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员工培训也是各级主管的分内职责，而且，班组长在下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。班组长比其他人更了解下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助下属改进工作绩效所必需的技能。
所谓OJT，意为在岗培训，也就是说对员工进行在岗培训。在岗培训是指在工作现场内，利用上级和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常工作的指导，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
在岗培训的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解，一边实践学习，有不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善，也称为“职场内培训”。不过OJT有其自身的优缺点。
（1）OJT的优点。可以在工作中进行培训，两不耽误。双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。
（2）OJT的缺点。负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上对其进行认真、详细的说明讲解了。
OJT的对象不仅包括员工，还包括班组长自己，因此班组长在实施本班组的OJT的时候，必须掌握正确的方法，特别是针对管理岗位，则需要花费更多的时间来磨合。
（1）确定OJT的主要目标。对于企业来说，帮助绝大多数乃至所有的员工形成科学、系统的思维方式和思维习惯就成了OJT的主要目标。
（2）要求老员工积极参与。在实施OJT时，班组长是实施OJT的最主要人选，但在实际工作中，具有教育培训新员工能力的并非是班组长，相反的，老员工的一些理念更容易影响那些新员工。因此我们可以这样认定：上级有培养下级的责任，老员工有培养新员工的责任。
（3）经常性、连续性的培训。专门的培训机构，只有一次培训机会，如果不合格即被淘汰，但在OJT中，其目的是培训而不是选拔人员，因此在培训中，一次不行可以再来一次。
OJT训练实质不仅在于训练员工的技术能力，同时也训练员工的思维能力，因此在实际工作中，必须把握OJT的五大要点。
（1）建立作业标准书。让员工对每一项工作建立作业标准书，作业标准书并不是只有生产线上的岗位才需要，管理类工作更加需要作业标准书。
下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？”王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说：“放在这里就行了。”小周将笔记本电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了。“这个管理员，竟然不锁柜子就走了。”他心里这样想着，接着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。
第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里啊？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说：“不还是放在这里面吗？”小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。”
像上面案例这样盲目工作的例子，在我们的实际工作中其实是屡见不鲜的。通过上面的案例我们可以看到，即便是像“培训物品管理”这样“简单”的管理工作，要想真正做好也确实不简单。让员工对自己的每一项工作建立作业标准，将工作的步骤进行动作分解，并明确各个环节的目的和要求，可以使员工关注到工作中的细节，有目的地进行工作，其思维体系也自然得以完善。
（2）重视员工的表达方式与表达内容。班组长关注员工的表达，既有利于保障工作结果的质量，也可以训练员工的思考力。比如，看员工表达的内容是否符合现场实际情况，员工的思维方法是否按产品要求进行。
（3）让员工首先确定自己的目的或目标。盲目地开展工作或“走一步算一步”“一边做一边看”的工作方法是大多数人所热衷的，但遗憾的是这样的工作方法对于思考力的形成显然是一种伤害。
为了欢迎新员工，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午10：00的时候，小王拿来一张派车单让上级签字：“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问，一下子慌了神：“去确认……去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有……”经理把派车单还给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了20分钟，他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容。
宴会场地的确认要点如下。
（1）桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱。
（2）座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确。
（3）麦克风和音响是否已经准备并调试好。
（4）确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适。
（5）欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致。
（6）确定大客车的停放位置并即时电话通知司机。
经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。
从实践经验来看，普通员工至少有70%以上的行为都是在“无明确目的”的情形下进行的，大多数员工在开展工作时都抱着“理所当然应该这样做”的想法，这势必导致工作的盲目性。作为上级应该经常让下级把工作的目的或目标明确地写出来，这对于下级思考力的提升大有裨益。
（4）让员工使用科学的流程来开展工作。常见的科学工作流程如PDCA循环、工作改善的流程等，这些科学的工作流程本身就经过科学的验证，为我们的工作思路提供了正确的逻辑。像PDCA循环这样的管理工具其实并不神秘，在工作中几乎可以普遍运用。班组长应当要求员工按照PDCA循环来开展工作，使工作的质量与员工的思考力持续提升。
（5）让员工在开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。常用的工作技巧或管理工具如5W2H、5WHY、客户导向、鱼骨图等，这些工作技巧或管理工具就好像是数学书中的“公理”或“定理”一样，班组长应当坚定不移地使用这些科学的方法来开展工作。
班组长在日常培训员工的过程中，要把握以下五个重点。
（1）讲解。讲解是指详细描述如何做好这项工作。首先，概述整个过程；其次，描述过程中的每一个步骤，每一次讲解一个步骤，把这些步骤写成指导说明；最后，在复述这些步骤时，演示如何完成该项任务。
培训对听讲者而言是他们接受新知识的重要方式，也是解答他们平日所累积问题的好时机。因此，培训者除了担负着扩充听讲者知识的任务以外，还要做好解答问题的工作。
（2）经验。经验是指在工作过程中积累的知识或技能。培训者将经验传授给员工，使接受培训的员工充分利用培训者以往的经验，让他全身心投入这项工作。与他分享经验相当重要，不要担心员工会因此而取代你，因为员工水平高了，工作干好了，功劳也是培训者的。
（3）练习。“任何理论都不及实践来得重要！”指导的目的是让员工更好地做事，而不是替他们做事。因此应给员工更多的机会练习，并在旁进行观察、指导，让员工通过练习得到启发，发挥个人潜力，找出更好的办法。
（4）发表意见。发表意见是指提供不断的反馈来承认和奖励员工取得的进步，以帮助员工评估进展和吸取经验教训。明确地指出错误是非常重要的，它能改善培训的绩效，但是指正时的态度很重要，一定要以诚恳且对事不对人的态度对员工进行批评指正。
（5）尊重。友善与尊重是很重要的。做得好的应立即给予鼓励，而对于不正确的地方要立即进行纠正。对于不熟练的情况，应立即给予帮助，避免让员工感到技不如人而失去信心。
（1）新员工。对于新员工，应在一开始就授以正确的基本动作。基本动作可分成“作为一个组织人和职业人所必须具备的基本知识”和“与工作有关的基本事项”。前者是指职业意识的确立，比如职业理想、职业道德、职业纪律、职业态度、职业素质、职业礼仪以及对同事、前辈、上级的态度等；后者是指有关工作方面的基本认知，如顾客意识、成本意识、效率意识、团队合作意识、成果意识、公司忠诚、岗位职责等。
（2）资深员工。资深员工可以说是企业的中坚，是在各个部门负责实务操作的核心。以实务经验而言，资深员工大致是指进入公司2～3年的员工。
资深员工是班组的实际作业核心，并且也是班组长的辅助者、后进人员的指导者。对于这些员工的OJT，首先要使其清晰自己在企业中的地位，肯定其关键与骨干地位；其次是在工作方面的指导，要培养其与所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识。
班组长在指导中坚员工时，必须给予其较大的压力，分配其较多的工作，让他有锻炼的机会。身为班组长只需在授权后注意其结果的演变，适时给予其建议而不要予以干涉。
（3）中高年龄层员工。对于中高年龄的年长员工需要在做法上讲究技巧。对于年长的员工，班组长要承认、赞美其优点，把他们当作前辈，并且要扩大其工作内容以增加他们的工作积极性。
对不同水平、能力和态度的员工应采取不同的OJT培训方法，具体见表2-1。
表2-1 不同能力的员工OJT要点
（1）不能正确地使用礼貌用语，在路上和上司、客人擦肩而过也不打招呼。
（2）由于不知道对上司的言语措辞，所以被上司问到“明白吗？”时只能回答“嗯，明白了”之类的话。
（3）不知道工作场所的礼仪。不知道开关门的礼貌、吃饭的礼貌、工作结果的报告方法、异常时的处理方法等。
（4）不能做实际事务，尤其是刚毕业的学生。
（5）由于被斥责少，所以一被上司注意或斥责，就容易变得消沉或极端地反抗。
（6）开会时随意地和旁边的人说话。
（7）对不熟练的作业，会凭自己的一点经验和知识就去做。
（8）工作进行得不顺利，就埋怨别人，既不谦虚地进行自我反省，也不思考防止再次发生的对策。
（9）不知道团队如何协作，也不去考虑。
（1）应以新员工为对象制作简单的教育手册，以公司的组织、职场的礼仪为中心内容，在新员工入厂时就进行教育，3个月后对教育项目中做得不好的要追加教育。
（2）上司看到新员工不符合要求的地方，应马上纠正，不要留待事后处理。
（1）遵守时间规则。要告诉新员工上下班的时间，请假时要事先申请等规则。
（2）遵守服装规则。告知新员工厂服穿着要求和规定，可以现物来说明或描绘成图来说明。
（3）礼节。告诉早晚见面时的礼仪礼节，而且指导员工要大声地问好，也要告诉其对来宾的礼仪礼节。
（4）言语措辞。对上司的言语措辞、敬语的使用方法。
（5）动作。在通道和生产场所不要跑动；应整齐有序地放置好材料和工具等。
（6）被命令或者指示过的事情，要在被催促之前就进行报告，并应养成习惯。
（7）不好的、糟糕的事情，如不良品发生、机械故障、劳动灾害发生等要迅速告知上司。
（8）上司指示的事情应在理解后再着手做（不是因为被说了而无批判地进行行动，而是在理解后着手，在理解之前要询问）。
（9）严格依据作业指导书作业。要做好工作，就要依据作业指导书来作业，使自己迅速成为能独立工作的作业者，进一步努力改善作业以谋求作业水平的提高。
多能工训练是现场管理中不可缺少的教育课题之一。原因如下。
（1）出现缺勤或因故请假者如果没有人去顶替工作，就会使生产停止或造成产量减少。
（2）在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，要频繁地变动流水线的编制，这要求作业者具备多能化的技艺以适应变换机种的需要。
（3）适应生产计划的变更。企业为适应激烈竞争，往往会根据客户的某种要求而改变生产计划，这要求作业者的多技能化。
这几天班长张云非常烦。车间里乱得像锅粥，自己所管的生产线总共也就二十几个人，昨天辞工走了一个，今天老员工彭珏又因为女儿运动时摔伤了腿要请假在家里照顾。彭珏的技术能力在整个公司里都是顶呱呱的，每次分到她手头的工作最多，但是有时她还能够比别的人快上一两分钟完成任务，这次她一请假，张云可就有点傻眼了。他们班的工作是流水线作业，又不能停，可是这时候放一个人上去顶彭珏的工作是怎么也不够的，再说也不可能像她那样能又快又好地把工作完成。
（1）调查在生产现场认为是必要的技术或技能，列举并记录到“多能工训练计划表”（见表2-2）的横轴上。
（2）把生产现场作业者姓名记到“多能工训练计划表”的纵轴上。
表2-2 多能工训练计划表
注：☆100%掌握；◎75%掌握；○50%掌握；×不需学会。
（3）评价每个作业者所具有的技能，并使用所规定的记号来记录。
（4）制订各作业者未教育项目的教育计划（何时为止、教育何种项目）。
（5）随着教育进展的情况增加评价记号。
（1）根据“多能工训练计划表”，按先后顺序逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育、指导。
（2）完成初期教育指导后，进入该工程参观该作业者操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中午休息或加班（工作结束后）时间，由班组长指导进行实际作业操作。
（3）在有班组长、副班组长（或其他多能工）顶位时，可安排学员进入该工程与作业者一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法。
（4）当学员掌握了正确的作业方法，并能达到作业基准，又具备正常作业流水线的速度（跟点作业），也就是说完全具备该工作作业能力后，可安排进行单独作业，使其逐步熟练，达到一定程度的作业稳定性并能持续一段时间（3～6日最好）。但训练中的多能工学员在正常的跟点单独作业时，班组长要进行确认。
（5）考核学员的训练效果。检查作业方法是否与作业指导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作，如果有要及时纠正；进行成品确认检查，成品是否满足品质、规格要求，有无作业不良造成的不良品。
通过上述检查均合格后，该员工的工程训练就可以判定为合格。