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设定“目标”是目标管理的基础。管理人员应宣导本部门工作方针，并协助下属拟订出符合公司策略和本部门实际的目标。
下属在初步设定目标时，管理人员必须慎重、妥善地与其沟通讨论，不可断然采取强制命令式的做法，其目的就在于要令下属了解到目标的重要性，更要下属了解到是自愿、自动、自发要达成的目标。由各下属与管理人员讨论后方决定目标，使对所定目标乐于接受、自愿达成，即所谓参与管理。
在订立目标之前，高级主管要召集所属中层主管，如属管理人员则要召集下属，来共同商讨如何订立本单位目标，使他们有发表意见、参与决定的机会，觉得目标是由他们自己定出来的，于是产生一种责任感，进而发挥潜能，努力完成。当然，目标及方针，理应由上级率先提示。首先从总经理，依次到各部门经理，经过部门间相互调整之后，再下降到主管级、组长级。此时不但要明示目标，同时也要将方针明示。下属不但可由此明白上级目标的方向，了解其重点，同时也有助于其本身目标的设定。这种做法使目标体系明朗化，也使各员工的个别目标能直接与企业的整体目标联系起来。
作为管理人员，当上级设定目标、方针之后，也必须将之传达给下级，而传达的方式如采用宣示方式，则效果可能不佳，下属的了解也可能不彻底。因此最好尽量采用对话方式，一方面将目标、方针告诉大家，一方面征求下属的意见，这样下属将有更多参与感，令其在设定本身目标时，因了解透彻而获得更佳效果。
管理人员将本部门的目标告诉下属后，再协助下属去设定目标。管理人员对下属先明示自己的方针与目标，务必完全且具体，而且数量不可太多，然后与下属举行有关目标的共同讨论会，决定本部门目标。
管理人员在和下属举行共同讨论会时，应注意如图1-6所示的九项工作。
图1-6
图1-6 举行共同讨论会的九项工作
完成上述九项工作，等于是决定了“部门的重点目标与方针”，然后再征得更高一层的上级同意后颁布于部门内。
管理人员要想做好下属的目标管理，首先要重新检讨部门内每个人职务分配情形，必要时加以调整，并尽可能做到分配合理化及简单化。在工作分配量的方面，工作方式一经过简单化，应加以研究每个人职务的分配是否能再加以充实，以提高下属的工作满足感。
比如，原来由三个人所做的工作，是否能改由两人来承担，以求每个人或每个单位都能承担到最大限度的工作量；原来由A担任的工作，是否可改由B执行，以求人适其才，激发下属的积极性，以利于工作效率提升。
在目标管理体制下，下属一定要先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄上司的目标。为配合组织的总目标，管理人员应协助下属提出草案目标。作为管理人员，该如何让下属构思，提出自己的草案目标呢，具体措施如下。
可以利用KJ（Kawakita Jiro）法加以整理，而这项整理对于看清自己的工作内容，是很有帮助的。
此法可以让下属悟出“原来我的工作应该这么做”。运用“工作设计”有助于积极的改革。所谓“工作设计”，便是由工作上的相关者共同从事“理想的作业方式”的设计。
（1）把业务上的目的（或称机能，也就是各部门的任务）明确规定出来，以便考虑最理想达成目的的方法（即理想方案）。
（2）检讨这个方案被拿来实施的可能性，以找出技术上可能实现的部分。有些时候，技术上虽可能实现，但因为金钱或人员上的因素，结果还是不能实行，因而需把金钱、人员或设备上的因素列入考虑，决定出最后的“实行方案”。
这两个问题是：部门内应有的理想状态是什么状态；我的部门究竟应该完成哪些任务。考虑这两个问题之后，描绘出“目前应做的改善”，再写出工作上的问题点。进行这一步骤时，一定要考虑下列事项。
（1）部门内指示的方针，以及组织全体的计划。
（2）本部门主管的方针、目标、计划。
（3）前期的实绩问题点。
（4）今后可预算的内外情势变化。
（5）相关部门的希望与意见。
而整理问题时，为了要了解哪些是重要的，可以使用KJ法里的“问题构造图”去抓住整体的问题，再在“如何完成单位的任务”这个课题下，分析“特性要因图”。
通过以上步骤，中心问题便逐渐显现。接下来，便要进一步把这些中心问题用“重点目标项目”的形式写出来。进行这一步骤时，一定要注意以下事项。
（1）必须以问题的重要程度排列。重要程度的顺序是：重大性、紧急性、扩大可能性、实施可能性、效果的大小。至于本质上虽是一件大事，但近期内尚不成问题的，不必拿来当作重点。
（2）要将目标项目的重要程度加以标出。比如全部目标为100%，当中，重要目标者用较高百分比加以表示，如40%，其余以此类推。
这一步骤是要决定，目标项目之下我应该“做到什么程度”，才算达成期待中的成果。
（1）我究竟期望得到什么样的成果。
（2）在期限之内，什么样的结果出现时，算是达成了我的目标项目。
总之，“结果”状态的决策方式，将会改变工作方法。为了达成结果，所施行的方法一定不能只是把它做过就算了，而要时时考虑到“这个方法，对目标的达成究竟贡献多少”。
首先要决定：哪些方法可以达成目标、由谁担任、施行顺序。接下来要评价这些方法，决定有效程度的大小。评价具体包括以下4个方面。
（1）这个方法对成果的贡献大不大。
（2）这个方法是否容易实施，障碍会不会太大。
（3）以本部门的能力，这个方法施行得来吗。
（4）由谁来担任比较好。
有些方法是由管理人员自己担任，有些则由下属担任，应以“一人一事”为原则，不过，千万不要把工作划分得很细小。把工作交给下属担任，此举也带有“权限委让”的意思，以激发下属的工作成就感。
整理出欲达成目标的必要条件有三项，如图1-7所示。
图1-7 整理出欲达成目标的必要条件
目标以外的例行管理项目就是与重点目标相对的、重点目标以外的正常业务，包括日常已经设定的工作，以及改善的工作，前者只要依照日常的管理指标去进行管理，后者则要先订立改善的管理指标才行。换句话说，除了目标以外的工作，也要正常运转。
把上述步骤完成之后，便记述在目标卡上，并酌情记载“自我启发”与“上级指导”栏。最后，便是要对这整个目标卡做以下总检视。
（1）这些目标是否符合组织、上级的方针。
（2）所期待的成果是否明确地表达出来。
（3）目标进行途中将遇到的障碍，是否已有疏通、协调的准备。
（4）对于这些目标，本人能采取具体的行动吗。
（5）是否过于在乎数字表达的精确，而歪曲了原有的目标。
（6）用来了解目标进行状况的指标，是否简洁明确。
（7）是否正与相关部门为共同目标而努力。
（8）这些目标是否重视了长期性与根本性，而非只顾目前的做法。
（9）这些目标是否与其他部门发生冲突或矛盾。
管理人员要检讨下属所提出来的草案目标，审核制定是否妥当，如果不甚妥当，就需要和下属加以研究并调整，使其了解、同意之后，再予以修正并决定。管理人员对下属的草案目标，确认正确与否，其检视重点如图1-8所示。
图1-8
图1-8 下属目标检视重点
管理人员先执行沟通工作，告知部门目标、自身目标之后，要求下属思考其目标的订立。在下属提出初次目标后，如果发觉目标不妥当，就必须加以协调、讨论、修正，在协调过程中，千万不可使用“权威方式”，任意指派。在修正时，可采用如下讨论方式。
一般是听取下属说明汇报，如目标记述书上的记载事项，可是，仅根据那些记载，是无法知道下属何以特别列出那些目标的原因，以及重要程度顺序的根据。所以，管理人员应以这些背景为重心，设法在研讨中了解下属。此外，有关“对主管的要求及条件部分”，也应该充分地听取下属说明，以期了解下属对主管的期望等。
在讨论过程里，如果想要拥有坦诚的人际关系，管理人员就必须充分注意态度才行。
在讨论中，可能会要求下属修正目标，这时候，为了预防下属丧失干劲，应切忌使用强迫的态度。
前面提及，下属先自行思考、检讨，并提出草案目标，管理人员分析该草案目标后，并与下属沟通、协调，其目的就在于适当地修正其目标。
管理人员在听取下属的说明以了解情况时，若有疑问或不明白处，就应该立刻提出。假如下属的目标，与管理人员本身的目标有差距时，必须彻底加以检讨，并且在了解之后修正。虽然决定权仍为管理人员所保有，但是，目标还是要由下属自身去达成的，所以管理人员一定要尊重下属的自主权，以避免使下属丧失了达成目标的意愿。一旦沟通、协调后，对修正的目标双方确认无误，可将目标记载到“目标卡”。到此阶段，双方协调完毕，目标设定妥当，并可加以执行。