下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
所谓目标管理就是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商执行，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。所以，管理人员应该对目标管理有一个很好地领会和理解，并将其付诸实施。
目标管理的目的在于高效率、高质量实现组织的总体目标，即提高组织的整体效能。但是，实际情况是组织内部除了总目标外，还存在各部门的分目标以及具体到个人的目标等构成的目标体系。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但这并不等于管理人员可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
因此要协调好这些目标间的关系，提高组织整体效能，就要求做好以下工作。
（1）一定要注意清除本位主义和各自为政的思想。
（2）进行目标的过程管理，定期检查，利用和下属经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行。
（3）要向下属通报目标完成进度，便于互相协调。
（4）要帮助下属解决工作中出现的困难问题，当出现意外，严重影响组织目标实现时，也可以通过一些调整修改原来的目标。
在目标的分解过程中，对于特定的岗位和个人，其目标、责任、权利、利益就已经明确。在目标管理中要防止有权无责或有责无权的现象发生，同时，还要使目标完成情况同下属的切身利益结合起来。也就是，要有一套完整的目标体系来衡量个人的最终绩效，这应在设计组织目标的过程中就考虑到。
了解组织的总体目标，才能明白行进方向；透过目标体系图，也才明白自己目标在总体目标中的位置，有助于目标达成的努力。了解组织的目标与方针，对于部门目标的达成与影响，才容易有所遵循，对个人的目标如何达成、如何控制，有更彻底的认识与执行意愿。
整体目标经明白提示，部门的目标及方针被充分了解，同时也以明确的形态设定，以具体、定量的方式来表示最后结果，不得已时，以日程目标代替，但仍需能测定达成度为宜，如此，才能自己检查其达成过程，才能做好自我统御。
目标应达成的成果，可由达成目标的执行人自由裁量决定，为目标管理制度的重点之一。让执行人在充分了解组织目标、上级目标之后，拥有自由决定其工作方式的权利。虽强调自由裁量、容忍错误，并非执行人就可以为所欲为，仍应透过组织的管理手段，定期报告工作的推进程度，因目标管理尊重执行者的意愿，可给予较大的自由裁量的余地。
组织内对权限的委让，视各组织的个别规定而有所不同，尤其牵涉部门间的协调事项，变化复杂，如何授权下属，有赖自己的判断能力，及双方事先议妥的委让条件。总之，权限的委让，虽以规定、不成文的习惯为依据，但一般仍以下属的目标大小、能力高低为决定的准则，再加自己的判断能力。
管理工作，常要通过在职学习才能获得最佳学习效果。为达成所设定的目标，管理人员当然要自己来统御其管理过程，在这一过程中，必会遇到许多预料不到的事，必须由自己负起责任来克服、完成，由结果得知自己判断的适当与否，并借此培养自己判断事物的能力及处事的决断力。
目标既经设定，管理人员应依目标卡所定的项目，按照工作计划，自己负责推行。如何协助下属，通过下属的努力，来达成既定的目标，并接受最后的成果与责任，便是每个管理人员的职责。管理人员可通过下列方式来协助下属执行目标。
下属设定目标后，管理人员就应将所属职务范围内的决策权力及责任，尽量授给下属，因此，下属才有被重视的感觉，必然产生工作意愿与荣誉感。
就目标管理而言，为达成目标，必须给予下属充分权限，以便下属能有发挥的机会。但在发生突发事件时，管理人员多半都会收回这些权限，这是因为下属不习惯利用权限，一旦突然得到权限，内心反而不安。如果只是认为“下属不愿意负责，自己就收回权限”的话，则下属就会丧失成长机会，造成只有自己独自不断地繁忙了。
管理人员的基本任务，在于借助下属的力量，完成组织的工作目标。管理人员若失去下属的使用，好像一个人失去了手脚，行动艰难，难以完成组织所赋予的使命。所以管理人员一定要获得下属的拥戴与合作，并进而提高下属的工作意愿，以便圆满达成目标。虽然，管理人员与下属之间，对工作意见有时难免不一致，但只要诚恳、耐心地与下属切磋探讨，问题症结必可迎刃而解，况且，每一个人都希望别人来尊重他、信任他，因此管理人员应做好下列工作。
（1）对下属的态度：应以“朋友”情谊取代“主从”关系。
（2）对下属的领导：领导方式应以“诱导”代替“干预”或“命令”。
（3）对情报的获得：应以“交换意见”的方式，来代替“质问”的方式。
（4）对工作的分配：应“启发”下属自动自发地来工作，而不是“命令”“给予”下属工作。
通过上述的执行方式，则管理人员一方面能把握目标管理的全部进展，另一方面又可使下属工作意愿高昂，而达到提高工作效率的效果。
在实施目标管理的过程中，管理人员要根据下属“目标卡”所列的工作条件，给予必要的人力、物力上的支援与协助。此种支援通常基于下属的请求或其管理目标遭遇困难时给予的支援与协助，避免造成下属认为是管理人员的干预妨碍其自主的权力。另外，下属所定目标的达成，需依赖其他单位的支援时，管理人员应协助进行“横向联系”，以加强部门间的团队合作，共同达成目标。
管理人员应适时适地与下属交换意见，也是达成目标不可或缺的要件。
为使目标管理正确，身为管理人员要承上启下，除必须充分了解直属上级的方针、目标，与下属的目标内容外，对于客观情势的发展，如果未能掌握充分的情报，则将难以应变而影响工作目标的推进。所以，管理人员不但应主动与下属交换意见，更应积极欢迎下属提供意见，以便掌握情报，发掘问题，如此，才能给予下属适当的支援，协助其顺利达成目标。
目标管理强调授权，并要求目标执行人以自动自发的精神去推动工作，但并不是说目标执行人的管理人员可以放手不管。管理人员应集中注意于那些执行结果发生偏差者，并协助下属采取补救或纠正措施。管理人员任由下属去自我统御，并非放任，虽对工作的细节不予干涉，但对工作的达成情况，则需要正确地把握，在必要时给予适当的建议与协助，让下属为达成目标而有效地工作。
目标的执行责任虽在于执行人（下属），管理人员仍要承担达成目标的责任，故在整体目标的指引之下，仍须对下属做合理的督导与控制。
作为管理人员，应建立一套良好的反馈体系，这样，当员工能及时了解自己目标的完成情况，明确目标的现状和进展情况，则有助于他们的自我控制、自我纠正、自我完善和自我加强。所以，管理人员在下属递交项目完成的书面报告时，不是仅看结果，还要同下属一起总结成功与失误，总结对工作的掌控技巧，这样将会极大鼓励员工的积极性。
实现目标管理，必须坚持严格考核和兑现奖惩。目标责任是考核的基础，而考核又是奖惩的依据，没有严格的考核和严肃公正的奖惩，目标管理就会流于形式。所以，达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应先分析原因总结教训，切忌相互指责，这样才能保持相互信任的气氛。要体现考核的效果，就应当体现公平公开的原则，做到论功行赏、依过处罚，不称职者调整岗位，这样才能使目标管理真正起到作用。
目标管理的精髓是需要共同的责任感，它依靠团队合作。管理人员应时时问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展了下属去理解和实现组织的目标。
以下为管理者是否能有效确定目标的测评范本供参考。
1.是否不只是达到目标，还考虑了下属借着完成目标享有满足感，并得以成长？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
2.是否尊重下属的自主性，而且还筹划出如何尊重的方法或行动？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
3.是否会强迫下属，回避、客气或迎合下属，而以一贯的态度行动？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
4.领导能力发挥的方法是否依情况的不同而有所改变？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
5.是否说明职责的目标，并让下属认为是自己的目标？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
6.是否听取下属对职责目标完成方法的意见，并明确地指出方法，让下属都能了解？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
7.是否与下属讨论根据职责目标而制定小组目标或个人目标的必要性，并设法推动下属去制定？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
8.是否让下属根据职责的目标，制定小组目标及个人目标，而且与下属共同讨论并制定？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
9.是否提供下属在制定目标时所必需的信息、资料？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
10.下属所制定的目标若与相关部门发生冲突时，是否能与该部门商讨协助？（ ）
A.是
B.尚可
C.否
选“是”的计10分，选“尚可”的计5分，选“否”的计3分。
80～100分：表明你能建立明确的组织目标，下属能尽力工作以达到高产和高效。
65～79分：表明你能确定部门目标，并较好地让下属去参与完成。
64分以下：表明你对部门目标的确定不明确，下属不能很好地工作，需加强改进。