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所谓建设项目管理，就是为了使建设项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。建设项目管理是以建设项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，以经济合同为纽带，以最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于建设项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括地讲，就是根据具体建设项目的情况，按照建设工程施工管理规律、程序和方法，对建设项目组织施工，实行全过程管理。
建设项目管理具有以下几个鲜明的特点。
建设项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段，项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要为工程进度、工程质量、工程成本造价。
建设项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下的管理包括三个方面。
（1）项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围。
（2）对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功。
（3）各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好，本书着重讨论的就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化进行深入研究。
建设项目是一个大的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比如，绑扎钢筋作为一道工序，其完成就有工艺规律。垫层混凝土作为分项工程，既有程序上的规律，又有技术上的规律。建设程序即是建设项目管理综述的规律。遵循规律的管理才是有效的；反之，管理不但无效，而且往往有害于项目的运行。工程管理有其规律、原理、方法，已经被人们所公认、熟悉、应用，形成了规范和标准，被广泛应用于项目管理实践，使工程管理成为专业性的、规律性的、标准化的管理。以此产生项目管理的高效率和高成功率。
按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本，结构如图1-1所示。
图1-1 建设工程项目成本的主要构成
直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。所谓其他直接费是指直接费以外施工过程产生的其他费用。
间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所产生的全部施工间接费支出。它包括现场管理人员的人工费（基本工资、工资性补贴）、职工福利费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等。
按成本控制需要，从成本产生的时间来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本。
预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数，并按有关取费的指导性费率进行计算。预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本和评价实际成本的依据。
计划成本是指建设工程项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本产生前预先计算的成本。如果计划成本做得更细、更周全，最终的实际成本降低的效果会更好。
实际成本是建设工程项目在报告期内实际产生的各项生产费用的总和。不管计划成本做得怎么细致周全，如果实际成本未能很好地、及时地得到编制，那么根本无法对计划成本与实际成本加以比较，无法得出真正成本的节约或超支，也就无法反映各种技术水平和技术组织措施的贯彻执行情况及企业的经营效果。所以，项目部应在各阶段快速准确地列出各项实际成本，从计划与实际的对比中找出原因，并分析原因，最终找出更好的节约成本的途径。另外，将实际成本与预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。
建设项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，建设项目费用是指对建设项目的投资；从施工承包商角度来讲，建设项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。
建设项目成本管理具有以下特点。
（1）建设项目费用是贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在此期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程中都是不确定的，直至决算后才能真正形成建设工程投资。
（2）建设项目成本的层次性。建设项目的成本都是由若干分项工程、分部工程组成，最终汇总为单位工程。
（3）建设项目成本的控制与质量、进度控制是不能完全分开的。建设项目的成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下：
① 系统投入，即把人力、物力、财力等各种生产要素投入项目实施系统中；
② 在工程进展过程中必然存在各式各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等；
③ 收集实际数据，及时对工程进展情况进行评估；
④ 把建设项目成本目标计划值与实际值进行比较；
⑤ 检查实际值与计划值有无偏差，如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。
在这个动态控制过程中的重点是目标计划值的确定；是否收集实际数据，及时对工程进展进行评估；是否对计划值与实际值进行比较以判断存在偏差；是否采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。
建设工程项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的；承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。
受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分：其一是确定性成本，它的数额大小以及产生与否都是确定的；其二是风险性成本，对此人们只知道它产生的概率，但不能肯定它是否一定会发生；另外还有一部分是完全不确定性成本，对它们既不知道其是否会产生，也不知道其产生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起，就构成了一个项目的总成本。由此可见，项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于不确定性成本，可以依赖于加强预测和制订附加计划法或用不可预见费来加以弥补，从而实现整个项目的成本管理目标。
建设工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。我国有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略，因而有一些普遍的问题存在。
在目前我国许多工程项目中，工程项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，负责现场施工的只负责施工生产和工程进度，负责技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，负责管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，负责验工计价的只负责给协作队伍的验工，与材料、机械人员不进行认真沟通，该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除，严重侵害了公司的利益。项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下功夫。如果负责技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果负责材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，变相地提高材料成本，即使是材料在采购管理上没有一点漏洞，使用上没有一点浪费，成本还是降不下来。
任何一种经济管理活动只有建立完善的责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力，在成本管理及项目效益方面对公司领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理，没有形成完善的成本管理体系。比如有的工程项目，因工程质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元的支出，而项目经理部和企业认为这种情况是其分内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。
材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃、浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而产生的一切必要费用，与因未达到质量标准而产生的一切费用之和。保证质量会引起成本增加，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，施工企业没有充分认识到质量和成本之间的辩证统一关系，对工程质量关心不够，造成故障成本增加。虽然就单项工程而言，利润指标可能很高，但是可能会因为质量未达到标准，造成增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。当然片面追求工程质量，也会增加成本。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所产生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。我国施工企业对工期成本缺乏概念，没有引起足够的重视，对工期与成本的关系研究不够，造成在施工过程中前松后紧，或盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图、按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接关系，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就良好。由于没有分阶段、分项目成本控制，没有分部、分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。