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中国美容业经过几十年的迅猛发展，已形成万亿元的市场规模，从业人员也超过2 000万人。行业的发展离不开美容业创业者的辛勤打拼，伴随行业的发展壮大也成长出一大批优秀的企业家，他们为行业发展贡献了智慧并形成美容业经营所独有的一些理念。随着整个美容行业步入相对成熟期，以及整个经济环境不确定性增加，加上顾客群体的消费理念发生变化和维权意识不断提高，美容院面临着诸多关乎生存与发展的挑战，因此，实现管理与运营的迭代升级已提上每个美容机构的日程，这首先要求美业老板更新认知、拥抱新的理念。
美容业的老板都是从一两家门店开始创业，待到经营稳定后大部分老板都会开始扩张之路，都想开更多的店、做更大的规模，“连锁美容店”是他们的梦想。有许多老板开了三四家或七八家美容店，就自豪地向外界宣扬“我在经营连锁美容店”。平心而论，如果门店的数量是十家以内，或者虽然超过十家但老板认识所有的店长和员工，重要顾客都是老板自己维护，这都算不上严格意义上的连锁店。连锁机构是以品牌为纽带、以强有力的管理和运营为锁链的强中心化组织。之所以说上述情形的门店不是严格的连锁机构，是因为这些门店都是老板个人能力范围之内进行独自管理和运营的美容店，老板充其量是位管理多家门店的大店长，其无须建立健全的管理体系和团队，门店运营都依赖于老板个人能力和喜好而非连锁经营组织体系。要成为真正的连锁机构就必须建立管理队伍、支出额外成本，在自身体量无法承受该等成本情况下就以连锁机构模式运营，必然导致效益下降，企业无法持续发展。在实践中有些美容企业，原本老板就只能胜任现有门店管理，只是为了博得连锁之名或者为了连锁之梦，盲目扩大管理队伍，增加管理层级，最终导致人浮于事，成本虚高，内耗丛生，得不偿失。
当一个老板决定经营连锁机构之时，不妨拷问一下自己的内心：是否有合适的人员组成团队进行连锁机构的管理和运营？现有门店是否已挖尽潜力还是必须增加数量、扩张规模才能实现发展？实践经验警示，不要为了做连锁而做连锁，连锁需要强大的管理中心、齐备的运营团队，需支出巨额的资金成本和时间成本，在没有做好充分的思想和物质准备前，最现实的思路是经营好现有的门店，培训好人才，待人才成长后再谋求规模化扩张，谨记“广积粮缓称王”。
美容店经营的一个重要特点就是预收费制，这使得美容院得以实现良好的现金流，加之美容院普遍实行按收现业绩核算员工的提成、手工费以及项目公司的提成，老板也把所收现金作为利润进行分配和花销。从财务角度讲，收到的预付费（如储值卡等费用）构成了美容院的负债，顾客有权随时要求将未消耗的预付款退款，因此，预付款在没有实际消耗前不能计入美容院的销售收入，也更不能视为美容院的盈利予以分配和花销。在实践中，绝大多数的美容院将所收现金作为盈利，并作为员工和项目公司计算收入的基数以及股东进行分配的依据，从某种意义上讲，是将顾客的预付款项进行了预支消费。还有的门店用顾客的预付款去投资开新店，这就使得老板无形中进行着高杠杆的负债经营，一旦经营出现波动顾客要求退款，现金流很可能难以为继，最终老板可能负债累累，门店也只能关闭。近几年来，一些美容机构特别是部分大型连锁机构已认识到此问题的严重性，已经开始从基于收现业绩计算薪酬、提成向基于实耗业绩进行计算的转变，同时，将现金储值卡向项目卡转变，减少顾客退现的可能性，并加强实耗业绩的考核，以促使门店人员关注实耗进度。
实现经营重点从收现业绩向实耗业绩转变的关键是门店要有良好的经营能力，要在项目选择、服务内容、服务流程等各方面实现质的飞跃，从营销拉动模式向服务推动模式的转变。美容业的迅速发展得益于预付费制，然而“君以此始，必以此终”，如果美容院老板不能清醒认知收现业绩与实耗业绩的区别，一味地将经营模型构建于收现业绩之上，则无形之中为自己亲手埋下一颗随时引爆的风险地雷。
某位美容业供应链公司的创始人说：“许多美容业老板真的很忙，不是在培训班上课就在去培训班路上。”言语中不乏无奈与感慨。奔波于培训班的美容业老板，与其说他们是因为好学而去参加各种培训班，还不如说他们因为恐惧而来。他们中的一大部分人在担忧门店业绩，但苦于没有思路和方法，参加培训班就是为了找到提升业绩之道。通常而言，针对老板的培训班多数是教授管理与运营知识，也有的纯粹是打鸡血式的精神辅导、心灵鸡汤，还有一些讲授各具特色的国学、养生方面的课程。老板怀着提高门店业绩的目的而来，听课时激动万分，庆幸找到了马上赚钱的灵丹妙药，但回去后具体实施时却发现课上听着很完美的方案却在自己的门店里面水土不服，或者课上听得明明白白，一到实践中就懵懵懂懂。培训老师台上的演讲激情四射，老板感觉学习之后业绩自然如虎添翼，但是回去实际操作时又没了方向，甚至有的人按培训班所教思路去做，不但业绩没提升，反而导致员工怨声载道，业绩还不如从前。于是老板又奔向下一场新培训，寻求更高明的方法，结果就是不断折腾员工，不停变换方向和模式，但却不见成效。
是培训的课程内容无用甚至有害吗？除了极个别课程之外，大部分课程都是很有条理和逻辑，理论上应该很有用，但是听课的人都拿着一个通用药方就想治愈自己个性化的业绩病，谈何容易！培训课程本身都是行业经验的总结和提炼，原则上理论价值很高，但问题的核心是老板自身是否有能力消化、吸收和转化这些理论并有针对性地改造自身企业的组织架构、经营模式和盈利模型。如果缺乏这种意识和能力，则上培训班不仅对业绩无益还会乱人心智。简言之，老板参加培训班是想拿到针对自己企业的业绩提升具体解决方案，但培训班只提供了解决思路和路径，这根本无法满足老板拿来即用的需求。如果老板想突破自己门店的业绩瓶颈，可聘请专业机构对企业进行专项的调研和诊断，并结合企业的具体情况方能制订有针对性的方案。所谓“师傅领进门修行靠个人”，培训班老师可能指出了所有企业都需改进的方向，但每个企业的具体出路还得靠自己去摸索，成功只能靠自修。
此外，即使有了业绩提升针对性方案，还需企业有配套的制度及人员予以保障。业绩的好坏取决于企业管理运营水平的高低，而管理运营水平又基于完善的制度和组织的强大执行力。药方有了，但还要看各种药物成分的质量以及各种成分的搭配。因此，要想业绩提升，就得打造企业全方位的能力及良好的运作机制，否则学的理论再多也只能纸上谈兵，实践中不但无益反倒可能有害。
有许多企业老板感叹“我对员工如父母，但员工视我如寇雠”。为什么双方对彼此的认知有如此之大的差异，甚至截然相反呢？孔子说“君子求诸己，小人求诸人”，老板们应首先反思自己真正做到如父母般对待员工吗？会像关心自己孩子一样关心员工的喜怒哀乐吗？会将盈利的钱像给自己儿女一样分享给员工吗？口头对员工说你们就是我的儿女，我会像父母一样对你们负责，但实际上无论精神关怀方面还是物质分享方面都无法做到，正所谓“口惠而实不至，怨灾及其身”。
中国古人就明了“易子而教”的道理，而西方心理学也认为父母很难教育好自己的儿女。父母尚且无法教育好自己的儿女，作为企业的老板，如果期望以专制、压迫式家长身份和对待儿女的教育方式处理与员工关系，则无异于缘木求鱼。更有甚者，某些老板具有家长一言堂的作风，将员工视为小孩子，不允许员工有独立的思考和不同的意见，那就遑论教导好员工。
员工与老板是矛盾统一体，企业正是在两者不断磨合、冲突中得以升级和进化。可怕的是企业上下只有一种声音、一种意见，表面上是上下统一，实质上不是已经僵化就是趋于僵化了。员工与老板矛盾与冲突的终极目的是达成动态的利益共同体，在发展中创造效益、分享利益。《周易·系辞》讲“何以聚人曰财”，老板如要吸引人才、做大做强团队，一个重要因素就是分好财富。员工不需要口惠而实不至的冒牌“家长”，他们需要领导他们冲锋陷阵分享财富的首长。
受限于从业人员的教育水平不高及职业化成熟度不足这一窘境，美容企业落后的管理及经营水平一直为专家所诟病。美容业老板们有心将自己的企业推上正规化的管理之路，但大多苦于自身不知怎么干、手下无人能干的困境。于是，一部分老板求助于外边培训，亲自学习各种理论知识然后应用于企业经营，另一部分老板则引进外部人员充实管理层，构建管理团队，全面实施规范化管理。
美容业要不要提高管理水平？答案毋庸置疑，任何一个企业都必须努力提高管理水平，但核心问题是有了该等认知情况下具体到每个企业如何去做才是关键，知易行难。首先，要明晰企业自身到底需要哪些方面的管理，是财务、行政、人事、营销、技术或是其他方面，所需各方面管理的优先顺序是什么。其次，在明确缺什么管理之后，就要细化管理的方式、方法和路径，解决怎么管的问题。再次，需解决谁来管的问题。管理人才是从内部美容师、店长等人员中选拔、培养，还是从外部引进团队作为“空降兵”作战，内部培养是否耗时耗力而又无法胜任，外部军团是否会水土不服？美容企业启动管理正规化之路，就是开启了自我革命的艰辛历程。
具体到某个美容院或连锁机构，不一定要采用现代企业先进的管理方式、方法，其重要原因就是所有的管理都可能成为经营的束缚。经营是自由的，但无往不在管理的枷锁之中。当企业的经营如野马般狂奔之时，老板都会自觉或下意识地套上管理的缰绳。无管理的经营就会导致混乱和失控，而老板最担心的就是失控。为了保证企业可持续发展并获得不失控的安全感，老板们在企业经营到一定阶段和时期就会强调管理，但必须说明的是，并不是所有的美容企业都需要像其他行业一样的先进管理方式、模式。一个老板管理几家美容店，对于店长、美容师、项目经理等人员都非常熟悉，他一个人足以应付其他企业许多部门所做的工作，就没有必要建立完整的人力资源部门去完成人力资源的六大板块工作。
随着企业规模扩张和人员增长，老板不愿再亲自面对员工，就转而建立人力资源部门进行各方面的人员管理。在实践中，企业招聘人力资源总监，总监为了实现细节落地又要招聘人力资源经理和职员，于是，搭建完成的整个部门就要在美容院推行全方位人事管理制度，而最能显示人力资源部门工作成绩且最能让老板听得懂的工作就是员工绩效管理。
曾经有一个拥有十几家门店的美容企业，人力资源部门为美容师、店长等各岗位都各设定了十几个KPI（关键绩效指标），推行精细化管理，提出管理的颗粒度一定要细。为了推行绩效考核体系，人力资源总监先向老板普及KPI概念和内涵，之后人力资源部又对员工进行培训，先普及名词概念，再分析各项指标，之后论证各项指标的合理性、必要性。美容师、店长等知晓了概念，就对具体指标各抒己见，与人力资源部门争执不已，有的人认为指标太多不合理、不科学，有的人认为指标设定本身不正确，有人认为有些指标会影响业绩增长。纷纷扰扰中老板一言九鼎，一定要把先进管理模式落地。但大半年后，老板看到门店业绩增长乏力甚至个别门店业绩下滑，才匆匆找同行来咨询会诊，经分析发现多数KPI指标与业绩无关，分散了员工的精力，为了实现KPI指标而牺牲了业绩增长。另有一家美容企业，为了提高财务管理水平购买了一套财务管理软件系统，但是使用该系统必须全面而系统地梳理业务流程，于是在软件公司的辅导下新建立了财务部系统实施小组、业务部流程对接小组、软件维护部，并且为了保证门店数据准确性，需培训美容师按软件系统流程录入数据。门店人手本来就紧张，又要安排专人输入数据，抵触意见大，而输入的数据又出现许多错误、遗漏，导致财务部一直无法保证及时、准确地出具报表。此外，门店抱怨系统将价格、折扣、流程等内容锁定，无法像此前一样灵活更改，满足很多顾客的个性化项目需求，导致顾客满意度下降、业绩下滑。老板无法辨别产生问题的根源，面对不同部门的抱怨和分歧时也无法给出有效解决方案，结果财务管理软件系统在上线半年后也不能正常运行，公司只能采用手工账为主、系统数据为辅的工作模式。在花费大量成本后，软件系统成了老板不舍得放弃但又不能正常发挥作用的鸡肋。
企业首先需让产生业绩的经营之马飞奔，然后再用管理的缰绳约束飞奔之马不要偏离方向，并适当为之减速。美容业必然要走上精细管理之路，但囿于企业发展阶段、员工素质及老板自身的认知水平，企业管理升级还需循序渐进，不必羡慕他人的先进管理模式和方法，适合自己的才是最好的。每个老板都需谨记，落后的团队戴上先进管理的枷锁必然是伤痕累累，杀死自己的可能不是那些自己恨铁不成钢的团队，而是那些貌似可以点石成金的先进管理方法。
中国美容院自二十世纪八十年代开始发展，在四十多年的发展过程中主要采用了五大类业务模式。八十年代初，美容院主要关注面部项目，通过面部清洁、按摩开始行业的萌芽。随着面部项目的普及，八十年代后期到九十年代，美容院通过卖产品送服务方式实现了业务模式的一次升级。其后，产品项目公司之间竞争加剧以及日化产品分流顾客消费，卖产品模式面临巨大挑战。二十一世纪初，美容院提出健康养生理念，主要依赖中药养生理论，从面部按摩向身体按摩、排毒养颜方向发展，涌现了一批以健康养生著称的美容机构，为行业的发展注入了新活力。与健康养生理念同时兴起的还有科技美容概念，所谓科技美容就是基于光学、电学、声学、磁学、力学、热学等新技术，利用光电仪器等器械快速、高效地实现美容效果的一种新美容方式。由于对肤质、肤色、轮廓的改变见效快，科技美容一经推出就迎合了现代人快节奏生活的需求，迅速火爆大江南北。光电仪器不断更新迭代，光电项目迄今为止仍是许多美容院的主打项目。随着中国经济的持续发展和人们生活水平的不断提高，2010年左右中国医疗美容市场迅速崛起，许多女性已不再满足于皮肤的保养，更进一步追求通过医疗整形从根本上改变容貌以及形体轮廓，此外，顾客群体从以女性为主逐渐向男性扩展，美容群体也呈现年轻化趋势，市场规模也迅速扩大。
上述五种业态虽然兴起、兴旺的时代不同，但目前仍共存于整个美容业，最显著的趋势是面部保养和健康养生两大类项目已成为美容院的自有项目，由美容师、店长等院内人员就可自行操作，同时，他们又可直接推销家居产品。所有自有项目及家居产品的成本可控所以毛利率较高，但是由于顾客单次的消费额有限，因此总体业绩额不是非常高。与科技美容相关的光电项目，一方面需大量投资购买设备，成本较高，另一方面，销售人员需要具备较高的销售技巧及较全面的专业知识，而且操作人员也需较高的技术水平，因此，绝大多数美容院都聘请外部项目公司提供光电项目服务，并与外部项目公司进行收入分成。行业内对项目公司的诟病较多，主要是项目公司为达到短期业绩目标而过度营销、过度承诺，顾客售后投诉较多，更重要的是过分透支了顾客的消费力，并进而导致顾客投诉和顾客流失，造成美容院的经营大起大落，对美容院长期稳定发展造成了较大的损害。医疗美容的客单价很高，顾客人数占比小，但总体消费额高。美容院通常推介医美顾客去医疗美容机构完成相关手术，在此过程中，美容院成为医美机构的引流渠道，其主要作用是挖掘潜在顾客、初步确定顾客需求，并将顾客邀约到医美机构，之后由医美机构的人员完成项目咨询、方案设计及医疗项目的实施。从医美项目实际操作流程来看，美容院发现顾客需求所必需的技能要求较低，投入较少，但美容院在医美项目上会有一定分成，如果医美项目做的比较好则医美收入在门店总收入中将会占有较大份额。
随着美容院店内项目的同质化竞争加剧，生活美容类项目的价格已非常优惠，其手工费提成是美容师的主要收入来源。实践证明，生活美容类项目是美容院业绩的基石，经营好门店自有项目是保证美容院生存下来的前提。但想要取得更好的效益，光电项目就成为一个备选项，当然，在具体操作中应避免外部光电项目公司透支顾客消费力的伤客行为。因此，从长远来看，美容院必须考虑与医美机构进行健康、紧密的合作，以此来提升美容院的经营业绩。2010年以来，双美融合已成为美容业发展的一大趋势，生活美容与医疗美容的深入融合和相互促进才能实现美容企业高质量发展，这已成为行业共识。
回首美容业过去几十年发展历程，可以看到美容院未来的发展，其中一块业务应着眼于目前美容院自身难以完成的光电项目及医美项目。美容院的生活美容项目是培养顾客美容习惯、发现顾客更高层次需求的漏斗，可甄别出光电及医美顾客，从而在光电、医美项目中实现顾客资源的深度开发，并在日常生活美容中保持顾客的黏性，持续跟踪顾客后续需求并予以满足。美容院应在为顾客提供多层次美容服务的过程中实现自身效益的稳步提升，从而达到美容院之外的价值延伸。
没有理论指导的实践就会成为没有准星的枪，不但打不准，还可能误伤自己人。没有经过实践检验的理论看着很美却遥不可及，甚至成为美丽的毒苹果，百害而无一利。当今的企业，可以从中国几千年浩瀚历史经验中汲取无尽的营养，把千百年积累的经验和理论应用于企业经营，同时，亦可学习和借鉴西方现代管理理论，实现管理上的中西合璧、相得益彰。正确的理论将赋予管理者一双慧眼，让其在纷扰的世事中看得清清楚楚，完善的理论也将给予管理者理性的头脑，让其在充满噪声的不确定性中保持一分清醒。适宜企业自身的理论将成为企业前行的灯塔，指引企业在暗礁密布的商海中扬帆驶向未知的前方。
五行学说是中国独创的朴素哲学思想，在悠长的历史长河中对我国科学、哲学、社会、宗教等各方面都产生了深远影响，并在当今社会中仍然发挥着重要作用，成为中国文化的一个重要特征。五行学说认为世界是由木、火、土、金、水五种基本物质构成的，自然界各种事物和现象，包括人自身在内，其发展和变化都是这五种不同的物质不断运动、相互作用、相生相克的结果。五行学说以朴素的唯物主义和辩证法揭示了宇宙万物生生灭灭、世间万事起起伏伏的原因及规律，也为中国人提供了严谨的思维模型。
五行学说的一个基本出发点就是认为事物彼此间都存在着联系，这种联系就是相生相克，并因为生克促进了事物的发展和变化。相生，就是相互促进、生发、滋养的意思；相克，就是相互克制、贬抑、损害的意思。五行相生是指木生火、火生土、土生金、金生水、水生木，五行相克是指木克土、土克水、水克火、火克金、金克木。生与克是事物的一体两面，没有生就不存在事物的本身，也就不会有生长的根基；没有克，就不存在事物的矛盾，也就不会有发展中的再平衡，也就失去了发展的动力。生是事物存在的本源，克是事物变迁的动力。生中有克，克中有生，生为了克，克为了生，生克共同创造、维系和推动事物的生存、发展与演变。
在相生关系中有生我、我生两种关系，而在相克关系中有克我、我克两种关系。例如，就木而言，生我（木）者水，我（木）生者火，克我（木）者金，我（木）克者土。在日常生活中人们普遍知晓这种顺生顺克关系，但许多人忽略了事物的对立统一，即反生反克的道理。所谓反生反克，就是生我者反过来成克我者，我生者反过来成为克我者，而反生反克通常是在事物太过（太旺）、不及（太弱）时发生的事物关系之反转。例如，仍以木为例，生木者本为水，木赖水生，但水多木漂，喜欢干燥的树木、花草如果浇水太多就会涝死也就是这个道理。木生者为火，但火多木焚。克木者为金，但木旺得金，方成栋梁。木克者为土，木能克土，土多木折。父母的爱是儿女最好的成长沃土，但如果是无原则的溺爱，就成为克制孩子健康成长的障碍，古人云“惯子如杀子”就是由相生转为反克的最佳示例。
除上述二元关系外，更进一步的关系是三元关系，即三种主体之间的相互关系。例如，就木而言，水生木，金克木，但金生水，也就是生我者（水）乃克我者（金）所生，这也说明了没有克我者就没有生我者。在现实生活中，对某一事物有利的因素，往往是从对这个事物不利的因素中孕育而来。因此，不能一味地厌恶克我者，而要从其所生者中找到生我者，即对我有利者或有利的因素。并且，如果我方的某一方面较强，则克我者来克才能抑制较强势头，达到平衡态。此外，如果我方的某一方面过强，则克我者不但不能克我，却会被我反克，此时大可不必担心克我者。因此，五行学说就是让人们学会多维度、多层次辩证地看待事物的关系与变易。
对于美容院而言，必须理清下述主体之间的五大关系：老板、员工、项目、顾客、业绩。相生关系：老板招聘、培训员工，老板生员工；员工完成或协助完成项目，所以员工生项目；有了项目才能吸引顾客，项目是拓客的前提，所以项目生顾客；有了顾客才能有消费从而产生业绩，因此顾客生业绩；有了业绩和利润，才能助力老板维持美容院的经营，支撑老板做大做强，所以业绩生老板。相克关系：老板应是门店项目的第一负责人，不仅要负责立项，更重要的是减少不必要的项目，因此老板克项目。经营了几年的门店可能有几十个甚至上百个项目，项目如此之多不是为了满足顾客的需要，而是为了创造业绩不断将老项目改头换面成为新项目，或者不停地引进外部新项目。最考验老板经营定力的就是减少项目量，并提高保留项目的质量，真正以顾客需求为中心设计项目。员工是服务于顾客的，但如果员工服务态度不好、技术不佳就会伤客，因此员工克顾客。不以顾客需求为中心设计的项目必然损害业绩，过多的项目必然导致员工、项目公司不停骚扰顾客，顾客消费意愿下降，门店业绩也会下降，因此项目克业绩。顾客有了投诉，首先会找到老板，其将与老板发生直接利益冲突，而多数老板会选择息事宁人并牺牲部分利益来取得顾客谅解，因而顾客克老板。业绩决定员工收入，业绩考核和导向也直接影响员工的工作态度、职场心态和利益，因此业绩克员工。
虽然从相生关系看是老板生员工，但由于企业文化、管理体制以及老板个人性格等因素可能导致员工反克老板，也就是员工不服从管理，严重挑战老板的日常经营决策，形成反克局面。而作为生老板的业绩在下降的情况下或业绩不合规的情况下，就有可能成为克制老板的大杀器。例如，不具备医美资质的生活美容门店在店内违规从事医美项目，虽可能获得短期高额业绩，然而一旦顾客投诉和索赔，则美容门店可能需依据消费者权益保护法进行退一赔三的消费欺诈高额赔偿，这将严重影响门店的日常经营，并可能因为大额赔偿导致现金流断裂而倒闭，因此，不合规的项目业绩就是美容业老板的经营红线，且不可饮鸩止渴。
几乎每个美容业老板都在日夜为业绩奔波，不断引进新项目，希望用新项目吸引顾客，引导顾客买单，正所谓业绩不行项目凑。但往往适得其反，顾客不断被新项目的销售所骚扰，老项目的卡还没耗完就被不停推销新项目，顾客不胜其烦，买单意愿很低，甚至一听美容师提及新项目就立即喝止。从上述五行生克模型可见，业绩不是项目生的，而是顾客生的，无论美容院员工自行操作的自有项目还是外部合作项目公司操作的外部项目，都是产生顾客的土壤和根基，项目从立项到操作都应以满足顾客需求为根本出发点和目标，只有满足顾客的需求才能吸引新客、留住老客。许多美容院引进新项目，首先不是研究新项目能为顾客带来什么新体验、创造什么新价值，而是首先想到项目赚不赚钱，其最关注的是让顾客尽快买单的话术，最终结果就是越想赚钱越难赚，此种行业现象的根本原因是没把以顾客为中心的理念真正落地。“以顾客为中心”应该是以顾客的健康、美丽需求为中心，急顾客所急，想顾客所想，所有项目是为了解决顾客健康和美丽的问题，而不是把顾客当作赚钱的中心，将顾客不必要的项目也推销给顾客，如此情形顾客岂能不厌烦！另一方面，从相克关系也可看出，项目与业绩是相克的，许多美容师、店长和老板都很疑惑，明明某个项目设计的内容非常丰富、性价比也高，把项目的好处向顾客再三说明，但顾客就是不买单，业绩也做不出来，其实项目本身好不好对顾客而言没有根本性意义，只有项目适合顾客、对顾客好才是真正的好。把不适合的项目推销给顾客用，最终就是伤客，而且伤害的大多是老客，这就导致老客流失，更别提老客带新客，业绩也就无从谈起。项目本身要高质量，这是可以良性运营的起点；项目要适合顾客的需求，这才是良好业绩的来源点。
五行模型为美容院的运营提供了一个可资借鉴的思维模型，让错综复杂的各种关系能够变得清晰明了。相生相克，反生反克，不生不克，生生克克，掌握其中规律就会更容易做到生生不已、原始反终，方能收获丰硕成果。