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班组管理工作又是抓人的管理，所以只有高度重视、合理地处理好班组内的各种人际关系，充分调动班组成员的主观能动性，才能使班组管理达到事半功倍的效果。
人的行为，以理性为基础，还受感性的支配，因此，人与人之间无论工作方法，还是观念及反应的方式，都会因人而异。
作为一个成功的班组管理者，其秘诀在于深入了解每个成员的性格特点，设法使之调适、成长、发展，这才算尽到责任。因此，清楚了解班组成员的行为动机，是成功提升整体士气的第一步。
需求不仅能使人产生行为，而且能使行为长期维持，但是，不是每一个人的需求都一样。作为基层员工的需求常表现在以下11个方面，具体见表2-1。
表2-1 基层员工的需求表现
当员工需求不能满足时，常会有一系列行为出现，具体见表2-2。
表2-2 需求不满引起的行为
人际氛围对班组工作状况的重要性以下面一则案例进行说明。
案例
福特公司的一家分厂，由于管理不善濒临倒闭，后来总公司派来一位很能干的管理者。在他到任第三天的巡视中发现了公司问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障阻隔了员工之间的直接交流，轰鸣的机械声、刺耳的噪声更使员工进行工作信息的交流难以实现，再加上工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲儿地要实现生产指标，而将大家一起聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了最低限度。所有这些使员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，冷漠的人际关系也使员工们热情大减，甚至相遇连招呼都不打。
这位新任管理者敏锐地觉察到这一问题之后，果断地决定，以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的员工都能欢聚一堂。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一场了，所以心甘情愿地努力工作。其实这位经理的真正意图在于给员工们一个互相沟通了解、建立信任的空间，使组织的人际关系有所改善。
更值得赞叹的是，每逢中午大家就餐时，他还亲自在食堂的一角为员工们烤肉，这令所有的员工都备受鼓舞。于是餐桌上员工们纷纷为提高企业效益献计献策，寻找最佳解决途径。
五个月过去了，这位管理者的苦心没有白费，尽管机器依旧轰鸣，它却已经不能再阻碍员工内心深处的交流了。企业业绩开始回转，并奇迹般地开始盈利了。
这应该是企业效益和人际关系的最佳案例。这位管理者在企业濒临倒闭的情况下，冒着成本增加的危险，缓解了企业不良的人际关系，使所有成员又回到一个和谐的氛围中。
每个人都有过这样的经历：当自己受到别人攻击、讥讽或诬陷后，无论面对的是多么重要、多么复杂的工作，都会提不起精神来，工作的思绪常常因为不满的情绪所打断。所以，没有一个平和的心境，员工不可能全力以赴地工作。
同样地，人际关系与班组效益之间的关系是十分密切的，有没有正常的人际关系是班组成员能否最大限度地发挥个人能力的关键。
作为班组长，必须塑造健康的工作氛围。以下介绍不健康工作氛围的表现，请班组长和自己工作场所的现状进行对照，作为发现问题的线索。
（1）员工经常为一些鸡毛蒜皮的小事争吵。
（2）员工没有相互合作的态度。
（3）员工在会议上不提出意见，即使提也多是消极悲观的意见。
（4）员工即使听到班组长的指示，也不按指示执行。
（5）员工之间流言散播迅速，背后说人闲话的多。
（6）员工失败一次，就一再被作为例子提出。
（7）员工仅做被指示的事，不愿做指示以外的事。
（8）员工不能说出想说的话。
（9）员工报告不够，很少找班组长提供意见。
良好的人际氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、班组长之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感，充分发挥团队合作精神，共同达成工作目标，在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人认同的同时，都能积极地贡献自己的力量，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
建立和谐班组人际氛围是班组长员工管理实施的重要部分。一个令人愉快的人际氛围是高效率工作的重要因素，快乐和谐的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果员工每天都处在一个毫无生机、气氛压抑的工作环境之中，那么是不可能积极地投入到工作中去的。班组长如果能够掌握创造良好人际工作氛围的技巧，并运用于工作中，将更容易识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地进行班组变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
由于员工的工作态度会左右生产，因此作为班组长，有责任为员工营造良好的工作氛围，使班组成员愉快、高效地工作，以实现生产目标。为此，班组长必须做到以下3点。
（1）班组长要了解健康的工作环境与不健康的工作环境，认识自己实际负责的工作环境属于何种情况。
（2）班组长要理解员工的态度或行动以及如何改变。
（3）班组长要自主带动改变工作场所的状况。
人际氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起，制度在这方面所能起到的作用有限，最多起到最基本的保障作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的，所以班组长必须加以重视。
班组岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，而明确的分工才能有良好的合作。各岗位职责明确，并不意味着互不相关，企业中所有生产工作和每个企业成员都息息相关，职务分工仅仅说明工作程序由谁具体执行，如此才不会发生互相推诿等影响工作氛围的情况。
案例
班长王军今天心情很不好，因为他刚被生产经理叫去责备了一顿，要求全组成员进行整改。原因是他们班上个月二十五号出的产品由于没有贴标签，客户不知道产品的储存条件，将产品直接放在车间加工，而车间温度太高，所有的胶都变成了固体。现在客户要求将二十吨产品全部退回。
回到班里后，王军即召集当天当班的人员开会：“今天找你们来是想问一下，上个月二十五号晚上是谁贴的产品标签？”
“不记得了。我那天好像是有点不舒服就没有去进行罐装，一直在控制室里看着，怎么会是我呢。”李明看着班长阴沉的脸说。
张兵说：“我那天是参加罐装了，但从来没有听说我还要贴标签，再说出货的时候还有孙亮看着呢，不知道他有没有留意到。”
孙亮说：“我也不知道啊，我只看看里面有没有MSDS和COA单，没有谁让我检查标签到底有没有贴啊！”
大家你一言我一语，讨论了一个多小时也没有结果。其实，产生这样的问题究其原因是岗位不清、责任不明。
从企业文化着手，班组长应致力于提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定班组成员的工作情绪，激发工作热情，形成共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
真诚、平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础。班组内部应坚决杜绝官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对工作的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间互相信任、互相帮助和互相尊重。每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，同时，被沟通方也应该积极主动地配合、回答或解释。沟通的原则应就事论事，不要牵扯其他方面。
班组内应该有良好的学习风气，班组长要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
案例
由于快步疾走，刘毅没和他的班长李强适时地打招呼，只得与班长一前一后，走进公司大门。
刘毅对于自己当时不能坦然地说“早安”感到非常难为情，一上午都打不起精神。虽然他对李强并没恶意，但由于个性的原因，主动与领导打招呼是一件非常困难的事。
其实，当刘毅清早走过班长身旁的一刹那，心中曾期待着李强会从身后跟他打个招呼，如此他将转身向后恭敬地答礼，但他的期望落空了，又一次地与班长擦肩而过。
其实，作为班组长，应主动和班组成员打招呼，这样，可以借此很自然地和他们谈及“工作进度怎样了”“情况与往常差不多”等话题，增进彼此感情。交谈时并不需谈得很深入，沟通彼此的感情即可。一般而言员工都比较害羞，甚至有些年轻人还认为问候领导有刻意奉承的嫌疑。所以，作为班组长，当目光与员工接触时，应主动地露出笑容并点头示意或开口招呼对方，这样才能创造良好的沟通环境。
由于班组成员性格不同，素质有高有低，因此，在管理时也要讲求艺术，仅追求一团和气是不够的，赞美和批评都是必要的。
（1）赞美的艺术。赞美他人，是日常沟通中常常碰到的情况，要建立良好的人际关系，恰当的赞美是必不可少的。心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次需求。每个人在取得成绩时都渴望得到他人的赞美，尤其是来自领导的肯定，如果能在恰当的时候给予对方真心实意的赞扬，双方交流起来将会更加愉快，合作起来也会更加默契。因此，作为班组长，不要吝惜自己的赞扬，应努力发现班组成员的优点，给予赞美，让赞美成为一种习惯。当然，赞美也要讲求一定的技巧，具体如图2-1所示。
图2-1 赞美的技巧
（2）批评的艺术。俗话说：“金无足赤，人无完人”。作为班组长，在工作中往往会发现班组成员的缺点和错误，当发现这些错误时，及时地加以指正和批评是很有必要的。有人说赞美如旭光，批评如雨露，二者缺一不可，这是很有哲理的。当然，批评是要讲究技巧的，具体如图2-2所示。
图2-2
图2-2 批评的技巧
一些班组长为了干好工作，常常忽略方式方法，用一种威胁的语气和言语安排工作或谈话。比如，在安排一件难度较大的工作时常会说：“如果不能按时完成，你就给我走人。”“你应当明白你的处境，如果不按我的要求把事做好，就得走人！”这些言语是基层管理中的大忌，不但不能促进工作按时完成，还可能起到相反的作用，带来班组的不和谐，阻碍工作的开展，使工作处于被动状态。
（1）威胁会伤害感情。威胁不仅让当事人产生惶恐，旁观者听了也会心生不安，一方面他会同情当事人，另一方面也会担心这样的事有一天发生在自己身上，这样不仅不能促进工作，还会极大地伤害对方的工作积极性和工作灵感，彼此之间产生隔阂。
（2）威胁会传递错误信息。班组长在说出带有威胁性的言语时，可能并没有多想，并不是真的想那样做。然而，说者无心，听者有意，这样会给对方传递一些错误的信息，认为领导对自己有偏见，故意找茬让自己离开，从而产生逆反心理，做出错误的决定，导致工作前功尽弃，得不偿失。
（3）威胁会丧失威信。基层管理人员说出的威胁事项有时并不是基层管理权限所能决定的事。一个在单位工作较长时间的人是清楚这一点的，这样他就会对你所说的话不信任，慢慢地你的威信就会在不知不觉中一点点消失，直到所有人都不再相信你的话，不再按照你的要求去工作。
其实，在现代社会强大的竞争压力下，每个人都会认真考虑自己的处境。也就是说，班组长根本没必要用语言威胁员工、胁迫员工，只要营造一种气氛，一种充满压力而又愉快的工作气氛，让下属在这种气氛下按你的思路去工作，从而达到良好的管理效果即可。
任何人都不可能完美，都存在这样或那样的缺点。作为班组长没有必要把自己塑造成一个完美无缺的人，处处掩饰自己的缺点，而应在员工的面前呈现出原本的自我。有了问题及时调整和改正，不要觉得没有面子、不好意思，因为在生产面前，人人都是平等的，出现问题善于调整反而会给员工留下好的印象，无形中产生一种亲切感。
此外，班组长要与员工打成一片，与他们一起行动，共同发现问题，共同商讨工作，在交流中互补有无，互相促进。
对员工要求过分会产生以下问题。
（1）限制了班组自主管理能力。班组长，不可能决定班组所有的事情，也不可能做所有的工作。班组的每个成员都应该是企业发展的承载者，都应在各自的岗位发挥自己独特的优势和才华。作为班组长，应善于发现每个人的特长，积极地调动他们，充分发挥其主观能动性和工作积极性，提高自主管理能力，而不是设定苛刻僵化的条例或标准限制他们，因为长此以往会使班组成员产生依赖感和被动工作的习惯。
（2）让员工感觉不被信任。作为班组长，如果要求员工将每天做的每件事都向自己报告，做任何事都要经过事先批准，一旦违反了规矩就会受批评，会让员工产生一种不被信任的感觉。换位思考，你对别人不信任，别人也会用不信任的方式来对待你。你掐着秒表，看员工出勤情况，他们也会开始和你作对，对工作能推就推。
（1）班组长应如何讲话。“说话”是企业班组管理中常用的方法。明白、通俗的表述，富有感召力、指导性的“说话”，可以减少管理成本。班组长在工作中应讲求说话的方式方法。
——交代的事完成时应称赞：“你干得很好，辛苦！辛苦！谢谢！”
——拜托或指示时应说客套话，表示尊敬对方：“在你正忙的时候打扰你，真不好意思，但请帮个忙。”
——当自己失败时应反省并主动说：“这是我的错，对不起！”（但如经常犯错就不配做管理者）。
——肯定班组成员的想法时可以说：“我觉得非常有道理，正是如此。”否定想法时应该说：“你从这个角度想有自己的道理，但从整个生产进度来考虑，是不是这样做会更好……”
——当有人批评自己班组的成员时，可以用体谅的语气说：“话虽是这么说，但他也有好的地方，人嘛，偶尔也会犯错的。”
（2）班组长不应有的语气。
——使对方丧失干劲的话：“你在干些什么？要说多少次才懂啊，你太笨啦！你要再干多少年才会做啊！”
——回避责任，将失败转嫁于他人：“他把事情搞得一团糟，他完全不可靠。”
——不负责任，当交办工作或把已交代的事忘掉时：“我曾经说过那种话吗？”
（1）厚此薄彼会使员工遭受打击。平等是维持每个员工心理平衡的关键，如果班组长让班组成员有不平等的感觉，就很难让他们积极努力地工作。
员工都希望由自己工作中的表现来决定自己成功与否，而不是其他因素。而当其他因素左右判断时，员工就会对班组长失去信任，这种信任的缺乏将会表现在频繁的人员流失、忠诚度的下降以及消极情绪的上升。
如果员工的报酬以及是否成功完全是由个人好恶决定，那他们就会失去工作的动力，当这种偏好变得根深蒂固时，员工自身遭受打击，对企业也会失去信心。因此，作为班组长，一定要给员工一个公平合理的形象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，这样才会奋发，才会努力。
（2）及早发现问题，防微杜渐。班组长应该经常反思自己，当忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己，是因为他正确所以我站在他这一边，还是因为我想让他正确呢？如果是后者的话，请重新考虑一下再决定。正确处理此类问题的方法是时刻保持清醒的头脑。
对于表现出色的员工当然要表扬，但是该表扬时表扬，该评功时评功，平时还是应该与其他员工一样对待。要树立一种用工作说话的风气，如果其他人也能在工作上取得这些成绩，同样也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。
班组长要对企业负责，不能以私害公，必须时刻警惕。在做一件事前，不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在内？”或者说：“这么干，别人是否会觉得我有私情在内？”在得到满意的答案之后，再大胆地工作。
员工需要发展，作为班组长，应该尽力为员工搭建成长的平台，而不是去压制。如果员工长期处于压制状态，那他们的工作表现也会因为缺乏机会和激励而有所退化。激励员工发展，班组长可以采取以下措施。
（1）培养多能人才，营造互助平台。拓展员工业务技能的一个最简单的方法是开展交叉培训或进行多能工训练，这不仅对员工个人有利，对班组长也有好处。如，当某个员工有紧急事件或任务不在岗位时，如果不从别的团队调配人来支持，则不利于工作的开展，而让经培训后的多能工来互相搭档，在其中一个人缺席时或紧急情况下互相帮助，则不会对工作产生影响，还能有一个训练的机会。这种老搭档可以是承担类似责任的员工，也可以是做不同工作但是希望在别的工种里一试身手的员工，这样既向员工提供开阔眼界的机会，与此同时，也增强了整个团队自身的工作能力。
（2）了解员工需求，认真倾听意见。在工作中常会听到：“我正在寻找具有挑战性的工作。”“这些烦琐工作太无聊了，也许我该换换了。”作为班组长听到这些应该做出怎样的反应呢？也许他们是真想换工作了，也许他们只是说说而已。在这种情况下班组长应该抓住这个机会主动与员工交流，了解他们的需求，了解他们掌握了哪些技术，如果再学一些新技术，会不会使班组的工作做得更出色。当员工寻找新奇刺激的事来做时，你心里要有底，掂量这些想法，然后鼓励员工通过各种途径来提高他们的技能。
（3）养成鼓励员工的好习惯。“做得很好，你已经学会如何处理这些事情了，而且学得还不错。”“多亏你发现了我们作业中的错误，谢谢！”每个人都希望自己的工作能力得到肯定和表扬，作为班组长让员工知道他们的努力和付出是有价值有回报的，并要向他们表示感谢。
前面所讨论的都是班组长改进人际关系，营造和谐班组氛围的一些具体方法。作为班组长，可以对照表2-3中所提出的问题，看看自己的得分情况，这是考察班组长人际关系技能水平的一个有效方式。
表2-3 人际关系技能表
说明：把自己想象成自己的一个关系很密切的朋友，对自己的行为进行考察，这时你会怎样描述自己的行为呢？为了确定你总体的技能水平，我们可以赋予0～20这一列中的任何一项的值为1，2为21～40这一列的值，3为41～60这一列的值，4为61～100这一列的值，然后把每一列的值予以加总，再把各列的总值相加，就得出你在项目上的总得分，这个得分可以做如下解释。
61～80＝人际关系技能水平较高。
41～60＝人际关系技能水平一般。
21～40＝人际关系技能水平较低。
1～20＝人际关系技能水平差，即不称职。
激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成任务，实现目标。
有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
人为什么要工作？不同的人有不同的理由，同一个人在不同的环境下也会有如下不同的理由。
（1）为了赚钱或为了养家糊口。
（2）为了希望或光明前途。
（3）因为心里有份责任感、使命感。
（4）习惯性地上下班，别人如此，我也如此。
（5）觉得工作好玩、充满乐趣。
（6）为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。
总之，不管出于何种原因，人们工作都是要满足自己的某种需要，有了这种需要，才会产生相应的行为，如图2-3所示。
图2-3 人的行为过程
案例
三个年轻人到少林寺，要求住持收他们为徒，学习武功。
住持问：“你们为什么要学武功？”
甲道：“师父，我身体太弱，学武主要是健身。”
乙答：“师父，我家里很富有，每天生活无忧，学武可以打发时间。”
丙答：“师父，我们村子遇到匪徒的洗劫，我的父母和许多乡亲都被匪徒杀了，我习武就是要报仇，不让这些匪徒逍遥法外，祸害别人。”
三个人都被留下了，几年后，乙一事无成，甲初通拳脚，丙则学成一身好武艺。
通常做一件事都是为了满足某种需要，需要不同，需要的程度不同，产生的动机和行为及其强度也就不同。激励就是要使员工产生强烈的动机和行为，但要做到这一点，首先就要明确员工最强烈的需要是什么。
自古以来，优秀的管理者，都明白激励的重要性，都懂得如何去激励他人。《太阁记》是日本历史名将丰臣秀吉的传记，其中有一段非常有趣的插曲是“短矛和长矛比赛的故事”。
案例
有一天，秀吉与他的主公信长的专教矛术的武师一起讨论战事。武师主张在战时用短矛较有利，秀吉却力主在战场上用长矛较有利，二者争执不下，互不相让。于是信长各派一小队士兵给武师和秀吉二人，交代他们各训练三天后举行一场比赛，用于证明短矛和长矛哪个有利。
武师从第一天起就对手下的士兵施以严厉的训练，开口闭口就是：“这个地方不对，那个地方不标准。”“那种刺法违犯了矛术原则。”“用力刺，再用力刺！”
最后甚至说：“你们这些家伙，就是缺乏武术的涵养，真是不成才的无能的东西……”武师几乎每天都要数落士兵们的缺点，而且天天都要进行严格的训练，使士兵们的身心感到疲惫不堪。
“管他什么鬼比赛，输赢对我们来说有什么关系，比赛时只要随便比划两下，应付应付就行了。我们安分地做我们的小兵吧！每天如此地训练，谁吃得消？”
武师手下参赛的士兵们已全然丧失了斗志。
秀吉这一方如何呢？第一天，他首先邀请部下的士兵们通力合作，说：“长话短说，大家先开怀畅饮，预祝我们旗开得胜。”
于是大开筵席，夸奖士兵们臂力强大、体格魁梧等，对他们大大地鼓励了一番。
第二天也是大略训练了一下，就解散了，在解散之前依然是美美地犒劳了一番，一边喝酒，一边告诉他们说：“在战场上，矛不只是用来刺人的，你们可以任意挥舞，打敌人的脚、刺敌人的胸膛，打得敌人翻滚在地，只要达到目的，任何方法都可以用，因为这是你死我活的战场。”
三天之中，士兵们天天吃的是山珍海味，体力充足，精神百倍，加上秀吉的鼓舞和激励，每个人都在心中暗暗地发誓，非替秀吉打胜仗不可。
比赛的结果，不用说，秀吉这一队大获全胜。
美国哈佛大学教授詹姆士在对员工激励的研究中发现：按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，而在受到充分激励时，员工的能力可发挥至80%～90%。由此可见，激励对工作绩效的影响非常有效。
在现实工作中，班组长应充分利用有限的资源对班组成员进行适当激励，有效提升班组士气，这同时也能体现出班组长的管理能力。
目标是组织对个体的一种心理引力。设置适当的目标，激发人的动机，引导人的行为，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。
目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据班组的实际业务情况制定可行的目标，一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励班组成员的作用。班组长可以对班组或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，定期检查，并给予相应奖励，使每个员工朝着各自的目标去努力、拼搏。
数据激励法是运用数据显示成绩和贡献，可以更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可以使班组成员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。
班组长可以在每日、每周、每月、每季、每半年的考核后或者业务竞赛活动后，公布团队或个人业绩进展情况，并让业绩优异者畅谈体会、分享心得，鼓舞全体班组成员的士气。
领导行为激励法是用领导者在某些方面的有意行为激发下级的一种方法。
一个成功的班组长之所以成功，关键在于其99%的行为魅力以及1%的权利行使。班组成员能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服从，也只是口服心不服。更多的原因是班组长有着好的领导行为，好的领导行为能给班组成员带来信心和力量，激励班组成员，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。
案例
美国管理学者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友狄罗伦在任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理不久，有一次去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说：“咦！怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，企业领导者的行为会产生多么大的作用！
作为班组长需要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人，要学会推销并推动你的目标，要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
奖励激励法是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。
人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%～30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50%～80%；在适当精神奖励的状态下，能发挥80%～100%，甚至超过100%。
当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则，同时奖励的方式要不断创新，通过鼓励先进、鞭策落后，调动全体班组成员的积极性。
典型激励法指树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体班组成员向榜样看齐，鼓励班组成员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。
作为班组长要及时发现、总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；用优秀员工的姓名，作为一项长期的奖励计划名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等。
关怀激励法是对班组成员进行关怀、爱护，激发班组成员积极性、创造性的激励方法。
（1）了解班组成员情况。了解是关怀的前提，作为班组长对班组成员要做到“九个了解”，即了解班组成员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”，即对班组成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往做到心里有数。
（2）关注班组成员健康。由于工作繁忙，一些班组长常常会忽略班组成员的身体状况。在他们的内心，也许会有关怀之情，但在行动上表现较少。真心和诚意，最能让人感动。作为班组长，若对班组成员多些体贴和关心，就会赢得班组成员的信服与尊崇，班组成员也会在你的领导下，团结一心，干劲十足，业绩必然会不断提高。
（3）关心班组成员生活。一些班组长常常容易以自我为中心，而忽略对班组成员的照顾，其实，经常关心一下班组成员的工作情绪，问候一下他们的生活状态，让他们感受到集体的温暖，无论工作多么艰难复杂，他们都会有干劲的。
班组长照顾班组成员的方面如下。
——指导班组成员的工作。不仅指导班组成员如何处理事务，还要帮助班组成员早日完成工作。
——告诉班组成员有关企业的情况。
——给予班组成员施展才华的机会。
——经常与班组成员交流，发现班组成员的进步。
——经常问候班组成员。随时注意班组成员的健康，并悉心关照。
——对班组成员日常生活方面能适当给予帮助。
集体荣誉激励法是指班组长在工作中，通过表扬、奖励集体，激发班组成员的集体意识，使每个集体成员产生一种强烈荣誉感、责任感和归属感，形成一种自觉维护集体荣誉的向心力的方法。
班组长通过给予集体荣誉，培养集体意识，使班组成员为自己能在优秀的团队里而感到光荣和骄傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。
作为班组长在制定各种管理和奖励制度时，要有利于集体意识的形成，要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向班组成员传递“我们是最棒的”意识，让班组成员为“荣誉而战”。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等，既可培养集体荣誉，又可激励班组成员。
支持激励法就是作为班组长，要善于支持班组成员的创造性建议，把班组成员的聪明才智挖掘出来，让大家都想事、都干事，都创新、都创造。支持激励的方式如下。
（1）尊重班组成员的人格、尊严、创造精神，爱护班组成员的积极性和创造性。
（2）信任班组成员，让班组成员大胆工作。
（3）当班组成员遇到困难时，主动为班组成员排忧解难，增加班组成员的安全感和信任感。
（4）当工作中出现差错时，应主动承担自己应该承担的责任。
班组长应经常肯定班组成员的能力和工作，当班组长夸赞班组成员的成绩与为人时，班组成员也会心存感激，干劲也会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励班组成员的好办法。
班组长可以通过班组成员之间的彼此竞争，激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望。
案例
1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理·斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。
斯瓦格上任后发现，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人与夜班工人交接班时间，斯瓦格要了一支粉笔，问日班主管：“你们今日炼了几吨钢？”“6吨”。斯瓦格用粉笔在墙上写了一个大大的“6”字后，默不作声地离去。
夜班工人接班后，发现墙上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在墙上。
次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到墙上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点儿颜色看看，大家这样你来我往，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。
竞争越多，赋予员工的机会也越多，虽然负担会相应加重，困难和压力也会接踵而至，但这也是员工展示自我的机会，让自己的才华得到大家的肯定，满足之余，工作的乐趣也会变得越来越浓。
当然，这里的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展的和平竞争，否则，竞争的最终结果将违背班组长注入“竞争”的良好初衷，而变成激励少数人、打击一大片的效果。
（1）竞赛激励的要点。
——宣传奖励计划和目的。
——设立实际的、可行的、可计量的预定目标。
——竞赛要有一定的期限，期限不能设得太长。
——竞赛的规则不能太复杂。
——奖品要有诱惑性。
——奖品的价值和员工的表现要有直接的关联性。
——竞赛结束，要尽快表扬和给予奖励。
（2）竞赛激励的注意事项。
——竞争必须建立在公平的基础之上。班组长如果想以“竞争”有效地推进班组发展，一定要摆正角度，凭着公平的态度，有效激励员工个人以及群体的工作情绪。
——竞赛规则要科学。竞赛规则的设置一定要科学实际，不能为了追求高标准，而设立一些不可能完成的任务。应当从工作的实际出发，在安全的基础上选择出优秀的人才。同时，对于奖励的方式也要事先说清楚，这样才能有效调动员工的积极性。
——防止恶意竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，班组长的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在发现员工之间存在恶性竞争时，积极引导他们参与到良性竞争中来。
当班组长希望员工提高工作效率时，很简单的一个方法就是赞扬他。每个人都渴望得到他人承认、信任、重视和赏识，受人重视、被人赞扬的愿望，已成为内心最强有力的动力。
赞扬的作用常常是出乎意料的。很多员工不仅仅是为了获得薪水而工作，他们更希望得到企业的重视，而对他们最有价值、最有力的赞美就是经常告诉他们说：“我为你感到骄傲。”
有人说，赞扬本身是一门艺术。赞扬并非一定要对于那些重大成果，也可以对一些小事给以真诚的赞扬。实践证明，最有效的赞扬方式是面对面，而且最好在对方未曾预料的情况下；另一种同样有效的方式，则是在众人关注的领奖仪式中进行赞扬。但是，赞扬时也要切忌掉进“奉承”这一既虚假又无价值的陷阱里。
班组长在班组人员管理中经常会遇到员工的抵触，比如推行一项新的管理措施、试行新的作业方法、进行工作轮换等。但是，有时无论班组长如何努力想要作出改变，却难免会在与员工沟通时碰壁，那么如何才能化解员工的抵触情绪呢，具体如下。
员工的抵触心理可以分成四个不同的层次，具体见表2-4。
表2-4 员工的抵触心理层次
事实上，抵触情绪是自然反应，也是必然的过程，不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需要班组长的沟通与协助。
面对员工的抵触，班组长不应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抵触心理。
班组长在化解员工的抵触时，需要注意以下事项，见表2-5。
表2-5 化解员工抵触的注意事项
冲突化解法指处理冲突的态度和做法，目的是缓解班组内部的工作气氛，疏通关系，营造良好的工作环境。具体操作步骤如下。
（1）分析发生冲突的原因，找出主要责任方。
（2）请第三者从中调停，搭好桥梁。
（3）针对不同情况，酌情处理冲突。
（4）在合适时机，适时表达自己化解冲突的良好愿望。
（5）冲突一旦停止，便不再追究，不再扩散。
（1）如果冲突的主要责任在自己，则应勇于向员工承认错误；如果责任在员工一方，应对不同情况作出轻重不同的处理。
（2）不是原则性问题，可主动将责任揽在自己身上，给员工一个台阶，以留住人才。
（3）可请第三者化解冲突。不过，班组长在请人化解冲突时，要注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，应尽量实现双方的沟通。
（4）发生冲突后，不要急着分辨对错，可将冲突暂时搁置，等冷却一段时间后再作处理。
（5）班组长作为上级，应对员工适度忍让，不要小肚鸡肠、斤斤计较。
班组长在化解自己与员工的冲突时，可以运用一些技巧，具体见表2-6。
表2-6 冲突化解实施技巧
员工之间时常会因为工作上或生活上的事情发生冲突，这种冲突如不能及时地、合理地解决，会严重危及班组良好的人际氛围。
班组长应尽量接近员工，通过与他们的交谈来了解工作的进展情况。
假设有两名员工经常争吵，那么班组长就有必要去弄清楚这种争吵是一种就事论事的争论，还是暗中带刺相互中伤的争吵，如果属于后者，那么班组长便要作为中间人从中进行调解。
员工冲突通常会产生以下两种结果。
（1）有益的结果。冲突在某种情况下可以消除分裂因素，取得更加一致的意见，从而使组织内重新形成团结的气氛。在公开冲突之后，冲突者可能会感到相互之间更加接近。因此，有益的冲突会有利于组织内部“气氛的清新”。
在几次小事件的冲突之后，这种情况引起了人们注意，管理者也应制定必要的制度，提高管理水平。有些企业经常定期召开员工座谈会，使员工有机会反映意见，从而提高工作效率。
（2）有害的结果。冲突让某些人突然产生情绪压力，影响了精神健康。剧烈的冲突常常造成组织资源的错误分配，给组织的整体效果带来损失。冲突还会浪费时间和一定量的金钱。
当争执者的立场走向极端时，组织系统不能处于正常状态，也就不能作出正确的决定，曲解了组织意图，走上了歪道，给组织造成损失。如果班组长遇到个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的意见，但不要急于表态，肯定谁或否定谁。
不要指望分歧的双方能够和好如初，但班组长要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当理智地以礼相待。在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，就是让当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。
当员工之间产生矛盾时，班组长面临着一个选择：要么扮演班组解决问题的人的角色调解矛盾，要么协助员工商讨出使双方都能满意的解决方案。聪明的班组长只要有可能都会选择后者，这可以帮助员工提高将来在没有别人干预下自己处理矛盾的技巧。