案例9
从中粮集团说供应链管理

中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，是世界500强企业，是中国最大的粮油食品企业，也是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品，建设全服务链的城市综合体。中粮集团利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，为民众生活的富足和社会的繁荣稳定做出了贡献。中粮下属品牌有农产品、食品、地产及酒店等领域，其中大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”。2014年2月28日，中粮集团收购全球农产品及大宗商品贸易集团Nidera51%的股权，大大加快了中粮从我国粮食央企发展为全球粮油市场骨干力量的步伐。2016年8月，中粮集团有限公司在中国企业500强中，排名第25。2017年7月12日，中粮集团有限公司获国资委2016年度经营业绩考核A级。2018年，中粮集团有限公司在《财富》世界500强排行榜上位列第122名。

一、中粮集团的“全产业链”战略

直到2004年年底，中粮集团还是主营传统业务，但为了适应粮油市场的波动，在全球竞争中获得优势，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。而这一战略的确定，也为日后中粮集团的全产业链战略埋下了伏笔。同年，宁高宁空降中粮集团出任董事长。在空降初期，宁高宁扮演了一个观察者的角色，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少加以评论；同时，他带领的中粮集团又在资本市场中扮演了主动进攻者的角色。在这段时期，中粮集团先后将中粮屯河（原新疆屯河）、中粮地产（原名深宝恒）、华润生化（现航空动力）、丰原生化收归旗下，随后又完成了中粮国际的分拆。2006年3月，在国资委的主导下，中谷粮油集团并入中粮，成为其全资子公司。更令人咋舌的是，2009年7月初，中粮集团宣布出资61亿港元收购中国最大的乳制品企业蒙牛乳业香港交易所的股权。此时，中粮资产和营业收入都超过了1000亿元，业绩达到了历史最高水平；同时，在资本市场，日趋壮大的“中粮系”也为今后企业的发展提供了强劲的动力。面对业务体系日益庞杂的中粮，宁高宁决定对它进行重塑。2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。中粮集团战略总监马建平说：“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”其具体战略是：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，将主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，以及品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此树立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。自此，中粮集团的全产业链战略开始进入实施阶段。

中粮集团的全产业链战略（见图1-2）主要分为上游、中游和下游三条整合途径，中粮集团针对不同的部分进行了细致的部署与规划，力求达到整体上的统一与协调。

（一）上游整合途径

上游主要负责两方面：一方面集团自己建立种植和养殖基地，另一方面与农场或农户签订种植、养殖合同，以解决集团供应链问题。例如，中粮米业建立了黑龙江、吉林、辽宁、江西四大种植基地。

（二）中游整合途径

中游主要负责提升集团的加工能力，将自建、并购和建立战略合作关系这三种相互补充相互依托的方式结合起来，发挥最大优势。例如，在东北建立两家规模达20万吨的稻谷原料加工厂；在南方与当地企业形成战略合作关系，开展OEM代工，提高产能。而通过对五谷道场、蒙牛等知名厂家的并购，直接进入方便面市场、乳制品市场。

（三）下游整合途径

下游主要负责做大做响企业食品品牌。中粮集团一直存在着一个短板，那就是品牌不响亮，无法在消费者中形成影响力和忠诚度。食用油，人们总是先想到金龙鱼和鲁花；方便面，人们总是先想到统一；巧克力，人们总是先想到德芙；冷鲜肉，人们总是先想到双汇。中粮集团在上述方面都有涉猎而且都做得不差，却一直没有占据任何一个领域的头牌，这是其最大的问题。

二、竖向集成供应链的挑战

近年来中粮集团不断出击，兼并整合了不少国内外企业。这种兼并整合，其实也体现了中粮集团供应链管理能力的不足。因为当无法借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走上竖向集成的路，把外部资源变为内部资源、把外部调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。但管理外在资源和内在资源的能力是相通的，这意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也会十分有限，表现为重资产运作，内在资源的回报率不高，企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不仅是中粮，放眼全球，竖向集成的巨无霸企业中，除了那些垄断型企业外，业绩好的之所以屈指可数，就是这个原因。

或许有人会问：三星采用竖向集成的供应链，为什么绩效那么好呢？其实三星采用这种经营模式已经几十年了，而大家把三星与一流公司相提并论也不过就是这几年的事。或者说，就是智能手机出来的这几年。从三星的报表中可知，其主要盈利也是来自电子产业，手机应该是其中最大的一块。这表明其他竖向集成的业务大都很挣扎，其“成功”模式与其说是精心设计的，不如说是运气。用英语中的一句话说，就是every dog has its day（每条狗都有走运的那一天）。也就是说，你很难拿一个产品的成功来证明一种经营模式的成功。

相反，竖向集成失败的例子比比皆是。法国巨头圣戈班（Saint Gobain）是年营收400多亿欧元的大公司，2000年前后半导体行业火热，这家公司就收购了些中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难，这些特点在圣戈班得到了完美体现：入行时，没有选择在行业上升时进入，而是在行业到达顶点时进入，所以在这些公司市值最高时买进（像不像一般老百姓买股票？）；网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班以迎头一棒，兼并的这些企业大都亏本；小一点的竞争对手都在纷纷裁员，降低成本，圣戈班却迟迟不动（体现了巨无霸的迟缓），于是一亏再亏；等到行业开始复苏，走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前兼并的公司一个个低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）。有趣的是，其中有一个公司被原来的老板高价卖出、低价买进（像不像巴菲特？）并进行了包装，在行业正景气的时候又被转手倒卖掉。不过这次换了个冤大头，卖给了伟创力。以后如何，笔者没有进一步跟踪。

大公司竖向集成，构建所谓的整条供应链，一旦没有形成垄断或市场主导则往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。2005年前后，半导体设备行业巨头—应用材料（Applied Materials）高调进入零部件清洗行业，兼并了很多供应商，也给自己带来了大麻烦：笔者最重要的一个供应商就被他们买走了。但零配件清洗市场分散、区域化严重，难以形成规模效益，并且有很多本地公司竞争。应用材料规模大（2000年前后营收一度达到100亿美元），管理费用高昂，所以在成本上并没有优势；公司大，流程复杂，交期做不上去，所以自始至终都没有竞争优势。应用材料挣扎了几年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，于是把这些公司一个个出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱，比如笔者的一个供应商，小小的一个公司，就花了两三千万美元；也不知道卖了多少钱，但可以肯定它做的是“一马换二羊，二羊换四兔”的生意。

也许有人要问：这跟中粮集团有什么关系？虽说行业不同，但初衷都一样：要打造行业的供应链，给客户提供一站式服务。比如应用材料的如意算盘为：英特尔、台积电等大客户，你们买我的设备、备件，也买我的备件清洗和服务。甚至对于竞争对手的备件，我也可以给你们清洗、服务。在备件营收占半导体设备公司的业务比例越来越大的时候（正常情况下占30%左右，行业不景气时占50%左右），这种思路颇具吸引力，可以说是一帮自我膨胀的高管们和纸上谈兵的MBA们的最爱。当企业资金充沛，决定做什么容易、决定不做什么难时，一个个灾难就来临了。这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司，其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。它们还有一个共同点：重视硬件，即资产；轻视软件，即管理。这其实是工业时代的传统思想。比如大半个世纪前，你在钢铁行业，如果能控制大部分的产能，你就有定价权；但在后工业时代，在服务行业或者入行门槛较低的行业，这种经营模式很难奏效。于是，重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。

也就是说在后工业时代，你很难通过重资产运作来弥补管理上的不足。如果你没法通过软实力，即供应链管理能力来整合外在资源以取得业务成功，那么竖向集成的重资产运作就注定不会好到哪里去。可以说，重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理能力。像波音、空客这类传统型重资产公司，也在走外包之路。例如在波音787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己则扮演系统集成者的角色，即2/3左右的工作都是供应商在做。而在汽车行业，北美也一直在走竖向集成的解体之路。例如通用在20世纪就剥离了零部件业务，成立了德尔福。竖向集成、企业兼并尽管重要，但并不能用来解决管理能力低下的问题。一些管理优良的大公司发现好的商机，会通过兼并集成快速进入这个领域，这是后工业时代兼并集成的主要方式。他们的目的不是重资产，而是获得知识产权和管理能力。这跟中粮集团做的一些兼并有显著区别（尽管中粮集团的一些兼并也是为了提升管理能力）。在后工业时代的重资产兼并，只能使企业更臃肿，投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿元上升到2013年的820多亿元，年度利润则从20亿元下降到19亿多元，2013年的资产回报率也只有2.1%。大家都知道，把钱放到银行还能赚4%左右的利息。

重资产的兼并、投资、整合，结果是只剩下一堆不良资产。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。于是这些不良资产成了公司的负担，让公司的投资回报率一路下滑。这不仅是中粮集团的问题，也是国有企业普遍面临投资回报率太低的问题。自1998年以来，国企的投资回报率一路上升，到2007年达到顶点（说是顶点，其实也就7%左右），然后一路下滑到4%左右，即比钱存在银行里稍微好一点，而且与民企的差距进一步拉大。当然，这并不是说应该把国企关了，把资产变卖了存银行：国企的资产，账面上是100元，但因为多是不良资产，卖掉时可能就是半半价了—笔者上大学时一个福州同学的砍价技巧：原价的一半的一半—你存银行，不再是存100元，而是25元的本金了。

因重资产运作而陷入困境的公司比比皆是。其实这些企业需要的资源在市场上大都能找到，但出于种种考虑企业选择了内在投资而不是依赖外来资源。片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器，这里不谈；管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应链资源是另一个主因。关于管理能力薄弱，我们举个例子。大约10年前，笔者在硅谷管理供应商。有一个公司是我们的合作伙伴，一次他们的副总联系我，要求给我们做钣金机箱。笔者问他：你们不是做高科技设备吗，为什么还有自己的钣金车间？钣金技术含量很低，市面上不是有很多供应商吗？这位副总说：这些钣金供应商绩效不佳，所以我们就自己开发了这项技术。笔者当时一年会直接或间接地采购几千万美元的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上绩效都没问题，因此一听就知道是这个公司的供应链管理能力不到位。于是，笔者让他们报个价。不用问都能猜到：他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做却啥都做不好，供应链管理、整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也不惊奇了。

（来源：经管家网，http：//bbs.pinggu.org/，2014-06-24）