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项目成本的产生贯穿项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。工程项目成本管理的过程可以分为事前管理、事中管理、事后管理三个阶段。
项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理主要包括六个相互联系环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，即通过科学的预测（估算）来制订项目成本计划，确定成本管理目标。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是说明在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。工程项目成本管理流程，如图1-5所示。
图1-5 工程项目成本管理流程
在工程项目成本管理流程中，每个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本计划的编制基础，成本计划是开展成本控制和核算的基础；成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划能否实现的最后检查，它所提供的成本信息又是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据；成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向；成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。
以上几个环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制中，不断地进行着大大小小（工程组成部分）的成本控制循环，促成成本管理水平不断提高。
成本的事前管理是指工程项目开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。工程项目成本的事前管理主要包括如图1-6所示的几方面。
图1-6 工程项目成本的事前管理
在事中管理阶段，成本管理人员需要严格地按照费用计划和各项消耗定额，对一切施工费用进行经常审核，把可能导致损失或浪费的苗头，消灭在萌芽状态。而且随时运用成本核算信息进行分析研究，把偏离目标的差异，及时反馈给责任单位和个人，以便及时采取有效措施，纠正偏差，使成本控制在预定的目标之内。成本的事中管理的内容，主要包括如图1-7所示的几方面。
图1-7 事中管理的四个方面
成本的事后管理是指在某项工程任务完成时，对成本计划的执行情况进行检查、分析。目的是对实际成本与标准成本的偏差进行分析，查明差异的原因，确定经济责任的归属，借以考核责任部门和单位的业绩：对薄弱环节及可能发生的偏差，提出改进措施；并通过调整下一阶段的工程成本计划指标进行反馈控制，进一步降低成本。成本的事后管理程序，如图1-8所示。
图1-8 成本的事后管理程序
作为项目管理人员，应当认识到项目成本管理的重要性，具备一定的成本管理意识。成本效益观念体现着项目经理对投入产出所做出的判断，是项目经理人员应该具备的重要的内在素质。若要实施项目成本管理，建筑施工企业必须加强对员工进行成本管理的教育，利用成本消耗与员工利益相结合的激励机制来调动员工的工作积极性，提高员工的成本意识，让员工充分认识到工程项目成本管理与每个员工都是息息相关的。这样就会形成全员参与的成本管理体系，使项目成本管理真正落到实处，得到有效的实施，提高建筑企业整体的经济效益。在建筑施工企业中加强实施工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面很多，是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本，提高企业整体的经济效益，因此建筑企业要加强工程项目成本管理，提升企业在市场中的竞争力，使企业立于不败之地。
要控制好成本费，需要事先对成本的开支范围做出预测和预控。
（1）测算出企业施工中各部分项目工程的机械费、人工费、材料费等使用情况，对施工中采用的技术措施带来的经济效益进行评估，研究能降低成本的相关措施，以便更好地确定项目目标成本。
（2）施工成本管理的工作范围广，要综合考虑相关因素，建立成本核算管理保证体系。
（3）编制成本计划和控制方案，要健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账。每个过程要保证先预算后再做，以免和目标计划偏离。
（4）要做好成本的预测和预控工作，作为项目部，要结合市场材料价格和人工使用等情况，测算出工程的总成本。
（5）严格履行经济合同中的各自职责，合同管理影响到工程的成本和质量，它是成本管理中的重要环节，对工程所需的材料、机械设备采用招标方式，择优选取，避免材料不合格。
（6）严格把好质量、选购、定价、验收、使用、材料核算等环节，只要工程过程中产生的经济行为都要引起重视，从而降低成本。
在项目施工中，应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时，应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组，小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时，条款应详细、严谨、明确，以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实，须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算，严格控制人工成本的支出。
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起。
坚持按定额确定材料消耗量。实行限额领料制度；正确核算材料消耗水平，坚持余料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；运用价值工程原理对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料；利用工业废渣，扩大材料代用；加强周转料维护管理，延长周转次数；对零星材料以钱代物；包干控制，超用自负，节约归己；加强材料管理，降低材料损耗量；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，减少损耗，实行节约材料奖励制度。
材料价格控制主要是由采购部门在采购中加以控制。进行市场调查，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价；合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备和买价。
加强对机械设备的管理，合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用，对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率，对机械运转台班做好详细记录，把实际运转台班与定额机械台班消耗量做比较，如超出定额台班消耗量，亦要及时查找原因，纠正偏差。
（1）合理安排施工生产，加强机械租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
（3）加强现场设备的维修保养，提高设备的完好率，避免因不正当使用造成机械设备的停置。严禁机械维修时将零部件拆东补西、人为地破坏机械。
（4）做好上机人员与辅助人员的协调与配合，提高机械台班产量。
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算并对其进行明细分解，制定切实可行的成本指标以节约管理费用，对每笔开支严格审批手续，对超责任成本的支出，分析原因，制定针对性的措施；依据施工的工期及现场情况合理布局，尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设的占用；提高管理人员的综合素质，精打细算，控制费用支出；编制详细的现场经费计划及量化指标，措施费的投入应有详细的施工方案及经济合理性分析报告。把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使五类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。它们互相交叉作用，必须找到一个质量成本最低的理想点。
应正确对待和处理质量成本中几个方面的相互关系，即预算成本、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进的技术方案，优化的施工组织设计，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程质量成本。项目经理部也不能盲目地为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，从而导致施工产值很高，经济效益低下的被动局面。
正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证正常工期而采取的所有措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于各种施工环境及自然条件等引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，称其为工期损失。相对来说，工期越短，工期措施成本越低；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相对较小，通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失在正常施工工期成本中可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着工程正常的展开，管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就能找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本这两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，或者盲目地按照业主的要求，抢工期、赶进度，增大工期成本。
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。
成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。
公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些没有经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目全过程成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。