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美容业经过几十年的发展，已成为从业人数众多、产值万亿人民币的大行业，但经营主体仍以个体工商户为主，大型连锁企业仍是少数。一线从业人员的教育水平偏低，导致行业整体的管理、运营缺乏系统化、正规化的思维和体系。笔者于2017年在某大型美容连锁机构提出了“四化”建设的规划，随着实践的发展而演进成为“五化”建设，即服务精细化、流程标准化、运营数据化、管理极简化、理念人性化。五化建设是连锁机构（包括美容连锁企业）实现愿景和战略规划的发展路径，是企业持续发展的坚实保障。
服务精细化是生存之道。如果企业的服务做不好，则一切工作都将成为镜中花、水中月。所有工作都应从细节入手，做好顾客的体验，只有把服务细节做到极致，才能在激烈竞争中得以生存和发展。细节决定成败，而美容服务的细节直接决定顾客的满意度，必须建立服务全过程的精细化思维，从预约顾客来店到欢送顾客离店的每一个细节都应详细设计、精心安排。例如，美容师应事先与顾客沟通确认预约的方式和时间（以电话预约还是微信预约，白天预约还是晚上预约等），根据顾客工作时间安排最适宜时间段为其提供服务，依据顾客喜欢的气味调整房间的香薰，事先准备顾客感兴趣的新闻和资讯等话题。细节是打开顾客心扉的钥匙，是感动顾客的最佳魔法。
流程标准化是发展之道。没有规矩不成方圆，美容院的每个流程都应具有标准，以便培训员工和提供标准化服务。流程包括顾客服务流程和内部管理流程，其中顾客服务流程是服务质量的保障，但许多美容院缺乏详细的服务标准或者不能严格执行已有服务标准。一个身体按摩项目，需要涵盖服务时长、手法技巧、按摩部位、用力轻重、水温冷暖等标准，这些标准是否有以及能否严格执行就直接反映企业的管理水平。内部管理流程包括财务、行政、后勤、人事等部门的流程，这些流程的标准化将极大减少内部无效沟通和矛盾，并大幅提高工作效率。流程标准化之后才能易于复制，这正是美容连锁机构扩张之必备技能。要像克隆一样把好的标准化模式进行复制，方能使顾客的服务体验一致并且花费一致，也才能保证连锁之路走得久远。
运营数据化是升华之道。运营产生众多数据，这些数据是企业的宝藏，首先要收集数据，之后进行整理，最后分析和发掘。随着时间的推移，单个美容院也会积累大量数据，而大型美容连锁机构的数据量更是惊人，这些数据可以称为企业的“大数据”。大数据不仅是指数量大，还指数据的意义重大。例如，顾客的个人数据、皮肤特性、体质特征、消费记录、消费习惯、消费能力、消费倾向、社会关系等，通过数据分析可准确预判顾客的消费意向，有针对性地为顾客规划全年项目，能够更体贴入微地服务好顾客，实现顾客满意、门店增效的双赢局面。对于大型连锁企业而言，没有数据化的支撑就无法正常、良性运营。连锁企业的核心资产就是数据，有了数据分析才能知晓企业五流状况，方能对企业的赢利模型、商业模式、战略战术进行检验和改进。例如，笔者指导某大型连锁机构的数据化工作，通过SaaS系统软件对企业几年内积累的数十万条财务和运营数据进行了量化分析，分析结果显示了几个有趣的现象，收入额高的一些门店却没有收入额低的门店盈利多，做了较多新的外部项目的门店却没有外部项目较少的门店盈利多，店面KPI指标完成较好的门店却盈利不好。
对这些数据结果背后的原因进一步研讨发现由于企业一直强调收现业绩，门店只关注收入而非盈利，门店人员没有成本意识，为了收现而无原则地赠送产品、项目以及给予折扣，虽然总部三令五申不能乱赠送、乱打折，但在“收现为王”的意识主导下、在以收现为核心的薪资考核机制牵引下，门店人员有极大的冲动只盯着创收而不关注成本，这就导致门店收入额高但利润率却相对比较低的畸形局面，给企业的持续良性发展埋下了隐患。另一方面，数据显示大型商场内的门店收入比社区门店高，但由于商场门店的租金高，导致商场门店业绩虽然看着靓丽但实际利润并不尽人意，还不如业绩低的社区门店盈利水平高。由此引出了该大型连锁机构的一个选址原则，即商场店以打造品牌形象和影响力为主要目标，其利润率可以适当放低。此外，根据该连锁机构所有商场店的租金占收入的平均比例，确定一个合适的租金占比，明确日后新店选址及租赁商场店铺时，租金占预测收入的比值不应超过设定的租金占比标准的，以此控制商场门店的最主要成本，实现财务数据指导选址、租赁的目的。
为什么有的门店花了很多时间和精力与外部项目公司合作，新项目不断，但一年下来发现盈利并不理想？外部项目公司实行按收入提成制，收现业绩的一半甚至多半归属项目公司。门店认为项目公司出人、出设备，门店只是将潜在顾客找出来交给项目公司，门店应该是省时、省力，这一定是赚钱的生意。实际上，如果项目公司在顾客付款后马上提成，而顾客又是多次到店才能完成耗卡的，一旦发生顾客不满意退款或其他纠纷，门店首先要承担退款责任，而向项目公司再追索存在不确定性。更重要的是，大多数项目公司都是收割机，为了业绩向顾客过度推销和过度承诺，有时伤客较严重，虽然一时业绩好看，门店老客受伤却较大，过多的项目骚扰使得顾客的未来消费意愿大大降低，数据显示，曾经被推销三个新项目以上的顾客在接下来的六个月内的消费金额呈下降趋势。此外，从数据还能看出，过多依赖外部项目公司的门店的自有项目（即需要门店员工自行动手服务的项目）的到店人次和复购率就偏低，这反映了员工依赖外部项目公司而不愿做好本职的服务工作，怕苦怕累，等靠思想严重。自有项目做不好，说明服务态度和技能不佳，门店的根基就不稳，老客也就留不住。门店天天喊缺客，日日要求总部出拓客方案，实质上是门店员工不愿辛苦地练好自己手艺，而一门心思希望别人为自己赚轻松钱的思想作祟从而导致能力退化、作茧自缚。
门店KPI指标完成较好的店面，盈利水平却为何并不好呢？门店美容师有一个重要的KPI指标是每月、每日的服务人次指标，该指标与员工手工费、奖金直接挂钩，设计该指标的初衷是服务人次达到一定量，说明顾客到店率较高、服务满意度较高，这样销售机会就越多，业绩自然就会好。但数据显示，某些门店的服务人次很高，但业绩并没有呈现等比例提高。通过对服务对象、物流等数据的分析，发现门店员工为了完成人次指标就花大量精力通过地推、朋友介绍等渠道拓展许多新客，这些新客多数没有持久消费的意愿，仅仅为了赠品和低价体验项目而来，员工赚到了服务手工费和基于服务人次的奖金，服务人次的KIP指标完成较好，但对于门店而言这些业务不但收入低而且拓客成本又高，得不偿失。此外，有的门店为了提高服务人次，将一个顾客在同一次消费的不同项目分日期登记，以弄虚作假的方式增加每天的服务人次。这些现象可以从数据深入分析中发现线索，并指导管理工作进行改进。当然，从根本上讲KPI指标设置本身的合理性也值得商榷，适宜的KPI是正确指引，不当的KPI却易成为开启心魔的催化剂。通过数据的跟踪和分析可发现企业经营中的异常，并进而反思有关经营和管理的方式、方法，真正实现运营以数据为根基，而数据以服务于运营为归宿的目的。
管理极简化是提效之道。管理是一种艺术，简单最美，极简化的管理就是最美的艺术，但极简化又是极不简单的挑战。管理极简化是目的，又是一个动态的过程，是在动态的管理过程中不断调整、迭代而无限接近的状态。单体门店或者门店数量较少的美容机构通常是老板独自经营或夫妻共同经营，并招聘少量员工参与运营，这样的美容机构没有管理团队和复杂组织架构，这种看似简陋的管理模式却正适合此类门面少、日常管理事务相对简单的机构，虽然看起来并不高大上但却符合简单最美的原则。
在实践中，拥有几家门店的老板或大型美容连锁机构为了将工作细化、优化，因事设岗，设立非常臃肿的组织架构，层级越来越多，导致人浮于事、效率低下。要想破除这种大企业通病，领导人必须痛下决心从自身做起、从身边人下手，做到以下几方面的简化：
首先，要减少管理层级。美容业老板一定要靠前指挥，贴近一线战场，也就是要亲自下店、巡店，了解门店的真实运营状况。如果一个老板下面隔着总部人员、区域老总、总监、经理方能到达店长层级，则就不能倾听到一线人员的真实心声，无法掌握门店的真实运营场景，总部的运营规划、决策往往是闭门造车，到了门店就会水土不服，或者总部管理人员为了工作方便在制定政策时一刀切，以标准化之名而行惰政之实。组织层级多，信息的传递环节就更多，传递过程中的噪音、杂音就多，信息到最后将大幅失真。基层人员不是不想反映真实情况，而是信息经过多层过滤、粉饰后必然失真、失效，因此，第一要务是减官僚，就是减少中间层的管理人员数量，减少管理层级，把人员编制和待遇向一线运营人员倾斜。第二要务是减亲属。美容业的一个普遍特点是老板的许多亲戚在企业任职，这当然可以减少许多信任成本，但对于不称职的老板亲戚，下属不敢说，平级的不愿说，同行的人不屑说，导致企业内部能者干不了事，员工整日纠缠于复杂人事关系之中，效率自然无从谈起。老板要让不能、不愿干事的亲戚让路，企业发展之路才能更顺畅。
其次，要减少考核指标，让考核简化。考核指标首先应具有指引作用，是员工能力提高的方向，是员工高绩效的体现，是企业效益的渊源。考核结果是用于区分绩效好坏以便把钱分好，但考核的根本目的是牵引、激励员工成长。有的企业为某个岗位设置十几个KPI指标，其目的是要管理细化，将该岗位负责的事项都变成KPI进行考核，但对于一线员工而言，理解这么多指标的含义都有难度，好不容易搞明白指标含义实行起来也是顾此失彼。更可笑的是，一些美容院的指标设置本身就存在问题，一方面，为了设指标而设指标，一些KPI指标本身只是管理部门参考用的统计数据，但却成为一线员工的考核指标，其对门店运营缺乏实质性意义，更不会起到正向激励作用；另一方面，指标设置重复，看似两个不相干的指标实质上考核的都是同一事项，增加了许多无效工作。还有的指标之间相互矛盾或者不可兼得，让一线员工在业务活动中不知如何是好。设置考核指标首先必须要理清底层逻辑，这些指标的核心目的是什么？是否易于员工理解和执行？从根本上讲，指标就是围绕两个主题：是否有助于实现以客户为中心的服务宗旨，是否有助于提高效率、增长效益。与这两个主题关联不大的事项就不宜设为KPI指标，那些不具有标准化、可复制性、可追溯性以及不易于测量的事项不宜设成KPI指标，此外，员工不能轻易理解的事项也不宜设成KPI指标。原则上，对于一线员工而言，KPI最多不应超过四个。
最后，管理极简化的另一个重要事项是减少分配套路。有的美容企业将员工的分配体制设计的非常完善，薪资计算很复杂，甚至每个项目的核算方式都不一样，这增加了统计人员的难度，极易造成数据错误，也徒增员工算不清自己薪酬的烦恼。更重要的是，员工会误以为老板通过复杂的公式来算计她们的利益，一旦有统计或计算误差，员工就会认为这是上层有意为之。为了实现上下同欲，企业从上到下的考核思路应一致，一线人员的主要考核指标也应是其直接上级的考核指标，当然权重可以不一样，但考核项应一以贯之，这样才能实现“力出一孔，利出一孔”。
理念人性化是幸福之道。企业经营最核心的是人才的经营、人心的运营，经营的终极目标是实现人的幸福。只有员工幸福了，她们才会内心喜悦地服务顾客，才能成就顾客的健康和美丽。美容企业是从事美丽的事业，而美丽的事业就必须具有人文关怀的温度，有敬天爱人的人性厚度，就是要对员工、对同事、对顾客、对家人、对整个社会奉献爱心，而每位从事美容业的人都应为自己的职业自豪。企业在做每项决策时，员工在做每个行为时，都要首先想到“己所不欲勿施于人”，这是底限思维，更进一步可争取做到“己欲立而立人，己欲达而达人”。许多美容业一线员工都是草根女孩，从艰苦的环境中成长起来，有着凭借双手改变自身命运的强烈愿望，企业管理层应有同理心，多从她们的立场思考问题，这样才能让冷冰冰的制度带上关爱的热度，让对抗的考核变成协同的奋斗，也让每个人在无形的社会压力风暴中找到可以避风的港湾。企业的“企”字本来就是“止于人”，没有人则企业也就终止了，人心一散企业就不会长久，并且，“止于人”也意味着企业的最终落脚点也是人。人性化的理念让管理有灵魂，让人有期盼，也让企业充满幸福，而一群幸福的奋斗者必然会成就一个成功的企业。