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摘要： 绩效管理是提升员工素质及实现目标的重要环节，各环节之间紧密相关、不可或缺，而关联绩效管理的工具就是贯穿始终的持续性沟通。本文结合公司在绩效管理上的实践，从沟通与绩效管理的关系入手，分析沟通在绩效管理中的重要性，根据沟通在绩效管理中的体现，提出一些沟通常用的技巧，以更好地探求出一条开展绩效管理的有效途径。
关键词： 绩效；绩效管理；沟通
随着公司发展，传统的绩效管理经过人治不断完善转化为有效的法治，最终提升为文化管理。过去以处罚为主的绩效考核办法较为粗放和简单，在执行过程中，容易产生阻力和障碍，员工有抱怨、不理解、工作积极性不高，对工作安排有抵触心理。经过不断的探究和学习，把沟通当作绩效管理工作的主要抓手，在落实绩效管理的同时通过有效的沟通明确目标，员工思想稳定，使工作成效和业绩有所突显，也体现了民主、公开、公平、公正的绩效管理原则。在下一步的绩效管理中，将通过有效的沟通激励员工提出意见和建议，进一步完善公司绩效管理水平。
绩效管理是公司或部门规定员工绩效目标的同时，整理和绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标实现情况给出评价与反馈，以改变员工的工作效率，最终提升公司绩效的规范化过程。绩效管理是以具备持续性的沟通为基础的，沟通是指公司或部门同员工在工作的不同阶段中分享各种与绩效相关的信息的过程。绩效管理过程是一个循环，可划分为计划、实施、评价及反馈四个阶段。沟通是绩效管理的本质和核心。
绩效管理是一个整体，其各环节之间紧密相关，相互联系，不可或缺；而绩效沟通是整体链条上的关键环节。其作用表现在以下几点：有助于提升决策的准确率；有助于加强员工的工作协作性；有助于构建良好的上下级关系，提升员工的战斗力；有助于排除员工的抵触情绪，降低冲突势态。
根据绩效管理的阶段和特点，可以将绩效沟通分为四个阶段：准备控制、前期控制、同期控制、反馈控制四个环节，以滚雪球方式不断循环，从而实现螺旋上升。
很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出公司或部门沟通工作的不足。因此，在实施绩效管理之前，要做好充分的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标以及方法用途普及传播给员工，使员工明白绩效管理的目的是客观地考察员工工作的优劣，以扬长避短，实现绩效的持续改善。此阶段可采用全员培训、专题讲座、小课堂的学习讨论等形式，让员工对绩效管理产生正确的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，最终养成为解决问题、提高绩效而主动沟通的习惯。
绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在制定绩效目标时，应采取面谈的方式进行双向、多次的沟通。首先，通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标，明白自己该干什么；其次，要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，使员工明白该怎样干，理解怎样才是达成目标所要采取的最佳措施；最后，需要沟通完成目标所需的支持与帮助。
绩效实施过程中的沟通是保障员工按绩效计划实施，并及时纠正实施中的偏差。员工在明确绩效目标后开始执行绩效计划，在执行中管理者要及时了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保绩效目标的顺利达成。同时，要求管理者注意观察员工工作中表现出的优点和不足，对于优点，应以事实为依据，态度明确地及时给予表扬和奖励，强化员工的积极表现；对于缺点，应针对具体问题，真诚、明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，帮助其改正和调整，从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。特别强调的是在沟通过程中应让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括四个方面。
（1）结果反馈 管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。
（2）问题诊断 针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。
（3）员工激励 根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来，并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。
（4）行动计划 与员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标，完成进度表、检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有领导参加的定期的班组或车间会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。
在进行绩效沟通时可从如下角度培养自己的倾听素质。
（1）呈现恰当而肯定的面部表情。通过自己的肢体语言表明对谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示您正在用心倾听。
（2）避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作表明你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
（3）呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等。
（4）不要随意打断。在陈述者尚未说完之前，尽量不要做出反应，在陈述者思考时，先不要臆测。仔细倾听，让陈述者说完，您再发言。
（1）多问少讲 发号施令的领导很难实现从上司到“帮助者”“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”“建议”“发号施令”，因为员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
（2）重心在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”，我们如何解决这个问题？我们的这个任务进展到什么程度了？或者说，我如何才能帮助您？
（3）反馈应具体 管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
（4）对事不对人 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，尽量描述事实而不是妄加评价，如没能力、失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
（5）重分享免训导 当下属绩效不佳时，应避免说你应该，而不应该，这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的”。
（6）把握良机，适时反馈 当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
（7）时刻鼓励 认可他的岗位对部门、对公司的重要性，也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。
沟通贯穿于绩效管理循环体系的整个环节，是保证和提高绩效管理成效的关键环节，作为公司或部门负责人，应当具备主动同员工沟通的襟怀，作为员工也应当积极同负责人说出自身的想法。只有彼此间真诚相待，相互积极沟通，绩效沟通才能产生效果。利用绩效考核多个环节中负责人同员工有效的沟通，实现绩效管理的预期目的，进而促使员工绩效的进步和企业效益的提升。
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［2］魏建华，路美弄.沟通在绩效管理中的作用［J］.商场现代化.2011（36）：4.
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