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“流水不腐，户枢不蠹”，这道出了流动的重要性。一个企业内部运营涉及人流、物流、现金流、信息流、心流等五流，各种流相互交流、激荡构成了企业运行的全过程。如果哪个不顺畅，企业就会出现各种不适甚至危机。企业只有认清五流本质，解决好流向问题，才能在不确定的大商业环境中营造相对确定的生存环境，从而在竞争中百战不殆。
人流可大致分为两个循环，其中，内部人流主要指企业内部的人员流动，外部人流是指企业外部的人员流动。内部人流要实现职位能上能下，待遇能升能降，工作能左能右，人员能来能往。美容院，特别是连锁美容机构，经过几年的发展就会出现员工的职位只升不降，论资排辈，能者上不来，庸者下不去，企业越来越没有活力。美容连锁机构要建立美容师、副店长、店长、经理、总监、项目老师、项目经理、培训老师等业务，经营人员的成长机制，为每个岗位、每个在职的人员规划职业方向、成长通道，并建立严格的考评机制。考评目的是给人员分层，原则上排名前20％的人员可以升职，60％人员留在原职，20％可以降职。升职不一定是职位的调整（例如店长升经理），而是同一职等上可以设置几个职级，例如店长可以设三级，职位的上下可表现为同一职等内的职级变化，这就会出现同是店长但级别不同的情况，以便区分优劣高下。职位能上能下就会给员工以压力，促使员工保持激情、持续奋斗。
员工的待遇要随其职位、业绩、贡献的变化而随时调整、能升能降，原则上待遇与业绩、成果挂钩，薪资待遇应避免与无实质性意义的因素关联，例如，有的企业提供学历薪资，给予学历高的员工一定金额的固定薪资。学历可以作为岗位的招聘条件和任职资格，但学历高并不意味着能创造比学历低的人更好的业绩，因此，基于学历而特别支付薪资成本是没有激励促进意义的。还有全勤奖也是一个无太大意义的薪资内容，如果员工旷工、迟到、早退，则就应按规章制度进行处罚，而如果员工休年假、病假、事假，则也应允许，企业不应追求员工全勤，员工正当休假、请假的需求应得到满足，相应违规缺勤也应受到处罚，何必给予正常全勤的人特别奖励呢？
工作能左能右，就是要求员工特别是管理团队要服从工作安排，可以随时根据业务需求做不同的工作，正所谓一专多能。当然，企业要为员工提供培训机会，使员工能够具有多岗位的胜任力。例如，美容院店长应具有多方面工作能力，其既能动手为顾客做项目，也能协助副店长完成销售，或者副店长不在时自己直接完成销售，此外店长还能完成员工的带教、培训、内部日常管理等工作，可以说店长需具备多方面的工作能力，能在他人缺位时及时补缺。经理、总监通常是从一线店长成长起来的，多数具有上述各方面的能力，但经理、总监岗位还需要统筹规划、培养团队等能力。只有将管理层打造成多面手，工作才可以能左能右、游刃有余，并实现个人潜能的最大发挥。
人员能来能往是企业人员新陈代谢的过程，不适合的人员能够及时离开而新鲜血液及时补充，就可保持企业的持续活力。从资金成本上看，辞退老员工及招聘新员工都会耗费大量成本，在新员工难招聘的情况下，是否选择妥协，继续留用不合适的老员工呢？让不作为、乱作为的老员工占据工作岗位，看似省去招聘新人的麻烦和成本，但却给企业造成不可估量的潜在损失，其代价就是企业被尸位素餐的人拖亏、拖垮。当然，老员工是企业的财富，企业花费巨大的成本进行培养不可轻易放弃。对于能干、肯干的老员工应倍加珍惜，但对于与企业文化不兼容、跟不上企业发展步伐的人，经教育、培训仍无法改变、改善的，则应果断地让其离开去更适合的地方发展。一言以蔽之，人员能来能往企业方能生生不息。
美容院外部的人流主要包括顾客的流动和外部项目公司人员的流动。顾客的流动又包括线上人流和线下人流，这主要是针对拓客渠道而言的。美容店老板通常关注顾客流，但对于项目公司人流却鲜有重视。美容院需要项目公司上门服务的根本原因是自己的员工销售能力不强，操作技能和手法不佳，所以必须依赖外部项目公司人员登门提供现场服务，而项目公司人员普遍实行收现业绩提成制，这就必然促使他们（无论是咨询专家还是项目操作人员）都以业绩最大化为终极目标，涸泽而渔，恨不得把一个美容院任何有消费能力的顾客都拉到自己的项目中来，甚至为了达到销售目的而贬低门店其他项目，引诱顾客放弃其他项目并转卡到自己项目上来。项目公司人员拼命压单、过度承诺，一旦顾客事后发现服务未达所承诺效果、项目质量存在瑕疵，或者顾客超出经济实力冲动消费之后反悔，就会产生退款、投诉等一系列纠纷，更严峻的是，顾客日后再消费的意愿降低，可以说项目公司的急功近利会给美容院留下一片哀鸿。更可怕的是，有的美容院为了冲业绩，会让几个项目公司同时开展几个项目，一个顾客可能被几个项目公司围着轮番轰炸，而项目内容又可能同质化，这就让顾客很反感，导致顾客流失率上升。实践证明，如果美容院将业绩寄托于外部项目公司就是把命运交到他人手中，会使员工产生依赖心理而蜕变成不愿辛苦地提供手工服务、荒废手艺的等靠者。项目公司可能一时将业绩冲高，但不以顾客长期需求为中心的业绩收割，必然会冲高回落，对美容院的可持续经营造成重大伤害。美容院要管理好项目公司的人员，要让他们为己所用，这就需要老板首先要把好立项关，即顾客需要的项目才上，适合自己门店的项目才上；其次，要为项目公司设定行为规则，其中一个特别重要的内容就是基于分客模型而形成的顾客分层管理体系，要细化哪些顾客是其可以销售的，哪些顾客是其不可以接触的，美容院要为项目公司提供目标顾客清单，超出清单外的顾客不可进行推销；最后，在可进行销售的顾客中，门店要与项目公司确定每个顾客的消费上限，每个顾客的定制化方案，明确排除重复推销、盲目上项目的情形。有规划和有节制的项目公司业绩才是良性的，也才是可以持续的。项目公司的人流不能游离于美容院管理之外，要引其入正流方能成为长久的利润之源，否则可能成为冲垮正常经营之堤的暗流惊涛。
美容院物品流通主要涉及院装产品和家居产品，其中，院装产品是在美容院内的项目中进行消耗，而家居产品要销售给顾客回家使用。在实践中，有些美容院为了节约成本就从一些批发市场购买产品，这些生产、质检手续不是十分完备的产品用于店内顾客服务，一方面服务质量和效果无法保证，很容易引起顾客投诉，另一方面，工商、质检等部门如果发现手续不全将会对美容院进行处罚，得不偿失。需特别指出的是，在一些中医养生项目中使用的药包通常是民间手工制作，没有生产批文和严格质检手续，极易受到行政处罚。为了解决这些问题，应委托有资质的化妆品厂家或保健品厂家代为生产并申报相关手续，具有合法手续后方可使用，否则法律风险较大。
家居产品销售是美容院重要利润来源之一，其不占用店内过多的人力成本和资金成本，并且如果顾客使用满意就会持续性购买。家居产品直面日化产品的竞争，其品牌影响力通常没有日化产品大，因此，美容院必须在店内实现体验式销售。更为重要的是，在顾客购买家居产品后，店内美容师应定时回访效果，友情督促顾客按时使用并提醒顾客按时到店进行护理，实现以家居产品为纽带加强顾客粘性。但家居产品能够让顾客长期使用，根本上还是取决于产品质量和使用体验，因此美容院应选择质量过硬、品牌具有一定知名度的产品，同时辅以日常的面部和身体护理予以强化体验，让顾客看到效果后才能持久消费。
现金流对任何个人或组织都是生命线，无论总资产规模多么庞大，现金流一旦断裂就会是灭顶之灾。美容业的一大特点是预付制，顾客需先付款后消费，这就使得美容院几乎没有应收账款，避免了困扰国内众多企业的坏账问题。由于顾客在店面直接付款而很少银行转账，其中包括一部分现金收款和通过门店员工个人的微信或支付宝收款码收款，如何保证颗粒归仓是门店的一大挑战。实践中存在美容师或店长收了顾客的款项不入账，而直接收入自己囊中，被发现了就以忘记入公账为由进行搪塞。为了避免这种情况，一方面要加大处罚力度，另一方面要防患于未然。老板应不定时抽查顾客档案，并对顾客进行电话回访以查明消费实际情况。电话回访应该是随机选取顾客，并且不定时进行，目的是戳破员工的谎言，进而让员工不敢贪。在实践中，对于店面的赠予产品和项目应作为重点核查内容，因为员工贪占公款、公物通常通过赠予的途径进行掩盖，只要能够把好赠予审批关就可以在很大程度上避免该等漏洞。
新冠疫情加大了社会生产、生活的不确定性，作为线下服务业的美容店的业务也受到了很大冲击，顾客到店率降低，消费意愿减弱，更严重的是因为疫情无法营业而闭店。大多数门店以收现业绩作为计算薪资、奖金和提成的基数，这就导致所收现金被大幅分配和消耗，正如前文所说，实质上美容院是将负债而非利润进行了分配和消耗，这将导致一旦业务量减少或者没有了业务量，顾客要求退款，美容院的现金流储备就会出现枯竭，门店面临倒闭风险。
收现业绩不是盈利，目前以现金流为基数进行核算和分配模式要求美容院必须建立足够的风险防范机制，最重要的是建立风险准备金机制，即将收现业绩的一定比例提留出来不做分配和使用，主要以现金存款方式进行储备，其唯一用途是在现金流出现问题时的救急。原则上，风险金达到相当于6个月的员工工资及租金总额时可暂停提留。许多预收款制的连锁企业倒闭的根本原因就是不知风险防范，盲目进行超前开支，缺乏风险准备金机制，一旦现金流出现问题就会轰然倒地。对于美容企业而言，成也现金流、败也现金流，这是生存与死亡之课题，不可不慎之。
从古至今，掌握了信息流的人就掌握了主动，奠定了胜利的基础，“知己知彼百战不殆”就是说掌握敌我的信息就会立于不败之地。在现代社会进入“互联网＋”时代甚至是元宇宙时代，一个企业的生存就与数据化密切相关，而信息流就是当今时代企业的最宝贵财富之一。人流、物流、现金流将在形式上反映为信息流，其中，人流中的顾客信息是企业核心财富，美容院不仅可通过顾客消费信息的长期积累、动态跟踪来实现顾客在店内服务项目的精准推送，对顾客进行年度服务规划，还能预测、挖掘顾客的光电项目、医美项目等需求，从而实现顾客信息的收集、整理、分析、利用的闭环。对顾客信息的进一步利用是异业合作，即与其他行业协同为顾客提供美容业之外的产品和服务，例如健康饮食行业、珠宝行业、汽车行业等，这都要基于对顾客消费能力、消费意向等信息的精准研判才能为顾客提供其真心所需的服务，从而在满足顾客多样性、个性化需求的同时实现顾客价值创造的极大化。
信息流的另一重要内容是财务信息流，包括美容院的进销存信息，实践中，许多老板更关注销售和业绩，但往往无视进货的节奏、库存的合理性，有些货品库存高企，过了保质期还不知晓，丢在仓库里无人问津，而有的货品却在用到它时才发现缺货，不得不高价调货并支付加急运费，这都是缺乏安全库存管理的意识。安全库存不仅要求货不能缺，更要求货不能多，缺货会造成损失，库存冗余也会造成损失。老板紧盯收现业绩，但对成本、利润却漠不关心，许多人认为收到的钱就是盈利的钱，所以把财务人员的工作当成记录流水账，没有成本核算的意识。此外，许多老板不重视实耗业绩，唯收现业绩论英雄，但收现业绩往往不能反映企业的真实经营及管理水平。为了实现高收现业绩指标，从美容师到店长只关注如何卖卡收现，不重视扎扎实实地为顾客服务以增加顾客到店频率从而实现尽快地消耗卡项。一个现象就是美容师和店长对能买卡的新客热情有加，但对买了卡或拒绝再次买卡的老顾客兴趣索然，服务态度让老客心寒，这严重违背了以顾客为中心的宗旨，是短视而危险的自杀性待客模式。另一个现象就是，美容师或店长为了实现尽快收现，无原则地给顾客赠送产品和项目，或者无原则地打折，目的就是让顾客买卡冲当月业绩，结果导致日后顾客没有大的优惠就不消费。因为员工的收入与收现业绩挂钩，但赠送品和折扣的成本却是门店承担而与员工无关，所以看着门店业绩高，但实际成本非常高，导致门店赔本赚吆喝。老板关注财务信息流就要把耗卡业绩与收现业绩提高到同一高度予以重视，在每年年初时要强调收现业绩，而在年中及下半年要侧重耗卡业绩，没有耗卡业绩就没有顾客满意度，没有顾客满意度就没有下一年的收现业绩。因此，美容院无需自欺欺人地设置众多顾客满意度指标，也无需设置专人回访顾客，只要把耗卡业绩设为重要考核指标，那么耗卡业绩高则顾客满意度一定高，如此则可化繁为简，以终为始把业绩与顾客满意度完美结合。
信息流更进一步的内涵是线上信息流与线下服务的融合，许多美容院已经在线上进行各种营销尝试，无论在私有域的自我推销还是在公有域的借力发展，实质是向外界、向潜在顾客传递美容院产品及服务的信息。美容院面临着日益增长的获客成本，处于垄断地位的互联网平台将渠道费用提到无以复加的地步，美容院为了确保投入能够有收益，就必须花费大量时间和成本制作精良的推文、参与各大平台的优惠活动、委托专业公司定制文宣方案，甚至有的连锁机构自己雇佣IT人员、营销策划人员等进行线上推广，成本高企但又不得不为之。线上拓客、线下变现已成为美容业不可逆转的趋势，如能把线上信息流转化成线下顾客人流进而实现现金流，美容院就初步开启了信息化时代的完美蜕变。
心流在心理学上是指个人的注意力完全关注某一事务、全身心投入时的一种心理状态，在此状态时抗拒中断，内心具有高度的兴奋和充实感。对于一个组织而言，心流状态是上下同欲、战略聚焦、战术协同，每个人都以组织的生存与发展作为自身的奋斗目标，竭尽全力、不知疲倦，成员具有集体荣誉感和使命感，组织能够凝聚人心，组织成员在奋斗时沉浸在心流状态之中。企业经营的本质是经营人，所为人心齐泰山移，这是心流的最高境界。如何实现组织的心流状态，最重要的是定好战略、做好文化。
战略是全局性的谋划，战术是实现战略的手段，谋大事者首谋战略。战略是一种抉择，要有所为有所不为。对于美容院而言，时常面临各种各样的诱惑，这就考验老板的定力。如果逐利而为，则可能经常变换项目，变着花样去收现，但却往往事与愿违。特别是，为了获取高额利润，有的美容院铤而走险在美容门店内从事医美项目，甚至暗地里从事干细胞回输等所谓“大健康项目”，这些都是违法违规的行为，也是经营的红线。如果在战略上不把好关，企业必然命运多舛。笔者处理多起美容企业跨红线经营而被处罚、索赔的案例，虽然企业支付高额成本以止损，但也因此大伤元气。亡羊补牢永远不如未雨绸缪，况且已知亡羊风险，何必为了一时之利而故意为之，更何况是灭顶之灾呢？企业的带头人一定要有定力，不能为了不法利益而摇摆方向，否则将让下属无所适从，又何谈上下同欲？
战略是一种共识，企业老板定好战略之后要与员工达成共同认知，要告知员工我们要做什么（而不是你们要做什么），我们为什么要做（而不是你们为什么要做），我们怎么做（而不是你们怎么做）。达成共识的过程有时是痛苦和漫长的，但一旦达成共识，员工就会无需扬鞭自奋蹄，他们不会在战略落地过程中因为不知道、不理解而阻碍工作进程。美容院的从业人员学历普遍较低，特别是一线员工的学历大部分是初中、高中学历，其理解能力有限，有时沟通成本较高，所以许多美容企业要求员工听话、照做即可，但是，如果员工心中没有深刻认知，照做也只是照猫画虎而已。中国共产党在大革命时期面对的是亿万大字不识的农民阶级，但仅一句“打土豪分田地”就凝聚了共识，团结了工农大众成就了伟大的革命事业。现在美容企业员工文化水平一定比当年的农民阶级高，因此，莫嫌员工理解水平低，应怪老板的战略沟通能力差。
战略是一种能力，是能够为顾客持续创造价值的能力，是基于自身情况而不断进化商业模式的能力。企业是商业化组织，其最终目的是赚取利润，战略执行的效果在于盈利，但战略本身不应从赚钱出发，不能因果倒置。正如五行模型所揭示的，顾客与业绩是相生关系，要想谋业绩、利润，前提是顾客满意而非项目好自然就有业绩。美容院正确的经营战略是立足于服务能力的提高，围绕顾客满意度设计商业模式，老板不宜天天喊着让员工去收现、冲业绩，而应关注于员工服务能力的培训和提高，执着于项目满意度的打造。战略是一种能力，是对价值创造不懈追求的专注力，也是在这个充满不确定性的时代通过不断迭代自身商业模式以应对挑战的应变力。当今时代唯一可确定的就是不确定性的增强，从产业形态、政策环境、国际格局、社会结构等各方面都时刻经历着变动，政治、经济、文化都在发生巨大变化，任何企业都身不由己地卷入时代变迁的洪流之中，奋斗者生存，自我革新者发展，随波逐流者灭亡。美容院要保持战略定力，并致力于长久价值创造，打造鼎新除旧的能力，方能在时代大潮中成为长期存活的弄潮儿。
心流的另一个重要方面就是要做好文化，而有时企业老板和员工都无法确认企业文化到底是什么，有人说老板的思想、观点就是企业的文化，可能是，但并不尽然。有些老板的思维是跳跃的，观点是多变的，甚至有时是自我矛盾的，这就形不成稳定的、良性的文化。
文化应是一种立场，散发理性的光芒，它是企业内部判断是非曲直的标准和价值立场。每个企业的规章制度有繁有简，但永远不能穷尽企业的每项经营活动、涵盖员工的每个行为，这就要求以文化来统领那些规章制度无法规范的细节，并对事物做出价值判断，其是处理内外利益冲突时的终极判断标准和准则。文化让企业经营有理性，让员工行为有底线，它是企业长治久安的根基。
文化是一种信念，可以激发人的潜能，让人拥有激情、百折不挠。信念让人拥有使命感，使人为了理想而奋不顾身、鞠躬尽瘁、奉献不已。企业要树立什么样的信念？要拥有什么样的使命？恐怕每个老板都会有自己的答案。如果仅以赚更多的钱作为企业信念，则赚到了一定的钱就会激情衰竭，很可能沦为享乐至上、炫富比阔，并且由于分配体制的局限，老板不可能做到绝对公平、公正，那么以金钱为导向的文化将会使企业最终因各种利益纷争而分崩离析。笔者知晓一家美容企业，把改变一线员工的命运作为一种信念，通过各种机制提高员工能力、增加员工收入，不但让员工个人有体面的工作、令人羡慕的收入，还鼓励员工孝敬父母、资助家族成员，让他们在家族里扬眉吐气，协助他们自立、自强、自尊，进而赢得他人尊重，这种朴素的信念，就会转化为所有人为之奋斗的热情。
文化更是一种心灵契约，其使个人产生内在的心理约束以及对组织的内心承诺，并外现于自我管理和自觉驱动。孔子说君子有三畏：“畏天命，畏大人，畏圣人之言”，实质上就是讲人要有所敬畏，而一个企业的文化就是企业人员要敬畏的良知。文化是一种软约束，是一种道德力量，更是在冷冰冰的书面劳动契约之外的一种心灵默契。员工将自己的职业规划与企业的发展融合起来，在与企业共同奋斗中实现个人价值，而企业要打造和谐、进取、平等的奋斗者氛围，建立人尽其才、能者多得的好机制。美容院要做完整的人才成长规划，为美容师、副店长、店长、项目经理、培训老师等各层级人员提供通畅的晋升通道，实现权力、利益、责任与能力的四位一体人力资源驱动机制，改变以老板喜好、感觉定薪资福利和晋升的随意性局面，真正让奋斗者得益，使员工与企业心心相印、互不辜负，实现价值共建、利益共享、心灵共鸣。
五流不是相互隔绝的、孤立的，而是相辅相成、相互交融的，其现实态就是混流，五流之分无非是“横看成岭侧成峰”罢了。五流是分，是为了进行分析而做的区分；混流是合，是五流交融而真实存在的融合，合分本为一体。企业要充分认知自身的优劣势，并据以打造自身的五流模型，在流动中创造活力，在混流中成就未来。