第三节
项目成本控制的对象与内容

一、项目成本控制的对象

（一）以施工项目成本形成的过程作为控制对象

根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制对象如图1-4所示。

（二）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象

成本控制的具体内容是日常产生的各种费用和损失。这些费用和损失，都产生在各个部门、施工队和生产班组。因此，应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，使之接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说这是最直接、最有效的项目成本控制。

（三）以分部、分项工程作为项目成本的控制对象

为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部、分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部、分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部、分项工程成本进行控制的依据。目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总体来说，无论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。

（四）以对外经济合同作为成本控制对象

施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带，明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和违约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损；反之，就是盈利。

二、施工项目的成本控制内容

施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。各个阶段的工作内容不同，成本控制的主要任务也不同。为实现施工项目成本控制的目标，应做好以项目预算成本、计划成本和实际成本为主要内容的施工项目全过程的成本控制。

（一）施工前期的成本控制

施工前期的成本控制包括四个方面的重点，如表1-1所示。

（二）施工期间的成本控制

1. 施工阶段的成本控制的主要任务

施工阶段的成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标；项目经理部建立成本控制体系；项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。

（1）加强施工任务单和限额领料单的控制，特别是要做好每一个分部、分项工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。

（2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部、分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

（3）做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失，对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

（4）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。

（5）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔：对缺乏履约能力的分包商或供应商，要采取果断措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影响施工，造成经济损失。

（6）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

2.施工期间材料费、人工费和施工机械使用费的控制

（1）材料费。

材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般占到60%~70%，而且有较大的节约潜力，材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价：其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失；再次是实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。

（2）人工费。

对各班组实行工资包干制度。企业应配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。同时，要压缩非生产人员，在满足工作需要的前提下，实行一人多岗，满负荷工作。采取指标控制、费用包干等方法，最大限度地节约非生产开支。

（3）机械设备使用费。

企业应切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。

3. 加强成本分析，及时纠错

项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部、分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺加快施工进度节约费用的应及时推广；对于导致降低工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。 xhNK5GdVLSH4lKWEwQ/0NxTp2wOjlhCrtxpX+RRyMTBf86axfqL9E4AQ61+Qo9w2