专业机构的预测，认为基础设施建设业务中的交通运输业务虽然也受到了负面影响，但是从长远来看，作为基建领域的重要组成部分，交通运输业务必会在较短的时间内以较快的速度复苏，万喜就是抓住了这一关键点，将其提升为自己的核心业务。近年来，万喜集团在交通运输业务方面收获颇丰，其中包括机场建设、高速公路等。此外，万喜集团认为特许经营业务具有收入稳定、风险较低等特点，发展前景较好，而交通运输行业的特许经营业务又因在柬埔寨、葡萄牙等地的发展势头较猛，因此，万喜集团将交通运输行业的特许经营也发展成为自己的主营业务之一。
在十九世纪五十年代，布依格决定转型升级，扩宽自己的发展领域，从单一的建筑企业转型为多元化经营的集团。其业务也在原来的建筑类业务基础上增设了电信媒体业务和能源交通业务，随后逐渐发展为国际多元化经营的典范。此外，布依格集团通过分包、雇佣临时工等方式，降低企业的人力成本，使其成本结构更加灵活。金融危机以来，布依格原本的支柱型产业电信业务受到严重打击，不仅业务量大大下滑，更是日渐成为集团发展的负担。布依格集团高层迅速做出决策，对电信业务人员进行削减同时重组团队内部，从而减少人力成本。
斯堪斯卡早期在非洲、中东和亚太市场中寻找立足之地，但随着时间的推移，其意识到当地经营环境较恶劣，不稳定的环境下难以维持稳定的发展。遂将公司的发展目标更改为美国和北欧这两个重点市场，并凭借其自身的地理优势和本土化经营策略，逐步在新的市场中站稳脚跟。在20世纪80年代，斯堪斯卡高层意识公司发展的范围太广，难以形成核心竞争力。于是其逐渐淘汰了一些非核心业务工作，重点发展包括建筑、住宅开发、商务开发和运营、基础设施这四类核心业务，并将其做到细而精。这是斯堪斯卡在危机中较快复苏的关键原因。
奥地利的斯特伯格公司抓住了欧盟经济一体化的历史发展机遇，迅速占领中东欧地区的建筑市场，之后一步步发展成为世界著名的国际承包商。斯特伯格的经营策略之一就是扩展业务领域，为业主提供“一站式”全方位的服务。斯特伯格公司在PPP模式开始推广之时便意识到这种模式未来的发展前景，所以其在早期就参与了一些PPP项目，并取得一些成功。之后为更多地开展PPP项目，提高自身的竞争力，其相继以全资或参股的形式收购了两家物业管理公司。如此，斯特伯格便具备了从项目策划、建设到运营的全过程的服务能力。为更加顺利地发展自身业务，斯特伯格在其特种工程和特许经营业务板块中成立了两个部门。其中一个是房屋建筑项目开发部，负责学校、医院等具有政府公共建筑性质的项目；另一个是基础设施建设项目开发部，从事交通、能源和环境保护等领域中的项目开发。
对基础设施进行投资可有效地为投资者提供稳定且可预期的长期收益和现金流，此外基础设施建设相对独立，与其他资产的关联度低，对市场经济环境的敏感性弱等优点，使得投资者们纷纷加入到对基础设施投资的队伍中。根据InfraDeal和Sovereign Wealth Institute数据库统计，在全球范围开展过基础设施投资的机构共有1619家，其中，机构投资者有817家，其中进行过直接投资的只有117家，剩余的700家都是间接投资的，多数是采用投资基金方式投资。由此可见，基建的投资主体已经呈现多元化发展态势。以下列举了部分重要机构投资者投资基础设施项目的情况，见表2-3。
表2-3 部分重要机构投资者投资基础设施项目的情况
以下有选择地对国际基建投资机构进行简要介绍。
新加坡淡马锡是一家成立于1974年的全球投资公司，在亚洲和拉丁美洲地区拥有11家驻外机构。淡马锡具有长远的投资眼光，能够准确识别出具有良好效益的投资项目，其投资所涉及的领域广泛，主要包括交通与工业、金融服务、房地产、基础设施等等。其次，淡马锡对于企业的投资主要关注以下四类：新兴的龙头企业、转型中的经济体、强化中的具有相对优势的企业以及增长中的中产阶级。此外，淡马锡与其他投资企业不同，其还会在自己的资产负债表上投资，以避免受到“基金寿命”的限制，这是淡马锡投资的另一独特之处。世界著名的信贷评级公司也给予了淡马锡公司高度的肯定，其中穆迪投资者服务公司（Moody′s）和标普全球评级公司（S&P）对淡马锡公司的整体信用等级评价分别为Aaa/AAA，可见其在投资决策和经营上取得了巨大的成功。
麦格理集团（Macquarie Group）是一家成立于1985年的全球性金融集团，经过11年的经营，其最终在澳大利亚证券交易所成功上市。目前麦格理集团在全球各地28个国家拥有了驻外机构，共聘用了大约13400名员工。麦格理集团在短短经营了几年后便持续创造连年盈利的优良业绩，这主要得益于麦格理除了继续经营自己传统的业务之外，还大量收购全球范围内的基础设施，大到水坝铁路，小到公路工程，几乎都是属于垄断性的项目。近一两年来，麦格理又有一系列动作，将收购范围扩展到了其他领域，包括挪威的炸药生产商、中国台湾的宽频通讯等。麦格理银行的收购行为可能会给外界带来很多疑惑，如此多类型的业务揽入自己旗下，如何对它们进行统一管理呢。其实麦格理集团管理它们的方法很简单：把它们收购回来后，再打包放到所属专业的上市基金中，通过市场交易为投资者提供长期的收益。从麦格理集团当前取得的成就来看，这种独特的经营模式是相当有效的，麦格理集团现已在全球各地管理着总价值约为一千多亿美元的资产。
GIC成立于1981年，是Goh Keng Swee博士的创意。GIC管理政府的大部分金融资产，并进行长期投资，以维护和增强管理下的基金的国际购买力。GIC对基础设施的投资分为直接投资和基金投资，主要投资于大型非上市基础设施资产，包括发达市场中成熟，中低风险的资产，以及新兴市场中具有较高增长潜力的投资。GIC的投资优势为长期投资能力，灵活的资本和完善的治理结构。新加坡人受益于GIC、MAS和淡马锡的回报，因为它们通过净投资回报贡献（NIRC）补充年度预算。这笔捐款使政府可以长期进行进一步投资。这些措施包括支持新加坡向充满活力和创新的经济转型，培育充满爱心和凝聚力的社会，并确保财政上可持续和安全的未来。
与传统的工程承包项目相比，海外承包工程有其自带的政治、经济、环境的复杂性，而采用投建营模式运作的海外承包项目，从风险分配、合同模式、开发周期等方面都产生了巨大改变，这对承包商的综合能力提出了更高的要求。因此，在进行海外投建营模式项目开发前，需谨慎决策，综合考虑内外部条件是否符合开发要求。以下是基于投资人的视角，评判开发海外投建营项目需提前考量的核心因素。
我国“走出去”大型企业，特别是中央企业、地方国企和大型民企，大多实行集团制，集团公司拥有多家下属的平台企业，而境外投建营项目的运作需要集团系统内的多个专业平台企业参与，如投资平台、工程平台和运营平台等，集团公司需要协调下属平台企业“抱团”走出去，形成合力，共同运作投建营项目，并处理好各平台企业之间的关系，特别是利益的划分。此外，在投建营项目上，对投资平台（部门）和工程平台（部门）的项目绩效考核也是个敏感且棘手的问题，集团层面需要策划合理的绩效考核制度。
境外投建营交易结构复杂，运作难度很大，特别是其投资环节，风险程度高，非一般企业可以承担。为此，我国企业在运作境外投建营项目时，不应将海外投资的权利分散下放到下属各个企业，应集中集团系统内的投资专业力量，打造专业的海外投资团队和海外投资平台，以投资平台归口开展和管理项目的投资和融资工作，特别是在海外控股投资项目上，避免海外投资风险失控。
集中打造海外投资专业平台，以投资平台归口开展和管理海外项目的投融资工作、管控海外项目的投资风险，已成为我国“走出去”大型企业，特别是央企承包集团近年来探索成功的有效做法。例如，中国电力建设集团（股份）有限公司于2012年7月在北京设立了中国电力建设集团海外投资有限公司（简称“电建海投”），注册资本54亿元；中国葛洲坝集团股份有限公司于2016年4月在北京设立了中国葛洲坝集团海外投资有限公司（简称“葛洲坝海投”），注册资本50亿元；中国铁建股份有限公司于2019年4月刚在香港设立了中国铁建国际投资集团有限公司（简称“铁建国际投资”），注册资本50亿港币。电建海投、葛洲坝海投和铁建国际投资统一归口管理和实施该三家央企承包集团的海外投资工作。
投建营模式是我国大型承包企业实现业务转型、在国际承包工程市场中脱颖而出所采用的重要商业模式。我国对外承包工程行业发轫于对外援助，历经了施工总承包或平行承发包（DBB）阶段和EPC总承包、EPC+F（融资协助）阶段，现又跨入了投资拉动工程、投建营一体化阶段。从每个旧的阶段向新的阶段过渡，我国承包企业就面临一次业务转型，而每次业务转型，我国企业都会历经转型的“痛楚”。
我国承包企业要成功实现业务转型，首先需要解放观念，转变决策和项目运作思路，其次才是知识结构补缺。企业观念和思路不转变，将给企业带来重大决策风险和项目运作风险。以传统的项目运作和风险管控的观念和思路运作投建营项目，企业将面临严重的风险，因为这种转型已使企业从传统的工程承包领域跨入了投资领域，而投资领域的风险种类和风险幅度是工程承包领域的风险所无法比拟的。在传统的工程承包领域，我国承包企业所面临的风险主要为不利地质条件风险、人工、材料、设备物价上涨风险、质量安全风险、延误工期风险、税务风险等，但在投建营模式下，企业还将面临项目投资风险、东道国政府违约风险、征收征用风险、环境生态风险、融资还款和担保风险、外汇管制风险、使用者需求风险、产品/服务销售和投资回收等运营风险等，这些风险的影响幅度更大，且投建营项目的运作期限很长，风险发生的概率更高。
对于我国企业来说，采用投建营运作项目的最大价值在于两点：一是全产业链的业绩在集团系统内的积累。二是项目所有利润在集团系统内的自留。但投建营模式也是把“双刃剑”，业绩和利润的自留，也意味着风险的自留和自担，无法向集团系统外分散和转嫁项目运作风险，而无法分散和转嫁项目运作风险正是投资者的大忌，这在项目建设阶段尤为明显。例如，在常规工程建设承发包模式下，如果承包商在工程实施过程中发生严重误期或质量性能问题，业主可以根据承包合同通常可以追究承包商的违约责任，特别是收取误期违约金和性能违约金，以及追究其他赔偿责任，但在投建营模式下，项目公司是集团系统内的投资平台投资的，项目工程是集团系统工程平台承包建设的，在此情况下，业主向承包商收取违约金、追究赔偿责任，对于集团整体利益来说已变得毫无意义，不过是相应经济利益在系统内空转，无法就项目的损失获得任何外部补偿，还徒加争议解决甚至仲裁诉讼之累。
因此，我国企业在以投建营模式运作境外项目时，应判断自身的全产业链的整合能力，以防在项目运作过程的某个重要环节发生重大风险，在这种风险只能系统内自留而无法向外部分散时，企业将面临重大的甚至颠覆性的风险。
投建营模式的核心在于投融资，如投融资能力不足、项目的自主资金问题不能解决，投建营就是纸上文章。如境外能源电力、矿产资源和基础设施项目的投资建设通常需要高额的投资和融资。而如此高额的资本金，一般承包企业是难以承受的，也只有大型投资集团和央企承包集团有能力提供。此外，如果我国承包企业仅靠自有资金不足以提供如此巨额的项目自有资本金，企业也可通过其他途径寻找自由资本金，如寻找合资方，由合资方根据其参股比例，提供相应的自有资本金，以及发行企业债券，以发债获得的资金作为项目自有资本金等。
近年来，国际工程市场兴起的投建营模式看似前卫和高端，但并非所有行业的项目都适合采用投建营模式。在境外电力和交通等特许经营项目上，投建营模式更具有适用性，因为这种特许经营项目一旦投产，将具有长期、稳定和较为充裕的产品或服务销售收入，如电费收入、高速公路通行费等，甚至有覆盖建设和运营成本的保底收入，项目运营对承包商的挑战也不大；而项目产品和服务的价格起伏波动很大、“随行就市”的非特许经营行业，如矿产资源项目等，其运营风险非常大，相应所需的运营能力要求也很高，而承包企业传统上仅擅长于工程建设业务，对运营业务并不擅长，难以胜任如此高难度的项目运营工作。
因此，我国企业在为境外项目选择运作模式时需注意，产品和服务价格波动大、运营能力要求高的行业的项目，并不一定适合采用投建营的项目运作模式。