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质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。
1.标准理解
顾客指能够或实际接受为其提供的或按要求提供的产品或服务的个人或组织。例如消费者、委托人、最终使用者、零售商、内部过程的产品或服务的接收人、受益者和采购方。
在我国关于顾客的许多至理名言已众所周知，如“顾客是上帝”“用户至上”“顾客永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角。探究其原因，大多数对“顾客是上帝”的内涵理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客，缺乏较为全面、系统的了解。
以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本规律是：只有充分识别顾客的需求和期望并通过有效地运作，使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客，从而赢得市场。
顾客关系到组织在市场经济中的发展战略和质量方针问题，关系到组织市场细分的定位问题，关系到顾客当前和未来需要什么样的产品问题。因此，组织应当了解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
产品质量的好坏最终要由用户来评价。这种用户至上的观念在今天又有了新的发展。为了让顾客满意，就不能只考虑到最终产品的效果，而应将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。
“以顾客为关注焦点”不仅可以使组织对市场机遇做出快速而灵活的反应，扩大市场占有率并增加收益，而且可以获得顾客的青睐，追加订单并招来回头客。组织应将争取顾客，使顾客满意作为首要的工作来考虑，依此可以采取形式多样的活动。如全面地了解并掌握顾客的各项要求，在整个组织内沟通顾客的要求，确保组织的目标与顾客的要求相结合，处理好与顾客之间的关系，兼顾顾客与其他相关方之间的利益。测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或进一步的措施。
在这方面，我国的创维集团开展了“顾客您是总裁”活动，取得了显著的成效，仅用半年时间就将顾客投诉减少了80%。有一个不从顾客需求和期望出发、闭门造车而导致失败的例子，很值得我们深思。我国某著名汽车厂，在原来畅销的5t载重卡车的基础上开发了6t载重卡车，由于大多数零部件都可以通用，因而开发这种新产品较容易实现。然而，殊不知过路、过桥费标准以5t为界，6～10t收费一样，购置这种卡车的顾客大多是个体运输户，他们考虑如何降低成本，同样用一个司机和相同的过路、过桥费，宁可购置8～10t的卡车。因而这种新型的6t载重卡车在市场上受到了冷落。
应该指出，由于社会的发展、科技的进步，人们的生活水平质量不断提高，顾客的需求也会相应地发生变化。顾客今天满意并不意味着明天、后天一样满意。因此，动态地跟踪顾客需求的变化和发展趋势，是至关重要的。只有通过持续改进和不断创新，以更新、更好的产品提供给顾客，才能赢得顾客的持续满意。
此外，如何倾听顾客投诉、抱怨是一项非常有学问的功课，绝对不能忽视。统计表明，争取一个新顾客的花费，相当于留住一个老顾客的5倍。一个不满意的顾客，会将他的抱怨向周围10个以上的亲友、同事、同学等倾诉。所以，千万不能低估顾客不满意的消极影响带来的这种扩大效应。
现代社会，市场竞争日趋激烈。必须指出，竞争可导致顾客对提供同一种产品的几个公司都可能满意，在消费时就可以有多种选择。顾客满意仅仅是消费的前提，并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”，从而给顾客带来欣喜，使顾客不止于满意，进而忠诚。拥有众多的忠诚顾客，是应对市场变幻的重要资源，能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此，达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的基本门槛。
组织只有赢得和保持顾客和其他有关的相关方的信任才能获得持续成功。与顾客互动的每个方面都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求有助于组织的持续成功。
2.获益点
“以顾客为关注焦点”原则可能的获益是：提升顾客价值；增强顾客满意；增进顾客忠诚；增加重复性业务；提高组织声誉；扩展顾客群；增加收入和市场份额。
3.可开展的活动
“以顾客为关注焦点”原则可开展的活动包括：识别从组织获得价值的直接和间接的顾客；理解顾客当前和未来的需求和期望；将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；在整个组织内沟通顾客的需求和期望；为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、交付和支持；测量和监视顾客满意并采取适当的措施；针对有可能影响到顾客满意的有关相关方的需求和适当的期望方面，确定并采取措施；主动管理与顾客的关系，以实现持续成功。
各级领导建立统一的宗旨和方向，并且创造全员积极参与实现组织的质量目标的条件。
1.标准理解
这里所说的领导作用，主要是针对最高管理者。所谓最高管理者是指在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。
在组织管理活动中，领导起着关键的作用。质量管理体系是由领导推动的，质量方针和目标是由领导组织策划的，组织机构和职能分配是由领导确定的，资源配置和管理是由领导决策安排的，顾客和相关方的要求是由领导确定的，组织环境和技术进步也是由领导决策的。所以，领导者应当确定本组织的质量方针和目标，并创造一个实施质量方针和目标的环境，使全体员工深入认识和理解本组织的质量方针和质量目标，并积极行动起来为实现这一方针和目标而努力。
在我国质量管理界有一句格言叫质量管理责任“二、八”开。即发生质量问题，责任的80%由领导者来承担。只要领导者参与并发挥作用，80%的问题都可以通过改进管理来解决。常言道：火车跑得快，全靠车头带。领导就犹如一个组织的火车头。长期以来，我国各级政府历来强调企业一把手亲自抓质量，如提出“厂长是产品质量的第一责任人”，“多次产品质量监督抽查不合格，厂长就地免职”，要求厂长“亲自领导质量管理和检验部门”，“亲自过问重大质量问题及顾客投诉”，“亲自主持质量例会”等，这些明确规定和要求不可谓不多。甚至在《产品质量法》中，也明确规定：“产品质量监督检查不合格，经复查仍不合格的企业，责令停业整顿，直至吊销营业执照。”尽管有这样的严格的法律和行政规章规定，但质量问题仍然层出不穷。因为这种法律和行政的压力，经常导致一把手的被动质量行为。对此，光有法律的约束和行政的监督是不够的，只有市场优胜劣汰的机制完全形成，适者生存，才可能真正促使一把手抓质量，并成为自觉的行动。我国加入WTO后大大加速了这一过程。应当看到，要想在市场竞争中争取主动，高层领导亲自抓若干项质量工作已远远不够，而必须按照ISO 9001：2015的要求，亲自领导、策划及推行质量管理体系，将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来。
最高管理者对质量管理体系的支持和全员参与，能够：提供充分的人力和其他资源；监视过程和结果；确定和评价风险和机遇；实施适当的措施。对资源负责任的获取、调配、维护、改善和处置认真负责，可支持组织实现其目标。统一的宗旨和方向的建立以及全员的积极参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。
案例阅读：盛田昭夫的领导魅力
索尼公司董事长盛田昭夫，是一个卓越的领导者。他善于将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并营造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。
盛田昭夫经常直接和员工接触，到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。他要求所有的经理都必须离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。盛田昭夫经常抽空到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着索尼旅行服务社招牌的小店，对员工自我介绍：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑，空气一下由紧张变得轻松，盛田昭夫乘机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而备感自豪。
有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司参加成立25周年的庆祝活动，夫妇俩专门和全体员工一起用餐。然后，又到纽约和当地的索尼公司员工野餐。最后，又马不停蹄赶到亚拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁共度庆祝而感到荣幸和自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。盛田昭夫的领导能力使得索尼公司中无论是领导人、经理，还是技术开发人员、销售广告人员、制造生产人员，都能自觉地挖掘最大潜力，尽最大努力和同事拧成一股绳，将索尼公司一步步拉向更高的位置。依赖于人的合力，索尼公司屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技产品的开发和市场拓展上，把同行对手一次又一次地甩在了后面。
2.获益点
“领导作用”原则可能的获益是：提高实现组织质量目标的有效性和效率；组织的过程更加协调；改善组织各层级和职能间的沟通；开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果。
3.可开展的活动
“领导作用”原则可开展的活动包括：在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通；在组织的所有层级创建并保持共同的价值观、公平以及道德的行为模式；培育诚信和正直的文化；鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺；确保各级领导者成为组织中的楷模；为员工提供履行职责所需的资源、培训和权限；激发、鼓励和表彰员工的贡献。
整个组织内各级胜任、经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。
1.标准理解
人员是组织内必不可少的重要资源。组织的绩效取决于体系内工作人员如何表现。通过对质量方针和组织的预期结果的共同理解，可使组织内人员积极参与并保持协调一致。当所有员工了解并应用自身发挥作用和履行职责所需的技能、培训、教育和经验时，质量管理体系是最有效的。为人员提供开发这些必要能力的机会是最高管理者的职责。当人员了解自身的职责以及他们的行为如何为实现目标做出贡献才会获得意识。有计划和有效的内部（如整个组织内）和外部（如与有关的相关方）沟通，可提高人员的积极参与程度并增进理解：组织的环境；顾客和其他有关的相关方的需求和期望；质量管理体系。
为了有效和高效地管理组织，各级人员得到尊重并积极参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现组织的质量目标过程中的全员积极参与。
系统性、集体性和群众性是现代化大生产的特点，而质量管理是一个系统工程，关系到过程中每一个岗位和每一个人。各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。组织的运作也需要不同层次的人员，因此，全员充分参与是组织良好运作的必需条件。
从行为科学角度来看，全员参与质量管理的学习和实践活动，对员工来说，能够满足员工的自我成就感。对组织来说，可以提高组织的整体素质，体现以人为本的思想。提高员工为组织质量经营做出贡献的积极性和创造性。全员参与并结合本岗位的质量问题开展活动，是质量保证的重要手段。同时，做好本岗位的工作，也是实现组织的质量方针和目标的基础。全员参与质量管理的学习和实践活动，可以提高组织的整体素质，体现以人为本的思想，提高员工为组织做出贡献的积极性和创造性。为了贯彻实施全员参与这一质量管理原则，组织应首先使员工了解他们的工作对组织生存发展的重要作用，了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色，知道组织对自身活动的约束，规定承担解决问题的责任和义务，接受所赋予的权利和职责并解决各种问题，使员工受到激励，自觉和积极地参与持续改进。其次，为了让员工充分参与，应加强对他们的培训。提高他们的知识、能力和技能，在他们做出成绩时，及时给予评价和表彰，使他们体会到成功的喜悦，并从参与中分享知识和经验。
案例阅读：中国小姐在沃尔玛
一个大学刚毕业的中国小姐有幸进入深圳沃尔玛公司工作。在短暂的经历中，她感受最深的是公司非常注重培训。她曾经参加过公司为员工举办的各种培训，从英语口语培训到电脑操作培训，从公司历史文化培训到岗位业务培训，并进行过严格的考核。无论什么样的培训都少不了这样一道问题：“沃尔玛最大的财富是什么？”答曰：“员工。”是的，在沃尔玛公司里，有一套特殊的对待员工的政策。员工不是被称为“employee（雇员）”，而是“partner、associate”（合作者、同事）。公司有“门户开放、思想开放”的政策。员工若是不同意自己主管的意见或看法，可让员工直接与主管上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。
在每个沃尔玛员工的左胸前，都佩戴着工作牌，总裁也不例外，上面除了照片、中英文名字外，最引人注目的便是“我们的员工与众不同”几个字。无论是在美国、加拿大还是别的国家，沃尔玛人都戴着印有这几个字的工作牌，都为成为这个国际大家庭中的一员感到与众不同，这促使大家不断努力工作，不辜负公司对员工的培养和信任。
2.获益点
“全员参与”原则可能的获益是：组织内人员对质量目标有更深入的理解，以及更强的加以实现的动力；在改进活动中，提高人员的参与度；促进个人发展、主动性和创造力；提高人员的满意度；增强整个组织内的相互信任和协作；促进整个组织对共同价值观和文化的关注。
3.可开展的活动
“全员积极参与”原则可开展的活动包括：与员工沟通，以增强他们对个人贡献的重要性的认识；推动整个组织内部的协作；提倡公开讨论，分享知识和经验；让员工确定影响执行力的制约因素，并毫无顾忌地主动参与；赞赏和奖赏员工的贡献、学识和进步；针对个人目标进行绩效的自我评价；进行调查以评估人员的满意度，沟通结果并采取适当的措施。
将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。
1.标准理解
质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织尽可能地完善其体系并优化其绩效。
过程即利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。
任何将所接受的输入转化为输出的活动都可以视为过程，过程方法是将相关的资源和活动作为过程进行管理，以便得到期望的结果。或者说，过程方法将质量管理看成过程和过程网络，是过程概念和PDCA循环结合的产物。
过程概念反映了从输入到输出具有完整的质量概念，组织为了能有效地运行，必须识别并管理许多相互关联的过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入。组织应用过程方法的实质，是系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用。
在ISO 9001和ISO 9004标准中，过程方法得到充分体现。未来实施过程方法，组织应使用已经建立的方法并确定关键的活动以取得预期的结果，明确规定对过程进行管理的职责、权限和义务。了解并测定关键活动的能力，识别组织职能内部和职能外部之间关键活动的接口。重点管理能改进组织的关键活动的各种因素，评估可能存在的风险以及内部过程对顾客、供应方和其他相关方产生的后果和影响。
组织通过贯彻实施这一原则，可以对过程的途径和次序有所分析和了解，有助于把注意力集中在关键过程和优先次序上，有利于有效地使用资源，使组织降低成本和缩短周期。同时通过过程方法来进行质量管理，可以借助于PDCA循环来改进产品、活动和体系，获得预期的效果。
2.获益点
“过程方法”原则可能的获益是：提高关注关键过程和改进机会的能力；通过协调一致的过程体系，得到一致的、可预知的结果；通过过程的有效管理、资源的高效利用及跨职能壁垒的减少，获得最佳绩效；使组织能够向相关方提供关于其稳定性、有效性和效率方面的信任。
3.可开展的活动
“过程方法”原则可开展的活动包括：确定体系的目标和实现这些目标所需的过程；为管理过程确定职责、权限和义务；了解组织的能力，预先确定资源约束条件；确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；将过程及其相互关系作为体系进行管理，以便有效和高效地实现组织的质量目标；确保获得必要的信息，以运行和改进过程并监视、分析和评价整个体系的绩效；管理可能影响过程输出和质量管理体系整体结果的风险。
成功的组织持续关注改进。
1.标准理解
在质量管理体系中，改进是指提高绩效的活动，改进包括了解现状、建立目标、采取措施和分析结果、把更改纳入文件等活动。
持续改进总体业绩是组织的一个永恒目标，在质量管理体系中，之所以强调坚持质量改进，是因为质量是满足顾客和相关方对产品、过程或体系要求的能力，而顾客和相关方对质量的要求在不断变化和提高。为了取得竞争的优势，必须不断地改进和提高产品服务质量，坚持质量改进是使质量管理从追求符合发展到追求最佳化，持续改进使组织的质量管理思想从单纯的管理发展到创新，坚持质量改进反映了当代质量管理的理论和实践发展动向。组织贯彻实施持续改进这一质量管理原则，有助于组织发现和利用改进机会，通过组织持续改进，提高质量管理体系的有效性和效率，从而提高了组织在市场竞争中的应变能力。
改进对于组织保持当前的绩效水平，对其内、外部条件的变化做出反应，并创造新的机会，都是非常必要的。
（1）持续改进的目标
持续改进的目标是使所有的顾客和相关方获得更多的实惠，因而更满意，使组织自身获得更多的效益。如提高产品质量，降低成本，改进服务质量，开发性价比更高的产品，使顾客更感受到物有所值；减少排污，在改善环境质量、促进人类健康和文明发展方面做出更多的贡献；通过改进管理，提高效率，创造更多的价值和效益，使相关方得到更多的回报等。
（2）持续改进的对象
持续改进的对象是质量管理体系，包括产品和过程。为此，对持续改进机会的识别应考虑到全局性问题，如质量方针、质量目标、质量体系过程的优化重组和组织结构等。还应考虑围绕产品的设计和开发，以及产品实现过程的控制有效性的问题。此外，还需要考虑对产品实现过程和管理过程的局部改进。
（3）持续改进的方式
持续改进的基础是过程的改进，其方法分为两类：
①渐进式改进。渐进式改进是指在现有过程中，由现有职能部门进行的渐进的改进活动，即为提高实现目标，满足要求能力而反复进行的活动。这些活动应按PDCA循环的方法进行。步骤如下：
明确改进需要：根据运行中的信息，识别改进机会，在风险评估的基础上，选择优先改进的领域，并记录需要改进的原因。
目前状况分析：评价现有过程的有效性和效率，并分析有关数据，以便发现哪类问题最常发生，确定改进的特定问题和改进目标。
原因分析：识别并验证产生问题的根本原因。
确定可能解决问题的措施：寻求解决问题的替代办法。对产生问题的根本原因，选择并实施最佳的解决问题的措施。
评价效果：确认问题及其产生根源已经消除或其影响已经减少，实现了改进的目标。
将经验证的有效措施规范化，一般宜修改原有控制文件，并付诸实施。
评价实施改进措施后的过程，对改进措施的有效性和效率做出评估，并考虑将其推广。
需要时，对遗留问题重复上述步骤，继续开展改进活动。
②突破性改进。突破性改进是指对现有过程进行重大改进或实施新的过程。这种改进通常是由日常运作之外的跨职能的小组来实施。突破性改进通常包括对现有过程进行重大的再设计，它应按项目管理方法来进行管理，并包括以下内容。
确定改进目标和项目的总要求。
分析现有过程并认清创新性变更的机会。
策划并确定过程改进。
实施改进。
对改进进行验证和确认。
评价已完成的改进，包括吸取教训。
更改完成之后，所制定的新的质量计划应当为过程的持续管理奠定基础。
（4）持续改进的手段、工具和技术
①管理手段。在质量管理体系中，管理评审，内、外部质量审核（包括体系、过程和产品的审核），以及纠正、预防措施等，是促使质量管理体系不断改进和完善的基本方法。
②借鉴组织内、外的成功经验。重视对组织内改进成果的推广，以在更大范围内取得绩效。同时，应虚心学习前人及同行的经验，来帮助组织实施改进。
③持续改进的工具和技术。应学习和掌握持续改进的工具和技术，以利于持续改进活动的开展，并取得更好的绩效。这方面常用的工具和技术有控制图、试验设计、PPM分析、价值分析、基准确定等。
2.获益点
“改进”原则可能的获益是：提高过程绩效、组织能力和顾客满意；增强对调查和确定根本原因及后续的预防和纠正措施的关注；提高对内外部的风险和机遇的预测和反应的能力；增加对渐进性和突破性改进的考虑；更好地利用学习实现改进；增强创新的驱动力。
3.可开展的活动
“改进”原则可开展的活动包括：促进在组织的所有层级建立改进目标；对各层级人员进行教育和培训，使其懂得如何应用基本工具和方法实现改进目标；确保员工有能力成功地促进和完成改进项目；开发和展开过程，以在整个组织内实施改进项目；跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果；将改进考虑因素融入新的或变更的产品、服务和过程开发之中；赞赏和表彰改进。
基于数据和信息的分析和评价的决定，更有可能产生期望的结果。
1.标准理解
决策即针对预定目标，在一定约束条件下，从诸方案中选出最佳的一个付诸实施，达不到目标的决策就是失策。
决策是一个复杂的过程，并且总是包含某些不确定性。它经常涉及多种类型和来源的输入及其理解，而这些理解可能是主观的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观和可信。
有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上的。成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策，正确决策依赖于良好的决策方法。决策需要依据，数据和信息是过程控制和组织管理的重要工具。依据准确的数据和信息进行逻辑推理分析或依据信息做出直觉判断，是一种良好的决策方法。组织者以事实为依据进行决策，不仅可以提高组织通过和同行的信息对比分析来评价决策的能力，而且也能够增强组织对各种意见和建议进行综合分析、判断和吸纳的能力。
循证决策的方法中，组织所采取的措施包括对相关的目标值进行测量，提取数据和信息进行分析，确保数据和信息足够精确、可靠，基于有效的方法，分析数据和信息，根据逻辑分析的结果以及经验、直觉，做出判断并采取措施。如医生诊断病情，不能只凭各种化验结果和检查报告做出诊断，仅当这些报告与他所观察到的病人的临床症状相一致时，才能做出正确的诊断。有时，医生常根据临床经验怀疑化验结果或检查报告的正确性。因此，在强调数据分析的同时，还应靠经验来加以确认。
2.获益点
“循证决策”原则可能的获益是：改进决策过程；改进对过程绩效和实现目标的能力的评估；改进运行的有效性和效率；提高评审、挑战以及改变意见和决定的能力；提高证实以往决定有效性的能力。
3.可开展的活动
“循证决策”原则可开展的活动包括；确定、测量和监视证实组织绩效的关键指标；使相关人员获得所需的所有数据；确保数据和信息足够准确、可靠和安全；使用适宜的方法分析和评价数据和信息；确保人员有能力分析和评价所需的数据；权衡经验和直觉，基于证据进行决策并采取措施。
为了持续成功，组织需要管理与有关相关方（如供方）的关系。
1.标准理解
相关方是指可影响决策或活动、受决策或活动所影响，或自认为受决策或活动影响的个人或组织。例如顾客、所有者、组织内的人员、供方、银行、监管者、工会、合作伙伴以及可包括竞争对手或相对立的社会群体。
供方即提供产品或服务的组织。例如产品或服务的制造商、批发商、零售商或商贩。
供方是组织产品供应链上的第一个环节，也是组织产品质量形成过程必不可少的组成部分。供方的质量不但直接影响组织产品的最终质量，而且，在组织质量效益中，也包含有供方的贡献。这种组织与供方相互依存和互利的关系，可增强双方创造价值的能力。
相关方的概念超越了仅关注顾客的范围，考虑所有有关的相关方是重要的。识别相关方是理解组织环境的过程的组成部分。有关的相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织持续性产生重大风险的各方。为降低风险，组织需明确向有关的相关方提供何种必要的结果。
组织的成功有赖于获取、赢得和保持有关的相关方的支持。有关相关方影响组织的绩效。当组织管理其与所有相关方的关系，以尽可能有效地发挥其在组织绩效方面的作用时，持续成功更有可能实现。对供方及合作伙伴网络的关系管理是尤为重要的。
贯彻实施这一原则，可使组织的质量管理体系向供方延伸，从供应链的第一个环开始进行管理控制。提高供需双方创造价值的能力，并使组织在激烈的市场竞争中与供方协调一致地采取对策，迅速、准确、灵活地做出反应。同时，稳定的与供方互利的关系，也有利于降低成本和优化资源配置，并增强防范经营风险的能力。
2.获益点
“关系管理”原则可能的获益是：通过对每一个与相关方有关的机会和制约因素的响应，提高组织及其相关方的绩效；对目标和价值观，与相关方有共同的理解；通过共享资源和人员能力，以及管理与质量有关的风险，增强为相关方创造价值的能力；具有管理良好、可稳定提供产品和服务的供应链。
3.可开展的活动
“关系管理”原则可开展的活动包括：确定有关的相关方（如供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个社会）及其与组织的关系；确定并排序需要管理的相关方的关系；建立平衡短期利益和长期考虑的关系；与有关相关方共同收集和共享信息、专业知识和资源；适当时，测量绩效并向相关方报告，以增强改进的主动性；与供方、合作伙伴及其他相关方合作开展开发和改进活动；鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩。