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作为管理人员，在设置好自己的个人目标之后，就要着重考虑部门目标的设定了，这样，以利于团队效率的提升。管理人员在设定部门目标时，一定要遵循相关原则。
目标的设定，最好以个人为基础，再与总目标上下贯通；如必须以部门为准，不如以管理人员个人为基础比较适宜。因为如仅以组织为对象时，个人的成果和责任反而模糊不清，个人的责任感以及工作欲望也较为淡薄。
设定以工作能力提升为目标管理重点时，如不以个人为对象来设定目标，则失去激励的作用，与目标管理的主旨相脱节。以业务绩效的提高为目标时，则管理人员要尽量征求所属人员意见来设定目标，即以组织的阶层加以设定目标，也可收到团体合作的功效。总之，设定目标时，无论以部门还是以个人为对象，一定要与工作人员有关，并与组织的总目标上下贯通、互相结合。
比如，业务部的部门目标，其实就是业务部经理个人的目标。下级单位（如业务科）为配合上级业务部经理个人的目标，必须与其目标方向相符，加以承担分配，而业务科的单位目标，其实就是业务主管个人的目标。
设立目标时，如果有太多的构想是不可能提高工作成果的，那么这个目标是无效的。某部门最初采用目标管理时，主管提出20项目标，结果在年终总结时发现根本没有任何一项能令人满意。这个主管原本是非常努力的，但却把努力的方向分散成数十个，结果是一事无成。
如果每个管理人员都能够把各自所负责的部门职务充分完成，目标的数量当然是越多越好，但是如果制定那么多目标，力量势必分散，当然就需要决定焦点或浓缩目标。如果制定的目标是全部应有的职务，则会排列很多项目，就必须浓缩重点，把目标浓缩在5项之内是比较合适的。
比如，某公司营销主管的目标为：滞销库存品减少20%、A商品销售量增加15%、收款周转率增为3次、交货迟延次数降为每月2次以下。
把目标减少到5个以内后，要将所选择出来的目标，依照重要的程度、顺序加以排列，以期重点指向更清楚。
因此，管理人员应由其需要来决定轻重缓急，依序由重要的到不重要的，分别定下目标。
在把目标浓缩成5个重点项目时，对于一些未能作为目标的日常工作，也不可视为“不是目标就不努力执行”，不能视为“适当地去做就好了”，因为这些日常的工作，本来就是应该做的，所以也非常重要，而且根据目标的管理次序，是要在这些日常工作做好之后才设法达成重点目标。
如果增加销售额最重要，则偏重于此目标，其次再重视利润，然后再设法减少销售费用，最后才把目标定在呆账比率上。
示例见表1-1，在选出来的四个重要目标当中，特别重视销售量增加的目标，给予40%，表示这一点对于达成主管的目标，比其他各点影响更大。
表1-1 销售主管的目标
管理人员设定自己和部门的目标时，必须是循着上级已定的目标及方针来设定。如果设定的目标，未能与上级目标相连贯，则不管目标有多完善，也不能成为一体，对整体目标及成果会有反作用。
一个管理人员的目标，必须与其所受上级赋予的权力相一致；其下属各层级主管的目标，也要同样的与管理人员的目标及公司的目标相一致。目标一致，但执行的方针可各不相同。管理人员所定的目标，缺乏一致性或仅保持其自己的立场，在目标管理制度中均视为缺乏协调。比如，销售主管的主要目标为“增加10%的销售量”，则其所属分区销售员的主要目标，就要配合其主管所增的百分数，而反映其自己所需增加的百分数，如“产品A增加销售额80万元”等。
各部门的目标，虽都按照总目标分别设定，但这些同级的目标，如果不做横向的联系与配合，则仍无法圆满达成总目标。
如果本身所定的目标，有牵涉到其他部门，应请上级协调，将相关部门列入此共同目标之内。比如，企业要“减少客户退货数量5%”，正常而言，这一目标已超过品质管制的范围，应该视为生产经理的分内之事，因而将此目标责成生产经理达成，并由相关部门的品质管制经理予以协助，较为实在。
各部门的目标，并非各自为政地自行订立，而是互相有关联的，横向互相协助，可以补足对方的不足，而设定目标时，目标的达成不但更容易，成效也更高。
比如，减少交货的延误，不但营销部门作为目标，同时也要由设计部门、采购部门、生产部门共同来作为目标，效果能更好。
目标的达成，与其他部门或工作流程有密切关联，易于互相影响。与直线部门的业务有密切关联的行政部门，只有在直线部门目标达成后，行政部门的工作才能实现，因此，不得不采用共同目标方式。比如，生产技术部门的流程改善对产量的增加虽有帮助，也要生产部门接受技术部门的改善方案并予以实施，才能达到目标，所以某某工作流程的改善以增加产量20%的目标，非要生产部门与技术部门以共同目标方式共同执行，彼此平衡，否则无法奏效。
目标内容应将“目标成果”具体叙述。比如，目标是“尽量冲刺业绩”，显然目标意识模糊，应改为“A产品在乙地区本月份要铺货”。目标具体化之后，要设法将目标予以“数量化”。比如“多卖一些吧”，显得消极、没有魄力，应改为“A产品本月份应卖出1000台”“A产品在乙地区本月份铺货率70%”。
所以，理想的目标内容应将“目标成果”具体叙述，而且将规定期限内应予完成的成果，要以具体方式、具体数字加以表达。
数量化目标，陈述其实施的具体内容，具体示例如下。
（1）预算达成率——销售量、生产量、利益、成本、费用。
（2）实绩成长率——销售量、生产量、利益率、占有率、货未回收率、新顾客、订货量、投资报酬率。
（3）向上率——品质、良品率、服务、交货期间、顾客抱怨率。
（4）回转率——存库、总资产。
（5）节约率——人员、直接工资、出差旅费、交通费、伙食费、运输费、材料费、厂外加工费、仓库费、广告费、营业费用、动力费、文具用品费。
（6）工时能率——运转率、上班率、加班、工数、损失时间。
（7）安全卫生成绩——灾害次数、病假次数。
（8）改善成绩——机械设备、制造工程、制造技术、生产管理。
（9）创造成绩——新产品的开发、新战略、新战术、新管理方式。
所设定的目标，还应具体指出目标项目，如“销售成长率”“B产品销售量”“产品铺货的经销商数目”等，还要描述出它的“定量”状况，如“成长20%”“销售量达到300万元”“铺货200家店”。
具体化、数量化的工作步骤如图1-5所示。
图1-5 具体化、数量化的工作步骤
目标是期待达成的成果，理应尽量具体化、定量化，也唯有如此才有办法评估努力的结果。但是，某些状况，“数量化、具体化”会有困难。比如，相关部门的目标不能以具体化、定量化表示，因为解决对策是以定性法或以程序来表示的，这种表示法也可以用来评估达成度。如担任事务的行政部门，如果要改善事务的处理，可订立工作程序表，以此作为目标。比如，有关“销售手续的改善”，其工作目标如下。
（1）现况调查（1～2月），目标如下。
——与管理人员面谈以获得资料——1月。
——销售业务流程的调查（图表化）——2月。
（2）改善提案（3～4月），目标如下。
——改善架构的制定及调整——3月。
——改善提案报告书的做成——4月。
（3）准备实施（1月），目标如下。
——向上级说明。
——向关系人员简报。
——账册及各种规定的整理准备——6月起实施。
行政部门的目标，其目标设定较为困难，完全程序化，也不是好办法。程序完成后，其判断较偏向主观，对质（即达成度）的评估难以明确。比较好的方法是“程序化”加上“评估标准”。如财务部门，可用“每月决算缩短时间三天”，或“传票处理的错误减少15%”等来代替；总务部门也可以用“日常消耗品、修缮等减少10%”“处理事务的时数减少8%”来代替目标。