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在新的绩效周期开始之前，企业应组织高层管理者组成一个战略委员会，对考核期内企业新的战略目标，以及具体目标进行规划。当这些目标确立并形成后，也意味着新一轮的绩效周期拉开了序幕。
绩效目标是希望通过绩效考核使员工能够实现或达到的工作结果，绩效目标设定得是否合理，直接影响着绩效考核结果。
那么，什么样的绩效目标才算得上合理的呢？最关键的就是可让公司、各部门、大多数员工感到满意，如果能够达到这个效果，那么，此绩效目标的设定就是较为合理的；反之则视为不合理。
很多企业的绩效考核效果不佳，正是因为绩效目标设定得不合理，使得考核无法真正做到公平、公正。在实际考核中，这样的案例很多。
一家企业有20多条生产线，效率都不是很高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。
生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。
首先，由人力资源部协调生产部，制订了绩效考核制度；其次，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励2000元，没有达成目标的生产线罚款2000元（或者不奖）。
一个月下来，生产部门中只有少数部门达成了目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖金就等于被罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工的积极性。在员工强烈要求的压力下，公司调低了考核目标。
又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成了目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里感觉不平衡。公司协调生产部经理，又适当调高了考核目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家都认为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理方法。
以上案例绩效目标设定的不合理之处在于，绩效目标设定的随意性，这样的绩效目标制订过程本身，就注定其对绩效没有太大的激励作用。目标任务完成了，员工会感觉绩效目标定得不算高；目标任务完不成，员工会归结为目标定得太高。事实上，很多企业在设定绩效目标时实行的就是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有很大影响。
这种目标确定方式本身没有起到应有的作用，即使勉强达到目标，也是不公平的，不但起不到“鼓励先进，鞭策后进”的作用，反而会起到反作用。设定适合的绩效目标主要应从以下两个方面着手。
很多企业制订绩效目标都是基于“岗位”“员工工作”，先根据岗位职责、员工表现制订绩效考核目标，然后再报到领导处进行审核。其实，这是种本末倒置的做法，制订绩效目标应该站在整个企业的角度去规划，而不是站在某些岗位和员工的角度去规划。尤其是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会出于对自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，这对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
企业战略是企业的远景目标和总目标，制订绩效目标必须学会从企业战略入手。绩效目标的制订与企业远景目标和总目标息息相关，所有的行为都必须服务于这个总目标，并有利于其实现。如图2-2所示。
▲图2-2 企业战略的定义
绩效目标，正是对企业远景目标和总目标的层层分解和分阶段实施。因为，企业战略目标的实施需要大量的、具体的工作事项来一步一步达成，不积跬步无以至千里，再好的战略也需要大量的具体事项来达成。
企业战略目标分解一般是按照层级，自上而下逐步划分的，如企业战略总目标向下分解是部门年度目标、季度目标，再分解则是岗位目标、个人目标。即首先是战略总目标的制订，然后将企业战略总目标分解到部门，再分解到岗位或个人，个人目标的实现就是绩效目标，如图2-3所示。
▲图2-3 企业战略目标分解示意图
企业是由组织内各个职能部门组成的，通过分析组织的战略目标，明确各部门需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
在设定目标时要个性化，分级制。个性化，是指每个目标都要有针对性、有具体所指，即绩效得分和绩效目标要能一一对应起来。分级制，是指要设定目标等级。比如，设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分。
在设定绩效目标时需要结合被考核员工的实际情况，进行个性化定制，并对目标进行分级，让目标有个三六九等。
比如，常用的三级评价目标，通常将目标分为3个等级，即基本目标、期望目标、挑战目标，如图2-4所示。基本目标是最基本的要求，一般要求100%完成；期望目标为希望得到的目标，要求大多数人完成；挑战目标为比较难实现的目标，是极少数人的专利。
▲图2-4 绩效目标常见的3个等级
在三级评价目标考分的设置上，需要呈现出由小到大的梯级。以“新产品销售额”为例，假设这一项值的权重在整个考核体系中权重为15%（满分100分）。销售额基本目标为3000万元，达标得分为3分：期望目标为4000万元，达标得分为10分；挑战目标为4800万元，达标得分为15分。（3分、10分、15分的具体意义这里不做详细阐述，与具体的某次考核系数设置有关。）
1）基本目标 基本目标是“绩效红线”，是每个员工都必须达到的一个目标。低于基本目标的员工是公司需要重点关注的，一个员工如果连续两个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。
2）期望目标 统计学上还有一个概念，叫作期望，也就是样本的平均值。这里可以理解为，在某一时段，同一职位员工产出的平均数。现在可以把这一目标作为绩效的期望目标，也是企业和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是与行业平均发展水平相符合的目标，也是至少70%被考核员工应达到的目标。
在制订期望目标时可参考公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。
3）挑战目标 挑战目标是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，做出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%～20%的人才能完成挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制订此目标时，往往会参考公司标杆或行业标杆。
对于绩效考核而言，正确的、清晰可行的，符合企业战略方向的，符合客观发展规律的绩效目标是取得良好成效的基础和前提。而正是很多绩效计划中的绩效目标设定本身是有问题的、荒谬的，所以执行起来就会被层层消减和淡化，最终完全变样。
制订绩效计划过程中，其中一项主要任务就是让被考核员工明确考核所要达到的绩效目标，包括企业目标和其自身的目标，为的就是让他们了解企业发展纲领、趋势，以及自己的奋斗方向。这点非常重要，因为只有让被考核员工对企业目标、自身目标，以及实现目标的途径有了清晰地认识之后，他们才可能调整自己的方向和行动，以适应企业要求，将个人目标与企业目标结合起来。
每年9月初到次年8月底是海尔的年度考核周期。每到这个时候，公司就会根据战略目标设计战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的关键绩效指标（KPI），制订各部门年度规划识别表。部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和居民消费价格指数（CPI），制订出各岗位的规划识别表。
各部门在接到公司考核目标后，分解到各生产线、各组以及每个人，以确保公司制订的目标让每个部门、每个人真正明确起来。
在目标的分解过程中，部门负责人也同样会与各分部管理者、骨干力量进行充分地沟通，说明公司、机械加工事业部面临的市场形势和竞争压力，也充分听取各分部、分厂负责人反映的意见。在综合多方意见的基础上，将初步下达的指标进行微调，再制订详细的个人绩效计划。
为了缩减成本，资源共享，常常会将业务基本相同的两个分厂进行合并。比如，三分厂、四分厂目标大致相同，业务流程也基本相同，就会下达指标合二为一，不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的折中数。
绩效考核目标体系是呈金字塔形的，塔尖是企业的总目标，即企业战略目标，从塔尖到塔底开始层层分解，分别为部门目标、员工目标，如图2-5所示。自上而下形成的目标链，通常包含多个层次的目标，每一层级目标是基于上一级目标分解出来的，隶属于、服务于上一级目标，在落实上，只有下一级目标得以实现，才能保证上一级目标的实现。
▲图2-5 绩效考核目标体系
首先要让员工了解企业战略目标这个“大目标”，即企业近几年的发展目标、年度目标、经营计划等。一般而言，员工拥有的“大目标”信息越多，就越能将个人目标与企业和部门的需要结合起来。
为了让员工获得这种“大目标”信息，可向对方提供以下渠道。
① 每年的总结大会，事业部以及各部门的传达会；
② 高层领导的走访；
③ 文件、通告、企业的内部网以及企业的内部刊物等。
对于员工来说，要他们关心的不仅有企业总目标，还必须清楚其所在部门目标与行动计划，这种部门目标是企业总目标的直接分解，也是员工确定个人目标的纲领和指导原则。
除了这些与企业有关的目标外，员工还要了解与个人相关的一些目标。比如，所在职位的工作分析、前一绩效周期的情况反馈。
工作分析用于说明为达成某一工作最理想的绩效所需要的行动要求。从工作分析入手，可以使员工更好地了解自己所在的职位，并把职位与部门目标和个人目标联系在一起。在每个绩效周期的开始，进行工作分析并形成职位说明书不是简单的例行公事，而是一件非常有意义的事情。职位要求需要随着新绩效周期的环境和目标的改变而调整，旧的职位说明书很可能已经过时，所以重新思考和定位每个职位，并将信息传递给员工是很有必要的。
同样，上一绩效周期的反馈也是很重要的信息。工作结束后，员工可能并不清楚造成他们绩效高低的原因。因此，管理者必须对高绩效员工给予肯定，同时提出绩效提升的建议，并帮助低绩效员工分析绩效不佳的原因，指出改进绩效的办法，从而使员工不断提高工作绩效。
绩效计划是一个双向沟通的过程。因此，在绩效计划制订阶段有一项重要工作必须做，那就是与被考核员工进行充分沟通交流，对员工做动员。经过充分交流，考核人员与被考核员工就在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。
某企业推行绩效考核，并将考核结果与工资直接挂钩。然而，这个规定却令很多员工非常紧张。究其原因是害怕自己的成绩不好，影响收入，面子不好看。
该制度实施后，大部分员工的工作成绩在一段时间内的确得到了提升。但是好景不长，经过半年左右的运作就出现了诸多问题。
例如，员工都找自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小。再如，有的员工对考核扣分不以为然，甚至说：“不就是扣分扣几块钱嘛，爱扣就扣去吧”。
可见，员工的神经已经麻木了，考核根本起不到改进工作和激励的作用。
考核是工作的客观需要，为什么被很多员工认为是影响收入、影响面子的问题，根源就在于沟通不够。在某项考核计划实施之前，考核人员应与被考核员工进行充分沟通，让其真正明白考核的目的和意义。
沟通的内容有很多，因人而异，并不能千篇一律，这里只介绍最不可缺少的一些内容，如图2-6所示。
▲图2-6 绩效考核沟通的主要内容
为了取得良好的沟通效果，在沟通前，还应注意以下两个细节。
考核人员和被考核员工都需要确定一个专门的时间，放下手头工作，专心致志地进行绩效计划的沟通，以免沟通的时候被其他人打扰，影响沟通效果。最关键的一点，就是要营造尽可能宽松的沟通气氛，不要给对方太大的压力。
在沟通时，考核人员应遵循平等、多听少说的原则。首先，双方在沟通中是一种相对平等的关系，大家是为了业务单元的成功而共同编制计划。其次，考核人员在制订考核标准时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取被考核员工的意见。员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。最后，考核人员应与被考核员工一起做决定，千万不可代替员工做决定。
制订绩效计划过程中有个非常重要的环节就是审核，无论是企业总绩效计划，还是个人绩效计划，并不是说一制订出来便可以马上投入实践，发挥作用，还需要相关部门多方求证、严格审查，使之最大限度地符合客观规律、企业的利益和发展实际。
绩效计划在制订完毕之后，必须统一上交到相关部门，由人事处安排专门人员进行审核，只有审核人员审核无误后加盖审核印章才能进一步使用。同时，要对审核中发现的问题加以纠正和修改。值得注意的是，修改要严格按照审核人员所填写的审核处理意见去做。
企业制订出来的绩效计划在实施之前，同样需要人力资源部门或者专门考核小组进行讨论和论证。那么，如何对绩效计划进行审核呢？可从以下3个方面入手准备。
① 考核内容是否属实；
② 考核项目是否齐全；
③ 绩效指标是否正确；
④ 考核标准是否明确；
⑤ 书写报告是否规范；
⑥ 相关责任人是否签字确认。
传统的审核方法是“查看调查”和“询问调查取证”。通过查看被考核者的部门、负责人、周边的相关人员，以往工作中所形成的文字资料等，以及其他相关绩效计划发现其中的错误。同时，通过询问（做调查询问笔录）获取一些证据。但依靠单纯的某种方法也无法很好地找出隐藏的问题。因此，必须根据绩效计划的特点及具体情况，灵活多变，选择综合性的方法，多管齐下。具体可以采用以下4种审核方法，如图2-7所示。
▲图2-7 绩效计划的4种审核方法
① 内部调查与外围取证相结合。内部调查与外围取证相结合，就是检查者通过对被查企业经营者以外的有关人员或市场环境进行调查，从而获取证据的方法。
② 跟踪检查和阶段检查相结合。跟踪检查，是指伴随着计划的贯彻执行，紧跟着对实施情况进行检查，以便及时发现偏差，随时解决；阶段检查，是指决策实施告一段落时，对这一阶段的结果进行检查，总结经验、教训，并以此改进。两者有机地结合，才会做得更好。
③ 自上而下与自下而上检查相结合。决策目标、计划方案是由主管决定的，执行则是在基层进行。对于执行计划在什么地方发生问题，以及产生问题的原因，基层组织和广大员工了解得最深刻。因而，检查总结工作必须把自上而下同自下而上结合起来，这样可以调动上下两方面的积极性，有利于从上到下的信息输出渠道和从下到上的信息反馈渠道的沟通，从而达到信息的双向交流。
④ 班子检查与管理者相结合。管理者对自己下属进行考核是常用的一种方式，因为只有管理者才最懂自己的下属，这样可使考核结果更公正。但仅靠管理者的考核也是有缺陷的，因为很多管理者无法洞察被考核者所有的实际情况，即使是有才干的管理者，也无法靠自己的力量做好一切。再者，由于缺少他人的监督和制约，个别的管理者还会掺入个人感情。
所以，在考核过程中，应当充分发挥班子的力量，管理者可以亲自参与，但一定要融入团队，有分工。这是绝对必要的，因为考核是针对不同层面的，每个管理者最好主管其中的一项。
绩效计划审核流程，如图2-8所示。
▲图2-8 绩效计划审核流程
① 确定绩效计划。由各部门制订，分管领导核准；每月26日前完成。
② 实施绩效辅导。由部门上级对下级实施考核，并就目标达成实施辅导；当月实施完成。
③ 收集考核数据。由相关部门分别采集、提供考核数据；次月5日前完成。
④ 数据审查稽核。由数据平台（营运中心负责）对考核数据进行稽核；次月8日前完成。
⑤ 数据统计汇总。由绩效专员（人力资源中心）负责统计汇总后，将数据提供给考核部门；次月9日前完成。
⑥ 考核数据确认。考核部门对被考核人员实施考核、确认和审核，签字确认无误后返回人力资源中心；若有异议向绩效专员反馈，由人力资源中心组织制造部门和数据部门核查验证；次月12日前完成。
⑦ 计算考核结果。绩效专员依据经确认的数据统计编制考核结果与奖金兑现表，经人力资源中心审核后上报总裁；次月13日前完成。
⑧ 审核批准结果。总裁最后批准考核结果；次月16日前完成。
⑨ 公布反馈考核结果。最终考核结果由人力资源中心向考核部门公布反馈；次月17日前完成。
⑩ 财务部门兑现奖金。由人力资源中心将考核结果与奖金表审核传递给财务部门予以兑现；次月30日前完成。
⑪ 召开绩效会议。由各部门（或系统）组织召开月度绩效分析检讨会议，提出绩效改进建议；次月20日前完成。
⑫ 绩效改进面谈。由各部门考核人员负责与被考核人员（车间主任）进行绩效沟通面谈，制订具体改进措施；次月25日前完成。
在经过周密的准备，并且与被考核员工进行沟通后，双方再进一步确认已经达成的共识，绩效计划制订基本工作结束。当绩效计划初步形成后，最后一步就是设计绩效合同，签订合同，形成执行方案。
所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认。目的是使绩效目标能以书面的形式固定下来，确保企业上下为设定的目标而努力。同时，绩效合同也是绩效考核的基本依据，施行绩效指导方向、考核考评时的对照标准、绩效面谈的纲要。
绩效合同设有固定的格式和内容，一般包括（但不限于）以下几点，如表2-2所列。
▼表2-2 绩效合同的内容
在以上诸多要素中，其中计划内容是重中之重，一份绩效合同是否合理，主要看其正文内容的设置是否合理。绩效合同的正文内容主要包括以下5个部分。
绩效合同中应该写清楚被考核者担负的具体职责，有几大类，每一大类下又有几小类，最好以几个小点来明确表述。
人力资源部经理的职责：①基础管理工作；②员工招聘；③员工培训；④薪酬管理；⑤绩效管理；⑥其他与人力资源管理相关的工作等。
基础管理工作包括：①详细向员工解释劳动合同条款；②与劳动者签订劳动合同；③将劳动合同进行保管并积极存档；④及时办理用工和退工等内容。
岗位职责中最重要的是职位，上司、下属、同事横向主要有哪些联系，要界定清楚。作为一个管理者，另外一个重要的任务就是培养下属，这在相关的岗位职责中要写清楚。
绩效考核目标，是指按一定的指标或标准，来衡量员工工作完成情况的计划和规划，是考核工作的最终所指，任何一项考核都必须有明确的考核目标。
某企业人力资源部2019年主要考核两个指标：第一个指标是基础管理是否到位，主要体现在合同的签订率、劳动争议仲裁的发生率、劳动争议仲裁和诉讼的胜诉率；第二个指标是要研究企业各项人事制度的准确程度，包括对员工的吸引力。因此，2019年度考核的主要也是两方面内容：一是员工满意度；二是人员流失率。
主要的工作和任务是记下考核的标的，因此，需要在绩效计划的最后重点体现出来。
某企业人力资源部2018年的主要工作就明确体现在绩效计划中：一是建立企业薪酬管理体系，改进并改善销售人员的分配方案；二是进一步完善十五个关键岗位的KPI指标；三是组织五次相关的培训，主要集中在销售人员方面的培训，对销售人员的技能进行改善；四是对全国十五个办事处人力资源管理的制度进行审查。
被考核者的能力是实现预期绩效的保证，同时也是后期考核的依据。如果对被考核者的能力不加以明确，考核标准就会变得模糊。
某企业计划从外部引进一名资深的财务经理，负责财务部的整体工作。这名财务部经理的工作能否实现预期，最大的风险在于信息的不对称。因此，在对这名财务部经理进行考核时，就需要将其所具备的能力一一列出，作为日后绩效结果评估的依据。
绩效合同通常有相对固定的格式，但也不能一概而论，取决于企业的绩效管理水平和对其的重视程度，只要适合企业的实际情况即可。表2-3、表2-4提供了常用绩效合同的模板，以供参考。
▼表2-3 月度部门绩效合同
▼表2-4 季度个人绩效合同
注：T－、T、T＋表示考核等级的划分。
需要说明的是，为了保证计划的时效性，要随时补充新的内容使其具有灵活性是十分必要的，也就是说，当情况发生变化时，必须调整或修改整个计划或者其中的一部分内容。