2.1　管理者是协助者，不是主宰者

通用电器集团原董事长韦尔奇曾提出一个观点：企业培训应该让部门经理而不是培训师来做。有人问道：“如果经理忙，没时间上课怎么办？”韦尔奇答道：“那就永远不提拔这个经理，不愿意传授的人就让他自己玩儿去吧。”虽然有调侃的味道，但值得深思。作为团队的管理者，是领导，也应该是导师，期望下属出业绩，就得下功夫提升下属的能力。做个好导师，不仅让下属长本事，更能收获人心，大家心怀感恩，忠心效力。

管理者在团队中扮演着特殊角色，一个合格的管理者首先必须对自己的角色有清晰而充分的认识。因为团队中的管理者大部分都是从一线员工提拔上来的，而一线工作较简单，唯一的职责就是服从上司命令，做好本职工作；而当提升为管理者之后，之前单纯的执行者角色就转变为协调者、沟通者、决策者，从事的也多是管理层面的工作，而这类工作往往比较复杂，如果不及时转变角色，将难以胜任新岗位。

案例1

石某作为销售团队的全权管理者是失败的，即使自己有好的业绩，但没有管理好整个队伍，做好团队的领头羊。

以上案例说明要想当好管理人员，不是只有自己优秀就足够了，还要有带领团队一起成长的能力。想要提高团队业绩，对管理者的要求往往是比较高的。要求管理者善于改变，勇于突破，改变思考问题的固有模式，改变以往的工作方式。管理者要在保持个人业绩的同时，把更多的精力用到团队管理中。案例中石某最大的失败之处在于仍没有摆脱“单打独斗”的思维模式，即使个人能力很强，业绩突出，如果不能发挥整体的力量，团队的业绩也无法上去。作为一个管理者应该明白，自己在什么时候是领导者，什么时候是协助者，并在恰当的时候主动去协助下属。

人们常说，一个不想当将军的士兵不是好士兵，殊不知，由士兵向将军的跨越却不是件容易的事情。在此之前需要做好方方面面的准备，包括思想上的、技能上的、心态上的。下面就来看一下，新上任的管理者如何在最短的时间内做好角色的转换，可以从图2-1中的4个方面入手。

（1）将自己充分融进整个团队中去

管理者必须充分融进团队中去，在下属面前避免有“一人之下，众人之上”的优越感，避免摆架子、打官腔。其实，这就是心态问题，很多人当自己谋取到一官半职之后就很难以一颗平常心态对待自己，难以坚持原则、负起责任、保持廉洁、注意形象。这是大忌，管理者在与下属相处时更要懂得融入到团队中去，多与下属谈心交流，与下属打成一片。要做好下属的助手，而不是主宰。要让下属觉得管理者既是上司又是可交心的朋友，这样下属才愿意接近，有心事找管理者谈心，有困难找管理者帮忙。也只有这样，管理者才有可能带领整个团队顺利前行，胜任自己的职位。

（2）处理好与下属之间的关系

与下属相处得如何，决定着团队的“民心向背”。处理好与下属的关系，是做好一名管理者的重要前提条件。试想，作为一名管理者，在下属中没有威信、没有号召力，指挥不动，那很难能带领下属做好工作。

从团队的角度来看，管理者是决策的组织者和带头实施者，下属是具体的实施者，假若组织者和实施者关系不好的话就会造成执行不力。比如，当新上任的管理者在贯彻团队最高决策和战略意图时，下属都不愿与其进行思想交流，甚至在执行时都不去全力以赴。这样，整个团队势必失去应有的凝聚力，管理者也无法起到应有的桥梁作用，更谈不上做好团队工作了。

（3）起到带头作用，在下属面前做表率

管理者是执行团队最高决策和战略意图的带头人，也是日常工作的组织者和实施者。所以，管理者在工作中必须严于律己，对自己要有一个更高的要求，做好带头作用，为下属做出表率，做出榜样，从而在下属心中树立良好的形象、强大的威信力，让下属自觉地跟着自己走。

做好带头作用还要学会宽以待人，不能以要求自己的标准去衡量下属。也就是说，对普通下属不要过于苛刻，相反要多看他们的长处，多表扬、多鼓励。即使有些人做得不是很令人满意，也应该先肯定其成绩，再指出其不足。

（4）培养下属，帮助其在工作中不断进步

不同的员工对从事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升职，有的向往可以独立自主地做事情。帮助员工进步，更多地是为员工设定符合其价值观的目标，然后鼓励员工去实现。在员工取得成绩的时候及时给予表扬和鼓励，在员工绩效没达到目标的时候给予辅导或培训。

在现阶段，很多团队对员工的培养，更多是关注对员工的严格要求，培养其高度职业化的工作习惯，比如对员工工作细节的严格要求，对员工时间管理的严格要求等。