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成本控制，是一个系统的工程，全面的工程，应该从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定、体积庞大和结构复杂，导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。
树立全员成本意识是做好成本控制的思想基础。成本控制的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益息息相关，调动每个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的思想观念非常重要。
加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，充分认识到成本与收益的密切关系；贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识；同时向员工宣传组织的成本理念，使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的，形成“视公司为家”的态度。
虽然全体员工都有参与成本控制的义务，但是成本控制的主体应该是对公司成本的形成和产生负有责任的影响者及参与者。因此，公司在进行成本管理时，应将与成本的产生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人等视为成本控制的主体，使其充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要作用，从而带头树立起成本意识和效益观念。而这种模范行为是一种无声的号召，对下属具有重要的示范作用。
同时，管理主体要加强与下属的沟通，在与下属的谈话中及时发现企业的问题，解决问题，免遭不明的损失，降低企业的成本。
现代成本意识是指企业管理人员十分重视成本管理和控制工作，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，然而这种降低必须建立在维护企业效益的基础上，因此必须是“有计划、有组织的”。主要从两方面着手：一是扩展成本控制的范畴，以管理部门牵头，扩展到设计、生产、供应等部门，要求每个部门、每位员工都树立良好的成本意识，形成贯穿整个企业的“组织化成本意识”；二是提高成本控制的定位，将成本控制的理念向决策领域渗透，从选择项目的种类、规模时就注入成本观念，确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。
企业文化是企业发展强大的内在驱动力，从某种意义上说，现代企业的竞争，归根到底就是企业文化的竞争。构建节约型社会是我国的一项基本国策，企业作为社会资源的主要使用者，更应当成为节约的主体。
项目成本的产生涉及项目的整个周期，形成于项目施工的全过程，成本控制工作也要伴随项目施工的每个阶段。如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，确保工程质量，杜绝工程返工和减少工程移交后的保修费用，是过程控制的重点。所以，要想做好施工项目的成本管理工作，首先必须强调项目管理人员的成本意识，而且在整个项目管理的始终都要具有严格的成本管理态度。
在项目成本全过程管理上，主要有如图2-1所示的三个阶段及目标。
图2-1 项目成本全过程管理的三个阶段及目标
施工项目全过程成本管理包括成本预测、计划、控制、核算和分析考核。其中成本预测、制订成本计划属于事前控制，对实际成本进行监控和对各项工作成本变动进行跟踪动态管理属于事中控制，成本核算和分析则属于事后控制阶段，具体分类详见图2-2。
图2-2 成本管理内容及分类
施工成本预测就是以成本估算理论为基础，根据施工项目的具体情况，运用科学的预测方法和手段，在工程施工以前对项目未来的成本支出情况做出科学的预测。施工成本预测是成本计划的基础和前提，是编制成本控制目标和施工项目成本决策与计划的依据。通过成本预测，可以在满足合同要求和企业战略的前提下，选择成本最低、综合效益最好的成本实施方案，并能对成本控制的薄弱环节加强管理，以提高成本控制的预见性。
施工成本计划是在项目实施初期对施工项目在项目工期内产生的一切费用支出、施工成本降低率以及降低成本的措施进行统筹和规划的一种指导方案。它是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，是开展成本控制和成本核算的基础。编制施工成本计划是施工成本预控的重要手段，由于不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异，因此成本计划应在工程开工前编制完成，在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标和控制管理手段。
施工成本控制是成本管理的核心内容。施工成本控制是指在工程施工过程中，不断收集项目产生的实际动态成本，并采取各种有效措施，将项目实施过程中产生的各种实际资源消耗和费用支出等严格控制在成本计划的范围内。将实际情况与计划情况进行实时比较，通过计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析和反馈，以便于采取针对性的措施控制项目施工时的额外成本支出。
施工成本控制具有全过程和全方位的特征。成本控制与目标成本管理相结合有三层含义：一是在成本预算、决策和成本计划阶段对目标成本的控制；二是在成本动态控制和分析阶段对目标成本完成过程的监控；三是在成本核算和分析阶段对目标成本完成情况的分析和考核，是在事前控制和事中控制的基础上分析经验和总结教训，为今后其他类似项目的成本控制指明方向。施工成本控制的三层含义如图2-3所示。
图2-3 施工成本控制的三层含义
施工成本核算包括两个方面：一是对施工产生费用按成本的类别进行信息分配和数据汇总，计算出实际的施工项目费用支出；二是采用科学的方法，计算出该项目的施工总成本和各单位成本。施工成本核算贯穿于成本控制的始终，需要正确及时地核算项目实施过程中产生的各种成本数据和信息，作为各个成本管理环节的依据。项目经理部要建立项目业务费用管理台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算。成本核算可分为施工过程中的成本核算和竣工工程的成本核算，施工过程中的成本核算是竣工后成本核算的基础。
施工成本分析是对成本的形成和影响因素进行分析，是在施工成本核算的基础上寻求进一步降低成本途径的活动。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用实时收集的成本信息与目标成本和预算成本以及以往类似工程的经验成本等进行比较，系统地研究成本变动的规律和影响因素，以便有效地进行成本控制。
建设工程企业应以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异，分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的措施。各责任单位按新的指令继续控制。
建设工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
所谓动态控制就是从工、料、机投入到施工过程完成之后，要及时收集成本产生的实际值，并与目标值相比较，核查有无偏差，若无偏差，则继续进行。否则，要找出具体原因，采取相应措施，及时堵塞漏洞。另外，在动态控制过程中还应采取某些“特殊”的管理方法。所谓“特殊”是指在工程建设活动中，对那些不经常出现的问题，要做到因地制宜，对症下药，切不可千篇一律。尤其是对事关全局或关键性问题，要及时采取相应措施进行控制，切不可放任发展。
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序如图2-4所示。
图2-4 动态控制原理
（1）项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
（2）在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制，收集项目目标的实际值，进行项目目标的计划值和实际值的比较，通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，如图2-5所示。
图2-5 动态控制的纠偏措施
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
材料费的控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如图2-6所示：
图2-6 材料用量的控制方法
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；
（4）做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
有关成本控制方法中曾强调了责任制的重要性，而在施工阶段建立的成本控制责任制除应严密、完整之外，还应保证与质量目标、工期目标相联系，杜绝单纯控制成本而忽视质量、工期，亦即要克服成本控制中的“假节约、真超支”现象。
关于成本控制责任制的运作手法请参阅第四章的内容。