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如果说团队是一个“大家庭”，那管理者就是这个家庭的“家长”，需要努力为下属营造“家”的感觉，给下属以关心和照顾。一个团队假如只关注利益，只想着赚钱，把下属当做机器，这样的团队是很难留住人才的。
所以，一个优秀的管理者应该眼中有下属，发自内心关爱下属，尤其是要关心下属工作之外的生活、情感。管理者不能仅仅把上下级关系理解为利益关系，而是应该关心下属，这样下属才会把团队的事情当作自己的事情来对待，能够主动工作以及自我管理，团队的经营目标才能够得以更好地实现。
一些团队管理者把下属看作自己赚钱的工具，无休止地要求下属为自己做事，却从来不予以一定的关怀。有管理学家曾诘问这些管理者：怎么能够一边歧视和贬低下属，一边又期待下属去关心质量和不断地提高产品品质呢？这样的管理者无疑是不合格的，这样的团队终究也不会发展长久。高明的管理者会想尽办法在团队营造家的氛围，让下属在团队里也能感受到家的温暖和关爱。
案例9
原东芝电气董事长土光敏夫平易近人，十分关心下属，能与所有的下属倾心交谈，打成一片。在任期间他还经常亲临工作现场视察，几乎跑遍了全日本的所有工厂。
一次，他在前往工厂的途中遇上了倾盆大雨，但仍坚持赶到目的地，并在雨中和职工亲切交谈，并反复阐述“人是最宝贵的财富”。职工们都很认真地倾听了他的每一句话，并深受感动。
当他将要乘车离去时，工人们将他的车团团围住，敲着他的车窗高声喊道：“社长，您放心吧，我们一定努力工作！”面对这些工人，土光敏夫热泪盈眶。日本索尼公司前总裁盛田昭夫在他的《日本制造》一书中也曾这样讲过：“所有成功的日本公司的成功之道和它秘不传人的法宝，既不是什么理论，也不是什么计划和政策，而靠的是人。确切地说是‘爱人’。只有‘爱人’才能使你的团队走向成功。日本经理最重要的工作就是发展与下属之间的那种微妙的关系，和下属建立一种情感，把公司建成一个充满感情、充满爱的大家庭。”
案例10
柳传志一直希望将每个下属都变成血脉相连的亲人，把联想公司打造成一个“没有家族的家族企业”。在联想的发展历程中，柳传志用自己的实际行动，履行着“亲情化管理”的理念，正是因为这样，才保证了联想团队极高的忠诚度。柳传志视下属为亲人的理念，已成为联想人共同构筑“联想大家庭”的重要精神与情感纽带。
在1988年，联想公司才创办4年时，公司资金并不是很宽裕，而这时物价上涨较快，尤其是肉价涨幅更大。柳传志担心下属生活受影响，通过公司管理层集体决策，投资了10万元，在山东聊城办了一个养殖场，并聘请专人负责养殖，为下属提供生活中所需的食用肉类。
还有一个例子，就是联想有名的“72家房客”。那是在1992年，已经有很多大学毕业生加入了联想，这时他们的住房问题日益突出，因为住房问题影响着下属的婚姻与家庭。为此，在柳传志的倡议下，联想为下属提供贷款担保，下属只需出首期付款，就可以在北京拥有一套房。当年，联想的72名年轻下属圆了住房梦，这里面就包括后来分掌联想集团的杨元庆和神州数码的董事长郭为。
柳传志身为企业的掌舵者，给予了下属无微不至的关怀，这令当时很多员工立下这样的决心：“这辈子在联想干定了，一生一定交给联想！”试想，一旦下属集体萌生出对企业如此深厚的情感，将会爆发出怎样的能量？可谓“人心齐、泰山移”，又何愁团队不会发展壮大？
那么，管理者如何才能真正做到关心下属，令下属对团队产生依赖和自豪感呢？具体可从以下3个方面做起，如图2-4所示。
图2-4 管理者关心下属的表现
上下级关系其中包括自上而下的利益关系，管理者应该让处于团队内部各个层次的人在发挥自己作用的同时，有一个相应的回报。但是想要建立和谐的上下级关系，除了要保证良好的利益关系之外，管理者与团队成员之间还应相互尊重。人与人之间的温暖和快乐同样是团队管理的大事，从人性上说这是一种需要，从经济角度上讲，这更加有利于团队获得稳定的利润和长久的发展。
管理者对待团队成员要做到严格要求与情感关怀相结合，将“家和万事兴”推行到团队中，在团队创造一种家庭式气氛，互相尊重。经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情、合作得好才能调动每个人的才能，发挥每个下属的最大潜能。
以人为本，对于任何一个团队来说都是成功的关键。人与人之间需要以诚相待，管理者和下属要心心相印。
一个团队内部，管理者与下属之间是什么关系，很大程度上取决于管理者怎样对待下属。能够体贴、关心下属，两者就是鱼水关系，下属这条鱼就不会离开团队这池水；倘若管理者仅仅把下属看成是工作的工具，对其缺少人文关怀，两者就是油水关系，彼此貌合神离，下属也完全是拿薪水做事，缺少积极主动的工作热情；倘若管理者把下属当成剥削的对象，剥夺甚至压榨下属的既得利益，那两者就会是水火关系，彼此形成对立。
管理实践小贴士
每个下属都是有血有肉的人。作为一个管理者一定要了解这一点，并且在适当的时候，要能站在下属的角度上，设身处地为其着想，只有这样才会赢得下属的真心拥戴。