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绩效管理的整个过程，按照先后次序大致可分为五个阶段。第一个阶段是准备阶段，该阶段的主要任务是：指定考核者，深入分析企业的性质、所处的发展阶段，尤其要透彻研究企业经营现状、人员结构，并对企业进行准确定位。这也是准备阶段所要准备的内容。
考核者是绩效考核活动的主体，直接决定着考核效果。一个好的考核者才能够使考核活动有公平、公正的结果，才能让被考核者信服。那么，具备什么样的素质，才能称得上是一个好的考核者呢？
第一，必须是行业内的专家。
第二，考核者对于从事该职位工作的人的胜任能力、素质有非常清晰的了解。
第三，具有一定的公信力。考核者必须是人们认可的内部人员或者是外部聘请的与本企业毫无关系的人员，这样才能保证他们的考核是比较公正的。
总之，要想成为一个好的考核者，必须熟悉职位、熟悉人的能力、熟悉职位和人的能力的匹配度，各方面信息都得对称，同时应有一定的公信力。如果这三者都很混乱，思路搞不清楚，那么这个绩效考核的结果也将必然是有失公允的。
不同企业的考核目的不尽相同，同一企业在不同的发展阶段的考核目的也不尽相同。
此外，考核是有成本的，所以考核一定是有结果上的需要，包括正向激励和负向激励。负向激励就是惩罚，正向激励中最重要的就是薪酬的提升。
要特别提醒设计企业绩效考核制度的管理者，绩效考核最大的问题是成本问题，考核本身有成本，考核后一定要奖优惩劣，而其中最主要的就是奖优，奖优最终都是靠钱来解决问题，一旦花了钱，最大的风险就是未必会产生更大的绩效。
换言之，花了钱不一定能收到成效。企业的管理者有没有承受的财力呢？没有这种承受财力那就不要做考核，做了一定要奖优，如果有财力但又不愿承受的话，那就是管理者本身的问题。也就是说，管理者不愿意承担风险，那他就一定不是个好的管理者。
绩效管理的第二个阶段就是计划阶段。很多管理者买了很多书，学了很多东西，设计的表格都是这里抄一段、那里剪辑一下加工而成的，这样的绩效效果可想而知。究其原因，就是没有计划。计划就是对未来一段时间内所做工作的规划，既能保证工作按时、按质完成，又能便于审时度势，应对新情况，做到具体问题具体分析。
那么，如何来做绩效管理计划呢？绩效管理计划主要解决以下3个问题。
企业做考核最终要的就是某个明确的结果，结果是考核的最终目的，也是升职、加薪、人才提拔、制订下年度目标的重要依据。因此，考核必须以结果为导向，“为什么而考核”这是企业在考核之前必须回答的问题。
另外，不同的考核目的所用的考核计划、考核方式也不同。想要达到什么样的结果就制订什么样的考核计划，采用相应的考核方法、考核指标。
绩效考核对于员工的要求其实质就是表达一种信号，即哪些是企业允许作为的，哪些是企业禁止作为的，哪些是员工可以作为或者不可以作为的。换言之，就是企业要清晰地告诉员工，哪些是要奖励的行为，哪些是要惩戒的行为，哪些是员工的权利，哪些是员工的义务，等等。
企业对员工的表现进行了分类之后，就要制订出优者提拔、平者留用和培训提高、劣者淘汰的规定。这也为管理者寻找到了下一步的工作方向和工作目标。绩效考核如果没有达到奖优惩劣的效果，那么非但不能维持原状，反而会使得结果更糟糕，即有可能出现逆向淘汰的情形。
所谓逆向淘汰，就是表现好的反而被淘汰了，这是因为没有惩罚表现差的员工，实际上就等于惩罚了优秀员工，优秀员工会认为自己吃亏了，于是便有可能弃企业而去。
绩效管理的第三个阶段就是实施阶段，也叫达成阶段。它就是为了绩效考核而进行的绩效考核行为和过程。
有人曾问一个优秀的马拉松运动员：你怎样能取得如此好的成绩呢？他说：“跑之前我就到这个比赛场地去看了一下，把全程划分为每十公里一个的小目标，完成了一个十公里再完成下一个十公里，把一个大目标切割成很多小目标，一个一个来完成，这样就会觉得非常有帮助，也比较容易实现和完成。每完成一个小目标就觉得很有成就感，于是信心大增，这是非常有效的。”
做事情最有效的方法，就是把一件复杂的事情分割成很多件小事情，然后逐件完成。每次完成一个小目标就是对信心的一种鼓励，这个方法非常重要。无论是读书，还是在企业里面从事一项大工程，都可以采用这种方法。
例如，要写一本书，该如何高效地完成呢？可以先把这本书做简单的切割。比如，分十章，然后再定每一章计划用多少天来完成，每天计划写多少字。这样，一本二十万字的书就可以切割成很多小目标，每天完成一点，不但能保质保量按时完成，而且还使人有一种成就感。假如，没有计划、没有头绪地乱写，不但写得一塌糊涂，而且效率极低，即使十年也很难完成。
企业的绩效考核也一样，实施绩效考核也应当把年度目标先做切割，如每月、每周、每天甚至每小时每个人该完成多少。每一段时间的目标完成了，先庆祝一下、奖励一下、表扬一下，然后再进行下个阶段的考核，这对员工来说是一种鼓励和提升。
当然，更重要的就是要及时反馈，将每个阶段性小目标的进展情况及时反馈给员工，让每个员工对已经达成的目标、尚未达成的目标、还有多少距离、时间的把握、节奏的掌握等，做到心中有数，这样才有可能发挥员工的主观能动性，使每个员工都有一种主人翁的感觉，掌握自己的工作效率，而不是始终觉得在被动地被人推着、赶着往前走，久而久之员工也就学会了这样的工作思维方式，为未来成为管理者打下基础。
绩效管理的第四个阶段是评估阶段，当考核完成后，需要对这一阶段的工作进行总结，虽然是最后一个阶段，但是对整个考核工作来说十分重要，就好比马拉松长跑冲向终点的那一刻，是对该阶段考核工作的“盖棺定论”。
这一阶段工作有以下3个要点，具体如下。
哪些人需要被评估，事先必须明确，这个相当重要。因为并不是参加考核的所有人都要被评估，而是选择最具有代表性的，否则工作量太大，效果反而会适得其反。
选择合适的评估者，将会大大提升考核的认可程度。一般来说，评估者需要符合下面3个标准：首先，人品要好，诚信、正直、能够仗义执言。其次，专业性强，做事能够准确把握分寸，让上司放心。最后，必须是被考核者都信得过的人，口碑很好。
要想取得良好的评估结果，工作方法很重要，用什么样的评估方法势必会影响到评估的客观性、精准性。因此，用什么评估方法必须先确定下来。当然，这还要结合被考核者的实际情况、考核过程以及考核结果等。
绩效管理的第五个阶段就是反馈改进阶段，包括绩效结果反馈和绩效改进两部分。
所谓绩效结果反馈，就是将结果告知员工，甚至是公布于众。很多企业不敢或者不愿意公布考核结果，包括考核后的奖金发放情况也不愿意公布。究其原因，就是担心员工的心理失衡。实际上，这是对考核的有效性没有信心，也就是说，管理者本身都不敢相信自己设定的考核是公平的，这样就很难做到公正、公开。所谓考核中的“三公”原则几乎很少有企业能够真正做到。
做好企业的绩效考核结果反馈工作，主要应做到下列3点。
1）成立考核委员会。考核委员会主要处理考核后的申诉问题，即部分员工对考核结果提出的异议。成立这样一个委员会就是为了让员工有申诉的权利，可以对很多考核背后的问题加以处理，确保考核的公正性。
2）将申诉处理结果公布于众。很多企业采用“打闷包”的方式对待员工，即不公布结果。发生这种情况有多种因素，其中一个重要的因素是人情面子问题，就是担心员工会出现互相攀比等现象。这也是常见的问题，所以企业可以采取逐步过渡的办法。
先把考核优秀的情况公示一下，一则可以鼓励先进；二则可以让员工对考核优秀者进行监督，防止“拉帮结派”现象的发生。当然，对于优秀者更重要的是给予奖励，没有奖励任何人都会有失落感。员工需要鼓励，鼓励最好的灵丹妙药就是物质激励，精神激励也重要，但是不如物质激励的意义大—尤其对于还在为生计担心的员工而言，更是如此。
3）对考核结果差者予以保护，允许他们在一定的时期内改正或者改变绩效，可以不对外公布考核结果，但一定要与本人沟通。
沟通主要针对以下3大内容。
① 本次考核结果不尽如人意的原因；
② 分析问题出在哪里，是态度问题还是能力问题；
③ 以前的工作有哪些值得肯定，有哪些需要改进。
如果评估的结果导致这位员工被淘汰，那么就需要进行更深入的沟通说明，以防止该员工行为过激导致出现更糟糕的局面。
绩效改进是绩效反馈后需要做的一项工作。在经过前四个阶段（第一个循环）以后，最后一个阶段便是对前面实施的计划进行一些反馈和修正，于是便到了第二个循环的计划：绩效改进计划。绩效改进计划，是根据员工有待发展提高的方面，所制订的在一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。其内容包括工作能力、方法、习惯等有待提高的方面。
确保上述五大步骤的实施，是做好企业绩效管理工作的前提，也就是说，有了这五大步骤，绩效管理的成功不一定能保证；但是没有这五大步骤，企业绩效管理保证不成功。