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每个人似乎都有自己的目标，有的人想要好工作，有的人想要很大的房子，有的人想要高收入。可是，又有多少人想过，什么工作才算好工作？多大的房子才算大房子？多高的工资才算高收入呢？对此，恐怕大多数人头脑里没有明确的概念。
其实，这就相当于没有目标。好工作、大房子、高收入貌似是目标，但由于没有明确的实现标准，则不能称之为目标。一个真正的目标，必须避免模糊不清。模糊的目标是不可实现的，而一个可实现的目标则是具体的、详细的、明确的、可执行的。
比如，想拥有一栋很大的房子，描述这个目标就不能只讲“大”或“好”，而应该具体确定它的面积、位置以及购买价格。并且还要列出一个计划，引出自己怎样做才能够买到这样的房子，最后为之奋斗。
案例5
美国前财务顾问协会总裁刘易斯·沃克在接受一次采访时，被记者问道：“究竟是什么原因让很多人与成功无缘呢？”
沃克爽快地回答：“是模糊不清的目标。”
记者露出了疑惑的表情，沃克进一步解释道：“我刚才问过你一个问题，即你的目标是什么。你告诉我，是有一天想在风景秀丽的郊区买一栋别墅。我可以告诉你，这就是一个模糊不清的目标。我想请问你，‘有一天’是哪一天呢？郊区又是哪一郊区呢？郊区的别墅各种各样，价格也各不相同，你想买什么样的呢？如果你不能明确回答这些问题，我可以很明确地告诉你，你成功实现自己目标的机会并不大。”
“我的建议是，如果你想实现自己的目标，就算五年内实现吧，你先算出你想买那栋别墅现在需要多少钱，然后计算通货膨胀，估算出五年后这栋房子的价格；接着，你得计算为了实现这个目标，你每月需要赚多少钱。然后衡量自己，现在是否能赚那些钱。只有经过此番计算，你才可能在不久的将来实现这一目标。但如果你只是说说，目标是根本不可能会实现的。”
刘易斯的建议就是一个量化了的目标。
案例5引出了当前团队中存在的一个普遍现象：大部分团队成员缺乏明确的工作目标，而作为管理者又不会帮助成员去确立目标。
作为管理者有义务、有责任帮助团队成员确立目标，以让他们更好地完成工作任务。被称为“20世纪最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇认为，管理者第一要务就是“设立愿景，使愿景体现在生活作息中，并激发团队去实现它”。除此之外，还有很多企业家善于利用“共同愿景”管理下属。例如，比尔·盖茨的“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利·福特的“使汽车大众化”，这些愿景从广义上讲也是一个目标，只不过这个目标放得足够大，是整个团队为之奋斗的长期目标。
如果把团队目标再具体化一些，就是个人的工作目标。当下属没有明确工作目标时，管理者就需要协助他们制订一份计划，让目标量化，明确起来。明确的目标为行动指明了方向，让人在前进道路上避免走弯路。当一个人目标明确时，他就能够随时将自己的行动与目标进行对照，从而清楚地发现自己的行动是否与目标一致。只有这样，才能保证自己不偏离目标的轨道，而且因为有目标在前，才能克服一切困难前进，努力达到目标。
博恩·崔西是世界一流效率提升大师，他说：“成功最重要的是知道自己究竟想要什么。首要因素是制订一个明确、具体而且可以衡量的目标。”
所以，管理者要帮助下属树立一个明确的目标，并让他们对这个目标的追求变成一种执着。这时，你就会发现他们所有的行动都向着这个目标前进，因为明确的目标是源自内心最原始的驱动力，有了这股力量人自然会全力以赴去做。反之，一个人倘若缺乏明确的目标，就缺乏灵魂和主心骨，容易无所事事、随波逐流。
那么，如何帮助下属制订工作目标呢？可采用以下步骤，如图2-2所示。
图2-2 帮助下属制订工作目标的步骤
制订工作目标需要遵从一定的原则，否则即使制订出来也很难执行下去，这样的目标形同虚设。管理者在工作量、工作任务以及执行难度上比下属了解得更多、更深入，因此必须帮助他们明确制订工作目标的原则。
制订工作目标的原则是SMARM原则，这个原则可以理解为SMART原则的变异。SMART是管理学上一个著名的原则，适用于很多场景。但在本书中，笔者对此进行了变异，不同之处就是用最后一个M（mutual recognition，互相认可）原则，替代了原先T（有时间限制的）原则。具体如下：
1）明确具体的（specific）：有明确具体的结果或成果。
2）可以衡量的（measurable）：可以衡量，包括质量、数量、时间或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。
3）可实现性（attainable）：既有挑战性又是可实现的。
4）相关性（relevant）：与企业经营目标密切相关。
5）互相认可（mutual recognition）：上级和下属均认可所设定的目标。
制订工作目标前提是充分了解这份工作。因此，管理者有必要帮助下属充分了解自己的工作，包括了解公司发展战略及年度绩效计划，了解本部门的工作使命。
具体可以通过以下问题进行工作分析：
1）本部门在企业中及价值驱动流程中处于何位置？
2）部门的主要经营活动及产出是什么？
3）通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标？
4）工作成果的优劣如何影响组织的整体效益？
5）在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何？
职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。
具体可以通过以下问题来进行职位分析：
1）本职位在组织中或工作中的关键作用是什么？
2）应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内、外部）期望？
3）目前该职位的工作结果是如何衡量的？
4）客户（内、外部）对该职位的主要期望有哪些？
5）除了常规要完成的工作活动内容以外，还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程？
对工作效果进行评价，是对工作目标完成程度的一种考核和监督，可以大幅提升工作效率，有效改进工作绩效。评价可以分为三级（也可以根据不同目标的特点，以及可以区分的程度进一步细分为五级甚至更多），包括以下内容。
第一级为未达到预期：员工职责范围内的关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
管理实践小贴士
有什么样的目标就会有什么样的未来。一个好的管理者应该协助下属制订详细可行的目标，并帮助其一步步地去实现。只有这样下属才能够成长起来，才能够成为职场精英。