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现代的工程项目对管理的要求越来越高，对质量、投资回报、计划进度要求严格。无论是业主方的项目管理，还是总承包单位的项目管理，都要围绕着项目的进度、质量、成本来开展工作。
先进的项目管理理念，可以帮助项目部门科学、高效地管理项目，对项目各阶段（工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收）等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排，进行项目成本、进度、范围、质量的管理，规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。
多数企业采用的是对工程项目统一领导、分级管理的形式。按项目的决策、建设、占用和使用单位来划分管理层次，并明确各自的职责。一般在总部设置职能部门，基层各厂所的基础建设由总部投资，各职能部门负责建设，完成后交由基层单位使用。这样的管理形式缺乏纵向信息沟通，基层单位无法参与建设过程，只能接受由总部交予的建设成果，很容易造成建设好的工程项目由于各种原因不适用于生产实际，或不能投产或运营效率低下而被闲置，导致资金严重浪费。
一个工程项目，从投资立项、设计勘察、招投标、施工、采购到竣工验收，涉及科技部、设计部、基建部、物资采购部等各部门的人员。这些职能部门人员一般不从事具体的生产操作，没有生产经验，他们对每一个项目的了解往往仅限于自己所负责的片段，对前因后果不可能作深入的调查研究。每个人考虑问题的出发点往往局限于自己的专业角度，有时难免忽略实际操作的需求。当工程建成投入使用时才发现建设过程中甚至规划、设计阶段就已经存在误差，但已经很难有补救措施了，这将降低工程的实际使用效能。
对于资产价值的正确考核评价是实现资源优化配置的重要途径。目前很少有企业拥有比较完善的资产考核体系。工程项目投产运营后生产效益和使用效益如何，能否生存和发展，没有权威部门对这些指标进行审计，即使工程投资失败资金浪费也无人承担经济责任。对长期经济效益的忽视造成企业发展缺乏整体规划、资产闲置、企业发展后劲不足。
传统的工程管理方式是静态的，各部门掌握的仅仅是工程项目在某个阶段（譬如设计、建设、运营）的数据信息，没有从全局上把握工程项目的动态过程。工程项目的建设和使用管理是由不同部门负责的。负责建设的各部门在工程建设结束后就不再过问该工程投入使用的效果。实际的使用者自竣工后接收工程所进行的改造工作，参与建设的各部门并不介入，无从了解工程改造内容，不能从中吸取经验，很可能导致类似工程连续出现相同的错误。这样的管理方式使得工程项目在管理上缺乏连贯性，信息无法共享，经验无法借鉴。
近年来，工程项目管理在技术革新、管理模式创新和项目流程梳理上都有了质的飞跃，行业内的企业已普遍拥有一套适合企业和社会发展的管理体系。尽管如此，理想的项目管理体系执行难度仍非常大。工程项目数据量大、各岗位间数据流通效率低、团队协调能力差等问题成了制约项目管理发展的主要因素，其原因如下。
在建筑物的造型日益复杂、建筑施工周期逐渐缩短的大趋势下，对建筑施工协调管理和技术交底的要求也逐步提高。由于设计院出具的施工图纸中各专业划分不同，设计人员的素质不同，导致各专业的相互协调难度大，图纸碰撞问题、设计变更问题时有发生。设计图纸的碰撞问题易导致工期延误、成本增加等，给工程负量安全带来巨大隐患；施工人员在面临反复变化的设计图纸和按图施工的要求时显得力不从心，导致工程项目施工过程中，不同班组同一部位施工采用不同蓝图的情况，建筑成品与施工蓝图不一致的情况也屡见不鲜。
工程项目的管理决策者获取工程数据的及时性和准确性都不够，严重制约了各条线管理者对项目管理的统筹能力。在各工种、各条线、各部门协同作业时往往凭借经验进行布局管理，各方的共享与合作难以实现，工程项目的管理成本骤升、浪费严重。
工程项目开始后会产生海量的工程数据，这些数据获取的及时性和准确性直接影响到各单位、各班组的协调水平和项目的精细化管理水平。然而，现实中工程管理人员对于工程基础数据的获取能力较差，使得采购计划不准确，限额领料难执行，短周期的多算对比无法实现，过程数据难以管控。
当前工程项目的大部分资料保存在纸质媒介上，由于工程项目的资料种类繁多、体量和保存难度过大、应用周期过长等，使得工程项目从开始到竣工后大量的施工依据不易追溯。特别是变更单、签证单、技术核定单、工程联系单等重要资料的遗失，将对工程建设各方责权利的确定与合同的履行造成重要影响。
工程项目管理是项目管理中的一个重要和专门的领域，是一种程序和艺术，在限定的时间内，对资源作全方面计划、组织、指导和控制，以实现一次性项目的既定目标。资源包括材料、设备、资金和专业人才等。
确保成功地建成一项工程项目，是工程项目管理的终极目的。因此，工程项目管理的目标，是在拟定资源内，在项目性能、工期和造价三项指标方面取得优化和平衡。这三项互相关联、互相影响的指标，其中一项发生变化时，都会引起其他两项发生相应的变化。工程项目管理的核心为全过程、全方位和系统化安全风险管理。
项目的发展，从规划立项开始，进入工程设计、施工，再到运营维护，是一个系统，其内在过程密切联系。对于具体的工程项目而言，由于政策管理等因素影响，其发展阶段通常是人为分割的。传统的工程顾问项目团队是响应业主要求，割裂性地参与部分阶段的技术咨询工作，这种模式对把握项目全生命周期的优化和价值，具有一定的缺陷和局限性。而突破传统模式的有效方法，就是采用业主+顾问公司的一体化项目管理和咨询团队，并且实施项目全过程咨询的模式。
一体化项目团队工作模式，能有效地应用价值工程方法，通过全寿命周期理念对工程方案进行深入和全局性的优化。价值工程方法通过资料汇集、分析、创新、评估和发展等阶段，全面评估设计方案、施工方案和运营维护等的性能和成本，激发出创新性的解决方案。通过价值工程工作营等方式，寻求最佳的解决方案，达到既综合考虑多个方案，又降低成本、节省时间、加快决策过程、预测和管理风险等目的。
从工程发展的全过程看，工程的风险存在于工程项目的各个阶段。而各阶段的风险都不应被忽视，否则极有可能导致灾难性的后果，或者传递到下一阶段成为极高的残余风险或者又衍生出新的风险。各阶段的风险、残留风险和衍生风险，都具有很强的相关性。因此，必须从工程系统的视角，全过程、全方位有效地管理工程风险。
工程项目建设一般都是企业的重大投资，一方面它占用企业很多的资源，另一方面也能为企业带来较大的经济效益和社会效益。工程项目投资成功与否将对企业产生长期影响，甚至与企业生死攸关。如何有效管理工程项目，确保其设计合理、运行安全有效，同时降低运行和维护成本，将是现代企业管理的一个重要课题。
工程项目全过程管理具体表达及各管理方的工作范围如图1-1所示。
图1-1 工程项目全过程的管理
DM—Development Management，开发管理；PM—Project Management，项目管理；FM—Facility Management，设施管理
对工程项目实施有效的管理，可以避免规划、设计失误或设备选型错误造成影响工程使用效果、资金浪费的现象，帮助企业提高资产运营效率、降低运营成本、节约资源。
针对以上工程项目管理的现状，企业需要改变目前的管理方式，用生命周期管理的观念对工程项目进行全方位的动态管理。
对工程项目采用全生命周期的管理观念，对规划、设计、建设、运营各个阶段进行计划、组织、协调和控制的管理活动，并在信息集中的基础上，向管理人员提供强大的智能决策支持，从而为组织内决策层、职能层、执行层等提供集决策、管理、维护手段为一体的工程管理全面解决方案。
改变以往分级分阶段的管理形式。在项目规划、设计、建设、运营各阶段都要有相关人员参与，特别是基层资产使用者要介入前期管理，充分运用自己的现场经验，帮助避免工程建设不符合现场条件和实际需要的情况。项目投产后应有专门人员负责收集实际运行中出现的问题、整改内容和效果，将其反馈给参与建设的各部门，作为其他类似工程的经验借鉴。
工程项目投资占用了企业大量的人力、物力和财力，它应该给企业带来较好的经济效益和社会效益。如果一个工程项目投产运营后亏损严重，或者甚至不能投产，造成严重的投资损失浪费，那就应该落实经济责任制，由相关人员承担一定的责任。因此需要对工程项目进行投资效益审计，将投资产出与可行性研究水平或行业基准水平相比，检查是否达到最低要求，通过提出审计建议，促进改善经营管理水平。
企业管理是企业生存的基础，是企业发展的支柱，工程项目的管理是企业管理中的重要课题。随着经济社会的发展，传统的管理方式已经越来越不适应时代的发展，这就需要从管理理念和方法上进行创新，重新建立管理体系，引用先进科学的管理手段。对工程项目实施全过程周期管理，实现了对工程的动态跟踪，从而避免了资产闲置、资金浪费的现象。同时能够落实经济责任，避免投资的随意性，提高经营管理水平。它能够对工程项目信息进行有效的集中、整理、分析，从而产生新的信息，为各管理层提供宝贵的决策依据，使得企业的工程投资管理形成闭环，最大化实现工程投资对于企业的经济效益。
工程项目全过程管理=项目决策阶段的开发管理+项目实施阶段的项目管理+项目使用阶段的设施管理=DM+PM+FM
工程项目全过程管理的核心任务：为工程建设增值，为工程使用增值。
（1）决策阶段的项目论证 政府项目的审批，核准及备案制度；决策阶段的技术、经济和管理论证。
（2）项目设计阶段论证 设计准备阶段管理；项目设计招标；项目设计的阶段管理和过程管理。
（3）工程发包与物资采购
（4）施工阶段管理 建设单位施工管理；施工监理；施工项目管理；动用准备阶段管理。
（5）工程项目信息化管理系统 工程项目管理信息系统的构成及工作机制；工程项目管理系统应用；基于互联网系统的工程项目信息管理、生命周期。
工程项目的全过程，指项目从可行性研究、设计、设备选型、采购、安装、运营、维护到最后报废的全过程。工程项目的生命周期可以划分为5个阶段。
（1）可行性研究阶段 以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目，寻找有利的投资机会，判断工程项目的生命力，进行市场调查、工厂试验等专题研究，对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证，深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题，如图1-2所示。
图1-2 可行性研究阶段运作流程
（2）设计、选型阶段 编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出以及系统运行的安全性，进行设备选型。
（3）建设实施阶段 包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试，如图1-3所示。
图1-3 项目实施阶段运作流程
（4）运营、维护阶段 对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造，对设备进行维护。根据工程使用情况及时作出报废、整改、替换的决定，如图1-4所示。
图1-4 项目运维阶段运作流程
（5）跟踪、评估期 合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。