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目前，建筑市场上存在一批优秀的项目经理引领建筑市场的有序发展，但项目经理队伍中优秀的专业人才尚处于不断成熟中，导致优秀的人才队伍年龄结构断层，青年工程人士与“老三届”、“60后”相比，在综合素质、知识覆盖程度及经验积累方面还是存在较大差距的。从长远发展来看，投建营一体化是大型建筑企业走向国际化的必然趋势，中国企业在海外以专业分包起家，近几年才开始迈进国际施工总承包领域，中低端的国际工程总包管理人才数量少，更不要提投建营一体化这一高端、新兴业务领域。同时，中国建筑企业中一般学土木工程、工民建专业的比较多，懂技术的不懂管理，懂管理的不懂技术，知识覆盖广度、深度不够，一定程度上也阻碍了中国企业向投建营业务转型升级的步伐。
投建营业务是企业向产业链高附加值转型升级的有效路径。新形势下机遇与挑战并存，要开展投建营业务实现转型升级，必须首先建立一支具备技术、商务、投资等专业知识的人才队伍，同时还应具备基本的外语沟通能力，目光长远，好学习能钻研。从短期来看，满足以上几点有助于帮助项目了解所在地相关工程法律法规、部门规章，了解项目所处的自然条件、文化条件，有助于在民众心中树立友好形象；从长期来看，能使人才培养朝着复合型人才方向发展，壮大人才队伍，从而实现向投建营业务的转型。
基建投资项目所处环境复杂，项目建设和运营期长、所需投资数额大，中国的大型实力企业要想在基建领域实现投建营一体化的转型升级，就必须为各部门招兵买马，储备专业人才，做好随时承接投建营项目的准备。除了人才招聘，对企业内部员工的能力提升也是人才储备的重点。比如，企业要想从施工承包为主向微笑曲线前端和后端延伸，其公司内部员工能力体系也应从懂工程、懂技术向懂融资、懂财务、懂运营拓展。相反，擅长投资和运营的企业要想在施工承包领域分一杯羹，企业人员就必须补充相应工程技术知识。只有企业人员补齐缺失产业的知识体系，才能帮助企业在机会来临时抓住机会，成功实现企业产业业务的转型升级。
在企业的纵向业务链拓展方面，绝大多数施工承包企业向投建营一体化业务转型升级，是企业在战略层面做出的更新改造。对企业的这种转型升级来说迈出第一步是最重要的，许多企业失败往往就是因为望而生畏。要迈出转型的第一步，一个风险型、敢于引领风向的领导者是至关重要的；其次，领导者应该带领一批敢于冒险、敢于创新、勇于改革、懂管理、懂技术、懂投融资的全方位专业人才，构建“四型”人才（四型是指“创新型、复合型、外向型、科技型”）的布局体系充分发挥人才对企业转型升级的推动作用。
目前，尚未有高校开设投建营一体化专业，开设国际工程承包专业的高校也相对较少。现阶段高校所培养的毕业生远远满足不了市场的需求。其原因主要有两个方面：一是人才需求与供给不均衡。多数高校毕业生集中于国内一线城市，不愿到海外驻场国际项目。二是专业技术方向有限，多数毕业生只涉猎于工程行业，或只涉猎投融资行业，而对于由此整合的投融资一体化领域却很难胜任。因此，唯有加大人才输出，才能与投建营模式下的人才需求相匹配。
当前，人才资源供给和产业需求不匹配表现突出，主要体现在两个方面；一是人才资源的严重匮乏与产业对人才的迫切需要不匹配；二是人才资源供给重理论轻实践的培养体系与产业的应用型人才需求不相匹配。国内高校开设的专业课与实际工作需求不匹配，导致有些专业课在实际工作中根本用不到，真正用得到的讲授深度又不够，或缺乏实践经验的学生吸收领会比较差，绝大多数毕业生知识面窄小、综合能力差。一般前两年都处于项目学习阶段，很少能创造价值，企业就需要付出额外的培养成本。严格地讲，一个合格的国际承包公司要获得投建营项目应由以下三种类型的人才结构组成。
即从事市场调研、融资管理和投资管理的专业人才。市场调研类专业人才在投建营项目中负责项目的前期洽谈，开展投资评估分析工作；融资管理人才主要是负责与金融机构、产业基金及相关机构联络、接洽，负责财务融资工作，处理与融资、贷款相关事宜；投资管理人才要做好项目的投资评估、合同谈判、合同管理、投资控制及相关经营前期工作。
即专门从事国际工程承包经营管理工作的人才，他们目光长远，能够预测市场经营走向，从而制定企业或部门的经营方针；他们“杀伐果断”，敢于决策；他们社会经验丰富，善于交际，能够妥善处理人际关系；他们机动灵活、组织能力强、应变能力强。
这里的技术专业类人才包括工程型人才和技术型人才。工程是包含规划设计、制造、施工、运营维护等在内的生产实践活动，因此，工程型人才更强调具备规划、决策、施工等素质，善于利用技术及分析工具从工程的经济效益及社会效益出发综合性的解决问题。技术型人才侧重于具体分析。
从知识结构来说，上述三类人才应当各有所长。经营管理类人才应当是全才，除了通晓工程与人力管理、公共关系处理与维系、语言沟通交流外，还要对建筑结构、装饰装修、机电安装等专业工程方面的内容略知一二，最好是从工程部提拔上来的，了解工程从合同谈判签订、施工、竣工验收、结算、索赔等全流程的操作流程及工作内容；技术类人才是施工质量、成本控制及进度安排好坏的关键性人才，他直接决定了工程实施的效益，要想做好这项工作，必须要懂得施工规范，具有扎实的理论基础和丰富的实操经验；投融资类人才要“多元化”，即懂得要多、要广，不仅仅是银行、金融、保险，还包括政治、经济等，还要有国际的视野，以适应现在全球化以及同国际接轨的信息时代。要有良好的沟通能力和较强的适应性，如果缺乏适应性，不能很快地融入新的集体和新的环境，总想凸显个性，那他就会有悖于企业固定的企业文化。所需要的金融知识也更宽更高，如风险资产组合管理、股票的基础分析、会计学、法学、经济、金融运行状况、市场开拓、营销等。
国内建筑企业到海外承包施工业务比较得心应手，原因是设计、施工等方面的人才充裕。但国内建筑企业承接海外基建项目投建营业务面临的困难比较大，其中一个重要的原因是高端商务谈判、法律、金融方面的人才数量及人才结构与投建营业务需求不匹配。因此，要实现产业链的纵向发展，推动企业商业模式向全产业链模式发展，首要任务就是培养一支“来之能战、战之即胜”的人才队伍，队内成员要懂技术、懂管理、懂投融资，同时具备良好的外语沟通能力及多元的文化理解力。
针对高校专业培养与实践脱节及年龄结构断层的现象，企业应着重对年轻的员工加强内部自主培养，建立人才培养机制，才能有源源不断的人才梯队跟上来。采用学历员工师带徒的方式，使优秀毕业生迅速走向工作岗位。沃顿商学院曾经做过一项研究，追踪一千名参与师徒制的员工五年的发展历程。研究表明，不仅有师傅带的员工升迁速度快于没有师傅带的员工，带徒弟的师傅的升迁速率也快于没有徒弟的师傅，这是一个双向促进的作用。同时还可以从基层人员中选拔后备干部、开展专项培训，与国内高校建立联合培养站，不仅为企业输送新鲜血液，同时对企业内部员工开展培训，加强员工理论知识，建立起一支新颖强大的人才梯队。
（1）人才培养战略：编制完整的人力资源规划，包括总体规划、职位编制计划、人员配备计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划以及人力资源预算等，其中人员配备和人员需求计划决定了人员供给的方式及培训开发计划，并根据公司的发展速度和发展方向及时调整。同时，将公司的人员供给计划及培训开发计划向公司内部公布，为员工指明前进的方向，并在同等条件下优先录用公司内部员工，激发员工的上进心。
（2）人才投资战略：制定人力资源规划中的分项培训开发计划的预算，人才培训实际上是一个投资项目，合理设置人才培养经费与公司年度利润的比例。原则上属于培训计划内的公司全额出资；不在培训计划内，但专业、工种对口且为岗位工作必需，经个人申请后准许列入培训计划的学费准予100%报销；专业、工种对口但非岗位工作必需及相关专业、工种且为岗位工作所必需的，经个人申请后列入培训计划的，准予报销50%学费。做好人才投资，激活人才。
（3）人才能力评级及激励战略：制定人才的绩效标准及衡量办法，依专业、工种、岗位特点制定不同的能力评价标准，及时反馈培训效果，并依据培训效果进行适当的岗位调整及提升。制定短期及长期的人才激励体系，短期激励主要是薪酬激励，长期激励主要是股权激励。
另外，中资企业应注重海外市场的属地化经营，通过有计划地培养当地人才，有效地解决当地各类专业人才不足的问题，并缓解当地的就业压力。
建立一个渠道来吸收外部高层次人才，对于特别优秀的人才要敢于加入“人才争夺战”，以填补中国建筑企业在投建营业务链条上的能力空缺。尤其是国际金融、国际经贸、国际商务等专业的优秀毕业生，以及具有国际工程现场经验的项目经理、投融资管理及资本运作的高端再就业人才，外部引进的方式包括校招、社会招聘、通过猎头公司高薪挖取竞争对手人才，与海内外高端机构进行长期合作，根据不同时期的需求设置人才输送策略。
将校招时间点前移，提前物色品学兼优的大学生假期到公司实习，强化实习生的实习管理及绩效考核，增强人才引进的力度，严把人才引进质量关。搭建人才智力引进平台，与当地人事局建立良好合作关系，参加当地举办的博士后人才与项目引荐会、海外人才智力交流洽谈会，实现多通道人才引进。实行投建营人才引进定向培养计划，与国内金融、建筑类专业顶尖高等院校合作办学，培养投建营业务专用人才，在校内就建立起投建营项目的特色人才梯队。不仅解决了用人单位人才紧缺、招聘人才质量不高的困境，还解决了大学生“毕业即失业”的困扰。
对企业来说，招到人才是关键，但更为关键的是留住人才。随着科学技术的发展，距离对人的限制已经逐渐削弱，使得人才流动更加频繁。于欲开展投建营业务的中国建筑企业而言，留住擅长国际业务的人才的重要性不言而喻。人才的去留主要受两个方面的影响：其一是经济原因，比如公司的薪酬待遇（包括工资、奖金、津贴、福利待遇等）；其二是非经济原因，包括升职发展空间、工作时长和工作环境、企业文化及人际关系等。举例来说，一般追求个人职业目标的优秀人才不愿去裙带关系严重的家族式企业。留住人才的方式是多种多样的，资金实力雄厚的企业可以采取提高薪酬待遇来留住人才，工作氛围轻松的企业可以通过工作环境、愉悦的人际关系来留住人才，没有最好的，只有最适合企业的。企业内部要首先建立起完善、有吸引力的激励机制和绩效考核机制，尽心竭力吸引人才、留住人才。
建立公司内部人才流通运转制度，在公司内部各部门选拔有潜力、综合能力高的员工成立一个新的部门，投身投建营业务领域。重新设计各部门协作机制，打造互相合作的共赢局面。创新投建营业务人才的升迁制度，对主动投身投建营相关工作领域的人才在顺利完成项目回到原本工作岗位后，设置升迁、加薪等奖励措施。