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不同的仓储可以有很多种分类方式，再根据不同的行业环境、设施环境等，又会有不同规划结果。企业在仓储规划中既要关注细节，同时也要更加注意顶层设计。仓储是物流中的一个战略节点，仓储规划的局限性会影响到整个物流系统的全局性，图2-3所示的五个步骤可以对仓储进行系统性的规划。
2-3 仓储规划的步骤
对仓储进行规划，从专业的规划角度出发，首先还是要从供应链的角度看，不用生硬地套上一些专业术语，我们可以把供应链的结构当作一个理解事物的工具，理解我们将要规划的仓储是处在一个什么环境中。
这是由于从这样的视角去规划可以带来图2-4所示的好处。
2-4 从供应链全局看仓储所带来的好处
（1）更加具有前瞻性。纵观全局，有助于更加清晰地理解当前所规划的节点在当前应该解决什么问题，可能出现什么风险，在未来可能会发生什么样的演变，帮助客户从专业和更为宏观的角度去审视和理解后面将要陈述的方案。
（2）定位清晰。不同的仓储节点功能下的规划，所规划的要素参数一定不同，简单说，原料仓和成品仓中，流程要素大多一样，但是作业方式和效果可能完全不同，所以要从全局的角度把仓储定位搞清楚，规避可能出现的偏差。
（3）架构清晰。物流活动是由供应链（企业运营）而触发，那么在对当前活动规划时，必然需要了解触发的原因，用技术化的语言来说，就是要做好接口，将仓储模块化，当上游发生变化的时候，仓储这个模块，或者仓储里的子模块可以很好地去调整内部结构和过程。
所以，第一步需要认识你所需要规划的对象，从上往下看会更加清晰。
深刻理解仓储中的对象，核心对象主要是以存储的物料为主，仓库中的物料很多，有的会有数万种SKU（库存量单位），那么就得进行分类。分类方式有很多，可以按大小，也可以按品类，还可以按管理方式分。总之，具体问题具体分析，最终在于只有理解仓储中的对象特征，才能进行最合理的规划。理解存储对象可以参考图2-5所示的几个方面。
2-5 理解存储对象的参考点
（1）从物料物理属性分析。分析物料的物理属性是对存储对象最基础性的认识，分析所要规划对象的外形特征，长、宽、高，便于容器和货位尺寸的规划，梳理存储对象所需要的存放条件的要求，比如温度要求、通风要求、消防要求、摆放要求等。从不同的行业看，零售、化工、汽车零部件、医药、装备零部件等，无穷无尽的物料在某个仓库里存储和分拣，因此对于物料物理属性的分析是首要的，也是必不可少的，这个过程我们也可以看成是对一个静态环境的分析。
（2）从数据特征分析。对仓储对象进行数据分析是另一个重要的分析环节，最通用的分析方式就是EIQ（E是指“Entry”，I是指“Item”，Q是指“Quantity”，即是从客户订单的品项、数量、订货次数等方面出发，进行配送特性和出货特性的分析），基于前面的物料分类，然后对其按订单、物料（商品）等多维度进行分析，找出分类对象在一个动态环境中的特征。物料的进出作业可能存在季节性，存在高频次和低频次，每一天也存在多个波次。
对于数据特征分析的方法，根据仓储规划的需要，可以大致分为图2-6所示的两种类型。
2-6 数据特征的分析方法
（3）从运作流程分析。在仓储规划中，对流程分析或配置是串联整个仓储活动最重要的步骤之一，为了对仓储流程分析得更清晰，我们可以构造一个流程的模型，分为多层级，第一层级是最主要的几个活动，比如入库、理货、上架、分拣等；第二层级就可以按对象进行细分，不同的物料对象分类下可能会用到不同的流程或活动，比如有的物料只用一次分拣，有的需要二次分拣，有的甚至是越库操作，所以要按具体活动分清楚，越是到精细化的仓储生产力评估就越要进行细分，因为每一个活动都会用到“资源”，产生成本。
前面的分析最终都会在仓储布局上进行直观的体现，仓储布局实际是对仓储内的所有对象进行重组，只是看精细程度。
（1）如果只是到大的功能区，那么可以将功能区作为对象进行拆分，通常主要功能区和次要功能区一共加在一起会有10～20个功能区（同类功能区可能会有多个分区），将这些功能区按一定的逻辑进行布置就可以完成简单的仓储布局。
（2）如果需要做精细化的仓储布局，甚至要进行货位详细设计，那相对会更复杂，随着技术的发展，更多的仓储会通过智能化的调度来实现仓储作业，这样的仓储布局会更加灵活，完全颠覆之前的布局方法。
（3）如果仓储布局里面对象拆分得越细，要求的效率越高，那么随机存储、货到人拣选这样的智能化方式会广泛应用，这样布局的方法会更多地使用启发式的算法来去寻优解决。
系统性评估是仓储规划的一个非常重要的步骤，这里需要从系统论的角度来看待仓储规划，也只有把仓储作为一个“系统”，才能最好地解释仓储规划的所有逻辑。
从作业流程的角度，把流程作业中人、设备、功能区等看成是服务台，仓储中需要处理的货物形成队列，将服务台串联，上一个流程完成的作业量，到下一个流程又形成了新的队列，那么这就是系统，有输入也有输出。通过仿真模拟作业过程中人、设施、设备的资源利用率，也就是忙闲程度，这样就可以从仿真的角度对所规划的仓储系统进行生产力评估。
小提示
在进行系统评估时可以根据具体需要评估的内容选择指标，完整的仓储评估指标会有上百个，不一定每个规划中都会关注所有的内容，企业应根据运作环境、功能需求等方面的具体情况来构建需要评估的指标体系。
仓储规划最后肯定是需要落地实施，所以还需要考虑到操作中所需要的设备配置和信息化需求以及对于该仓库需要用什么样的建筑条件来匹配。我们在规划中将流程进行细分，设备和信息化都按照流程中的操作需求进行匹配，并在系统评估的时候选出最佳方案。
（1）设备配置。按仓储规划的模型将仓储流程进行细分后，每一步操作都会按照流程活动进行，从系统模型的角度看，设备的操作无非是在处理“数据”，这个数据可以是“托”，也可以是“方”或是其他的物流单位。设备的配置根据规划的需求，有的规划有明确的预算，那把预算作为约束，来进行最优化配置，如果仓储追求示范效应，那么可以参考智能化的标准来在合理范围内进行配置。总之，根据作业要求、高效的运作、合理的成本来对设备的配置进行约束，追求用科学的方式来配置设备。
（2）信息化需求。信息化需求也是仓储规划中的必备要素，现在大多数的仓储都有信息化工具，只是工具的功能是不是更加的方便和符合现代化物流管理的要求。随着现在数字化供应链的推广，对于仓储的信息化要求也越来越高，不论是从上下游模块间的对接，还是在数字化决策支持，以及可视化管理方面都在不断迭代。
因此，从仓储流程中的实际需求为出发点，考虑整个仓储的功能定位，首先要对信息化需求做一个完整的架构，覆盖哪些模块，交付哪些数据，达到什么样的管理要求。然后再对功能进行配置，与业务场景结合，这样才能实现一个既实用又具有扩展性和战略性考虑的信息化建设。
（3）仓库建筑设计。有的仓储规划是先有了仓库再进行规划，有的是先考虑物流再进行仓库建设。在此建议最好是按后者的方式进行，因为从建筑的角度看，在一定的参数范围内进行设计和实施都是可行的，但是不一定最后选择的参数对于仓储作业来说是最合理的。越是复杂的仓储环境越需要优先考虑物流作业要求。在通过充分的仓储规划后，出具仓储功能区与设备的布局图纸，然后建筑设计院再在此基础上进行建筑设计，如果有相冲突的地方再协商调整。
传统的观点是把仓库看成一个独立的运作单元，而没有把上下游之间的关联打通。现代物流管理中，仓库是整体智慧物流战略的一部分。
仓库的设计和运营需要为企业考虑节省成本。传统的理念是喜欢把仓库设计得很大，仓库空间的利用率不是管理者关注的重点。
随着土地和劳动力成本的上涨，仓库经营者也逐渐意识到较大的仓库空间，可能会给仓库运营带来以下两个问题。第一，增加了仓库的租金、水电等成本；第二，增加了货物的移动路径。因此，仓库的使用空间需要根据货物仓储需求量进行缜密计算，充分利用空间，减少资源浪费。
目前国内很多制造业工厂的仓库管理还停留在原始阶段，依靠着传统的“账、卡、物”的方式进行管理。
纸质的账本基本都已升级到了Excel表格或是仓库管理软件了，登记卡还在大量使用，简单的“入库—出库—结存”信息，很难有效地进行先进先出管理。
实物数量的变化，没有办法与账和卡自动同步，还是需要靠人在系统中操作。仓库管理效率的问题也逐渐浮出水面。
低效率已经开始影响工厂的运营绩效，比如在订单履行方面，客户订单不能按照约定的时间和数量交付，其中一个可能的原因是仓库成品数量差异造成的。
库存数据的不准确、较低的空间利用率、低效的发货管理和手工记账错误等都是传统型仓库常见的现象，这些情况在不经意之间，阻碍了企业向前发展的步伐。
传统的仓库都要升级转型，来应对不断上涨的成本和更快满足客户订单交付的要求。
很多的企业管理者感到迷茫，仓库转型具体应该如何操作？怎样可以用最经济的方式来实现企业经营目标，把钱都花在刀刃上。可参考以下步骤进行。
理想的项目团队是由内部人员和外部顾问共同组成。除非企业内部有经验非常丰富的人才，一般情况下是需要借助于外力来完成此类的项目。
顾问的优势在于两点：见多识广和外力推动。顾问做过很多的相关项目，有着大量的成功或是不成功的实施经验，而且对于行业内最佳实践案例非常熟悉，有顾问的参与，可以帮助企业少走很多弯路。
一些企业经营时间长了，就会产生管理的惰性，针对很多工作上出现的问题，不能及时有效地解决，跨部门流程执行边界模糊。
如果是由内部人员推动变革，经常会遇到各种阻力难以顺利进行，而由一股外力来主导，往往更容易被全体利益相关方接受，当然前提是有公司管理层的全力支持。
通过了解现行状态，更好地理解仓库运行的各种情况，为下阶段的行动做好准备。
收集和分析仓库运营的各项指标，这就像是健康体检中收集血液进行化学分析，通过量化的方法来判断绩效指标，包括库存准确率、来料收货准确性和效率、入库上架准确率、拣货准确率、及时出货率、客户投诉等。
通过对于这些指标数据与行业标杆企业的比较，可以看出两者之间的差距，避免有井底之蛙的心态。
除此之外，还需要绘制出现有的仓库管理流程图，其中应该包含所有涉及的业务，比如入库、拣货、出库和退货管理等。
绘制流程图是一种最好的方式，可以深入了解每一个具体的操作步骤。外部的顾问带着全新的视角，来审视这些已运行已久的流程，自然是能够发现一些不太合理的环节，而终日沉浸在各种繁杂工作中的人们，可能早就对这些习以为常，不想或是无力改变现状。
经过上一个步骤，基本上可以识别出一些缺陷，比如根据绩效指标了解到库存周转率、数据准确率、发货及时率、仓库空间利用率和仓库工人加班情况等关键数据。
再结合现场参观绘制出的流程图，基本上对于需要改善的环节有了全面的记录。通过消除浪费和冗余的流程，提升仓库管理的效率，降低运营的成本，同时还为下一步的转型进行可行性分析。一些常见的缺陷可能包含如下情况。
（1）库存保管员使用纸质单记录货物信息，然后再手工输入到Excel表格里，非常容易导致数据输入错误。
（2）库存查询系统效率低，导致拣货员需要花费更多的时间在仓库里寻找货物，影响了及时交货。
（3）同一型号货物存储在多个库位里，在整理仓库的时候依靠手工记录，然后再输入表格或系统，容易引起数据错误。
（4）货位安排不合理，周转率高的货物没有放在通道入口处，影响了工作效率。
（5）陈旧落后的仓库管理系统，库存相关信息无法与其他系统对接，效率低下且出错率高。
在专家顾问的带领下，项目团队共同设计未来的流程。有缺陷的现有流程都是可以改善的地方，包括来料收货、物料搬运存储、拣货和发货等。
行业内的最佳实践是非常好的参照对象，虽然每家企业情况不同，是否可以照抄全盘存在着疑问，但是Best Practice（最优方法）足以在80%的环境下应用。
比如仓库收货应该是先入系统还是先进行质量检验，在大多数的情况下应该是先收入系统，不能因为可能存在的质量问题而影响收货工作的效率，毕竟有质量缺陷的产品是少数现象。
如果所有供应商原料都需要经过检验合格后入库，一方面会增加来料检验人工成本，另一方面也说明原材料的质量还不能达到客户要求，生产过程控制仍需加强。
为了满足多品种、小批量的客户订单需求，仓库需要对现有的系统进行升级。
考虑到先进的管理系统或是自动化设备需要大笔的资金投入，在投资之前就要谨慎地评估新系统是否可以有效地提高现有的运营效率，针对性地解决运营上的短板。
比如使用条码管理系统和RF（射频）手持终端提高库存的准确性，及时更新库存信息，提高数据输入的质量和准确率。升级WMS仓库管理系统，打通与ERP软件之间的数据传输，实现自动同步，从而达到提高工作效率的目标。
项目实施是在经过了前面5个步骤之后，最后阶段由配置、测试和实践组成，最终实现预期中的状态目标。
仓库管理流程的升级首先需要进行战略规划，其中包括选择正确的技术，并评估与业务和仓库流程的匹配度。成功完成这些步骤的关键是识别当前流程和系统中的缺陷、浪费和低效率环节。接下来的工作是设计未来的系统和流程，通过改造升级，最终完成传统仓库的升级迭代。