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完善的供应链管理可以让企业以最低成本来获取最大的利益，同时可以提高企业的工作效率和生产效率。在一个企业众多的管理环节中，供应链管理是维系整个企业正常运转的重要环节。
供应链网络是从产品到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。如图1-7所示。
图1-7 供应链的网络结构模型
从图1-7中可以看出，供应链由所有参与活动的节点企业组成，其中有一个核心企业（比如产品制造企业或大型零售企业）与节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（寻源、采购、生产、分销、零售等），以资金流、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。
由此可见，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物料流程的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
按照国际供应链理事会（SCC）的定义，一个完整的供应链管理主要包括图1-8所示的几个方面。
图1-8 供应链管理的主要内容
（1）计划。这里的计划是指规划“需求和供应”的计划。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品或服务的需求。好的计划是制定策略并运作一系列的方法来监控和调整供应链环节。
比如，制定生产运营、运输和仓储、资产管理、库存管理等策略，满足市场的最终需求，使供应链能够有效、低成本地为客户递送高质量和高价值的产品或服务。
（2）采购。选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、交付和付款、合作管理的流程，并创建方法监控和改善从报价到付款的所有管理流程与机制。
（3）制造。安排生产、测试、包装和准备送货所需的活动，是供应链中管理内容和管理细节最多的部分，包括质量、产量和效率等生产制造活动。
（4）交付。很多人认为是“物流”，实际是调整用户的订单收据、建立仓储机制、安排运输人员提货或送货到客户手中、建立收发货品系统、收付款系统、物权转移等活动。
（5）退、换、修。这是供应链中的问题处理部分。建立从客户端向企业端的逆向流程和体系，接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
供应链通过资源整合和流程优化，促进产业跨界和协同发展，有利于加强从生产到消费等各环节的有效对接，降低企业经营和交易成本，促进供需精准匹配和产业转型升级，全面提高产品和服务质量。如图1-9所示。
图1-9 供应链管理的意义
企业要以提高产品质量和效益为中心，加强供应链与互联网深度融合，以信息化、标准化、信用体系建设为支撑，创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协同水平，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智能供应链体系。提高采购方和供应商双方的业务效率，实现信息的可视化，增强信息的准确性。
供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将客户所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。
小提示
供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共同应对外部市场复杂多变的形势。
供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以客户和最终消费者为经营导向的，以满足客户和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有图1-10所示的几种特点。
图1-10 供应链管理的特点
（1）让企业能实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率，因而很难实现整体目标化。
而供应链管理会把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程，覆盖从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
（2）是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商，直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增强供应链的效率，注重企业之间的合作，以达到全局最优。
（3）最小库存和零库存的观念。库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要但又可以运用管理技术最小化甚至消除的成本。供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的平均库存成本。这就要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应和信息共享来降低库存总成本。
（4）以客户和最终消费者的需求为导向。无论构成供应链的节点的企业数量有多少，也无论供应链节点企业的类型、层次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
完整的供应链闭环以市场和客户需求为导向，根据市场和客户需求，进行产品设计开发、计划、采购、生产、交付、仓储和物流。供应链管理涉及图1-11所示的六大核心管理模块。
图1-11 供应链管理的核心模块
（1）市场与客户管理。市场和客户需求应该始终作为整个供应链的开端和导向，客户关系管理的过程就是开发和维护与客户关系的过程。客户需求管理强调的是对客户个性化需求的管理，它能及时地把客户的当下需求和潜在需求及时反馈给设计、计划、生产部门，制造出使客户满意的产品。通过这个过程，管理者能辨认关键客户和客户需求，并把他们作为公司战略的一部分。
小提示
整个供应链的运作应以客户的需求拉动供需协调，各部门协同作业满足客户的需求。
（2）产品开发管理。产品的开发管理最需要避免的一个误区就是“闭门造车”。供应链管理的这个过程要和客户及供应商共同开发产品，最终将产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和市场部门合作以确认客户精准需求，和采购团队合作来选择原材料和元器件供应商，和生产团队合作根据市场的需求来发展和应用新的生产制造和工程技术。
（3）计划与需求管理。需求管理是通过有预见性的预测，使需求和供给相匹配并使计划更有效地执行。计划和需求管理不仅仅指下达订单指令，它还包括设计EOQ（经济订货批量），在最小化的配送成本的基础上满足客户需求等。这是一个平衡客户需求、生产计划和供应能力的过程，包括协调供给和需求、减少波动和减少不确定性，并对整个供应链提供有效支撑。
（4）采购与供应管理。供应商与制造商之间需要经常进行有关成本、作业计划、质量控制等信息的交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性。同时，要实施供应商的有效激励和管理机制，对供应商的关键业绩指标进行评价，使供应商不断改进。
（5）生产与运营管理。生产与运营管理是指统筹组织工厂资源（布置工厂、组织生产线、实行劳动定额和劳动组织、设置生产管理系统等）、安排生产计划（编制生产计划、生产技术准备和生产流程、操作指导等）和生产控制工作（控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等），以实现预期生产的品种、质量、产量和生产成本目标。
（6）仓储与物流管理。仓储与物流的日常管理活动主要包括进、出、存三个方面。在仓储和物流管理中，信息化和可视化的应用十分必要，如果信息不能及时被采集﹑整理、分析和使用，就会造成极大的资金浪费和库存积压。如何提高库存的周转率和资金利用率，降低原材料、半成品、成品的库存和流通费用，是仓储与物流管理日常解决的问题。
小提示
供应链管理不仅要关注产品在原材料采购、生产管理、质量管理、仓储物流、售后服务等方面的资源整合和配置优化问题，还要考虑核心企业与整个供应链上下游成员的合作关系。
在一个成熟行业，谁更能控制复杂度，谁更能做好供应链管理，谁就更可能生存下去。
一个公司，供应链能做到准时、优质、低成本，那供应链管理就是合格的。
在国内，由于供应链管理概念传入较晚，很多人对供应链管理并没有一个准确理解，有人简单理解成SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）之类的软件；有人以为是采购和供应商管理，只负责确保产品、服务提供；有人觉得供应链管理不过是生产管理的延伸或者干脆就是物流管理。
实际上，供应链管理是个更大的概念，“只重局部，不看全局”是供应链管理低效的重要原因。理解供应链管理，必须从全局出发：供应链管理就是集成管理从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流、资金流，做好采购管理、运营管理、物流管理，解决产品、组织、流程的复杂度问题，实现更大客户价值，更小供应链成本。
纵向来说，供应链管理包括采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）、物流管理（支付）。供应链介入了产品从无到有的整个过程。
（1）采购管理。采购管理主要指通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从供应链管理角度讲，采购处于公司内外结合点，对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理）。
采购每节省一块钱，利润就增加一块钱。随着很多行业转向外包战略，采购的地位日益提升。有些公司已经开始统计采购管理的贡献。例如净利润是10%，其中0.5%是采购管理通过降低采购成本等来实现的。
（2）运营管理。微软的《英卡特》将运营管理定义为：“运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品和服务。”更准确地说，运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。运营管理实际是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化成产品、服务的增值过程，是一个生产加工过程。
运营管理都是一些柴米油盐酱醋茶的小事，但却关系到公司的基本运作。正如麦当劳的炸薯条没什么了不起，真正厉害的是在世界的任何地方，由不同肤色的员工在不同时间炸出来的薯条都是一个味道。
（3）物流管理。物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促进产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。简而言之，就是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。
物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。物流管理不仅包括产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商）。消费升级时代，退货、保修、返修越来越受到重视。
很多人认为物流管理很简单，但只要知道物流占美国/日本国内生产总值的10%，占中国的20%，就知道它有多么的不简单。
总的来讲，采购管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从发源地流动到消费点。它们组成了供应链的整个链条。
横向来看，供应链管理涉及产品流、信息流、资金流。以苹果iPhone 8为例，生产环节，富士康给苹果做生产，是苹果的一级供应商；台积电给富士康供应芯片，是富士康的一级供应商，苹果的二级供应商。就销售环节，苹果公司是供应商，供货给电信商；电信商进一步供货给自己的门面店；然后iPhone 8到了消费者手中。
在上面的供应链中，产品从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，信息则双向流动，供应链管理实际就是对产品流、信息流、资金流的集成管理。
（1）产品流。产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，目的就是高效率、低成本地采购、制造、运输、销售产品。以一家母婴实体店为例，在哪里选择供应商，在哪里设置一级、二级配货中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输和销售的综合成本。供应链之所以存在，就是因为有产品流。
产品流的最大挑战实际不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是信息流问题。
（2）信息流。信息流是供应链的神经系统，支配着产品流和资金流的运作。例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，表面是实物问题，实际是信息问题。
信息流有两大难题：信息传递的失真和低效；人为壁垒。前者是小问题，可以依靠信息技术解决，后者却是造成供应链低效的一大原因。出于商业考量，公司之间、部门之间、人与人之间并不愿意分享信息，例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要去降价，或者泄露给供应商的竞争对手。
如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。
（3）资金流。资金流是企业和供应链的血液，试想想，如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多久？很多时候，信息问题与库存问题相连，库存问题导致资金流问题。例如“牛鞭效应”中需求预测信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重。资金流问题往往取决于信息流的解决方案。
总的来说，产品流是供应链的根本，从供应商向客户流动，是供应链的实物流；资金流是供应链的血液，从客户流向供应商；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。供应链管理就是产品流、信息流、资金流的集成管理。供应链管理，如同任何管理，不是简单的取舍，而是要兼顾。要理解供应链管理，必须从供应链的整体看待产品流、信息流和资金流。
企业要生存，不仅需要开发好的产品，卖个好价钱，还要以适当的成本、速度生产出来。尤其在现在流通成本、沟通成本越来越低廉的全球化时代，越来越多的公司倾向于抛弃竖向集成，将非核心业务外包，以求得更低成本、更高效率。作为降本增效的主要源泉，供应链管理越来越受到重视，集成管理成为供应链管理的关键。
集成供应链必须解决两个问题：关系和连接。关系解决愿不愿意做的问题，着眼合作伙伴层面（公司与公司、部门与部门、员工与员工）；连接解决能不能有效协作的问题，着眼订单层面，即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。
所谓供应链的集成管理，就是从供应链角度避免局部优化，着眼全局，优化供应链的产品流、信息流、资金流，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而提高供应链的竞争水平，在链与链的竞争中胜出。