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知人者智，自知者明。我们每个人都时刻在解读他人，并试图探究他人行为的动机，预测他人未来的行为。人们在观察他人的行为时，习惯性地将其归因于内部因素或者外部因素。内因导致的行为是指一个人可以自行控制的行为，外因导致的行为是指外部环境因素而使一个人被迫采取的行为。如果一个人的绩效连续十几个月都是稳定的，忽然出现一个月的下滑，则我们推测可能是由于该员工个人努力程度或心情不佳等内部因素导致的，也可能是由于市场环境变化或企业产品质量波动等外部因素引起的。如果与同部门相同岗位的同事相比，该员工出现的业绩下滑是个别现象，则我们通常会判定这是其内部原因导致的。显然，人们对他人行为进行归因时，不自觉地将他人的行为与其过往的行为进行对比以及与从事相同工作的其他人的行为对比，并据此做出内部归因或外部归因的判断。我们在解释自己的行为时也遵循同样的逻辑。
有认知就有偏见。即使内心最公正的法官在具体案件中也会带有偏见，司法自由裁量权就是理性与偏见博弈的公差范围。最了解孩子的父母也会对自己的儿女存在认知偏见，更多的是过高估计自己孩子的能力与品德，否则就不会有那么多望子成龙、拔苗助长的父母。人们常常存在归因错误或偏见，例如，我们评价别人的行为时更倾向于低估外因的影响而高估内因或个人因素的影响。这就可以解释，公司业绩下滑时老板更倾向归因于员工的不努力，而不是市场环境发生了变化。这也可以解释，一个员工离职时管理者更倾向归因于员工自身能力不足或不适应组织文化，而不是反思公司恶劣的人际斗争及缺乏竞争力的薪资。此外，当个体或组织对自身行为进行判断时，则更倾向于将成功归于内因（比如能力、经验或努力等），而把失败归因于外因（如同事、他人、市场环境、政治变动等），这被称为自我服务偏见。
人的大脑在有限的时间内只能处理有限量的信息，否则将陷入信息过载的陷阱并可能导致崩溃。人们自觉或不自觉地在判断他人时采取捷径，并试图简化判断的程序、降低判断的难度，但这些捷径却可能导致人们走向歧途。
我们不可能感知自己所看到的所有信息，而更倾向认知个别信息，这些个别信息通常是自己感兴趣或有意识关注的信息。为什么人们更可能关注到街上与自己相同的汽车或者穿同样衣服的行人？为什么有人因为迟到而受到领导的批评，而其他迟到的人却没被领导处罚？这些都可能是选择性知觉的例证。一家美容企业中的一线美容师认为他们的工作最重要，店长认为自己的管理、协调工作最重要，财务部人员则可能认为资金、账务工作才是至关重要的。每个部门的人员所感知的信息都与其承担的职责密切相关，人们对自己工作的感知会有选择性地与他们所代表的利益、立场保持一致。人们只能接受和处理有限的信息，这些信息是基于自身的情感、经验、知识和背景而进行的下意识选择。选择性知觉使人们见到树木而推测了森林，并据此快速认知人和事，其提供了捷径并提高了效率，但却失之于以偏概全，根本原因就是我们看到的是我们想看到的东西，我们感知的通常是我们愿意感知的事物。上面各个不同部门的人都认为本部门（或本人）工作最重要的例子中，一方面是由于每个人都选择性地感知自己所从事的工作，而无视其他人的工作；另一方面，自我服务偏见也让人更倾向于将组织的成功归于自身。
“一俊遮百丑”可谓是晕轮效应的最佳注解。我们以某个人的某一特征（例如外貌、学识、地位）为基础从而形成对其整体印象时，我们实际上就受到了晕轮效应的影响。人们通常认为漂亮的女士会更温柔、贤惠，相貌堂堂的男士也必然是个正人君子，但事实可能并非如此。在某些人眼里，能豪饮的人应该比较豪爽大气，但在现实中两者没有必然联系。在企业绩效考核时，如果管理者对员工的某一绩效指标评价较高，则就会对此员工其他绩效要素的评价也比较高，尤其是对于平时给管理者留有良好印象的员工，晕轮效应的作用可能更明显。平时给领导留下良好印象的员工，在年终绩效考核时绩效成果可能并没有领导以为的那么好，但在没有严格绩效评估标准、程序及对绩效考核人进行监督的情况下，领导可能会给予员工超出实际业绩成果的评价以保持与自己认知的一致性。
人们通常对某一类人或事物有着比较固定和笼统的认知，当进行判断时，就将其归类并据以作出判断。这种概括手段能够帮助人们快速决策，节省了大量时间和精力，从而使复杂的世界变得简单。但这种概括手段忽略了个体差异，如果概括错误或者概括过于宽泛，就会导致错误或偏差。许多人认为内蒙古人一定是高大强壮的，但许多内蒙古人并不比南方人健壮。上海人被许多地方的人贴上精明、自私的标签，但实际上许多上海人热衷于公益事业。在职场上，认为女性的效率和领导力不如男性的刻板印象使得许多业绩与男性旗鼓相当的女性被贴上“女强人”的标签，以强调弱女子成为强人这一非同寻常的事实。刻板印象非常普遍而且根深蒂固，以致在中国会出现地区歧视，在国际上对不同国家或种族的歧视性评论也多数受到刻板印象的影响。
在企业的面试中，面试官通常会根据其对应聘者所在群体的印象来对应聘者作出判断。例如，认为学理科的人会更加呆板和循规蹈矩，学文科的人更加灵活和喜欢创新；认为日常参与足球运动的人更加充满活力，并具有团队精神；认为肥胖者不适应奔波、劳苦的工作。有的企业老板公然宣称不招聘户籍是某个省份的人员或者某些学校的学生，这都是刻板印象的极端例子。
“物以类聚，人以群分”。人们对与自己相似的人或事有着天然的好感和同情，这可以解释为什么相似的人更易于聚到一起。在组织中类我效应可能产生较大偏差，例如在面试中面试官会对校友、老乡有着天然的亲近感，从而使面试有失公允和客观。在一些组织中，领导者跟那些与自己有相同爱好的人关系更亲密，例如喜欢喝酒与打麻将的领导，就会与有同样爱好的下属关系更紧密，虽然这些下属的业绩并不好，但领导仍可能给予其较高的评价。
以上认知捷径有助于人们快速决策，但可能导致失真及偏见。因为人类信息处理能力的有限性，我们不可能收集、分析及理解所有信息并作出最优决策，我们只能无限接近完美和理性，只能作出相对完善和我们认为可以接受的决策。有限理性决策是我们基于自身对事物重要因素及关键点的认知所作出的自认为合适的决策，其不是最优解，却是我们可以接受的或自认为合理的方案。有限理性决策是基于决策人的经验、知识、资源和情感等因素作出的部分理性决策，决策人节省了时间、精力和金钱，在许多情况下能够解决问题，但有时候也会在理性方面造成严重偏见。
自信是人能够有所成就的基础，是企业家和创业者所必需的人格。然而过度自信却是作出正确决策的障碍，它与刚愎自用成为孪生兄弟。一些成功的企业创始人具有过度自信的倾向，他们认为过去的成功已经证明了自己的一贯正确性，未来将持续证明自己的正确。与其说他们具有过度自信的倾向，还不如说他们还没遭受因此而导致的毁灭性打击，暂时处于成功状态。如果企业家对自己的谋划过度自信，就不会认真设计应对失败的方案，从而在某个重大决策失误时导致满盘皆输。所谓“骄兵必败”就是过度自信的一个例证。
人们常常基于容易获得的信息作出判断，特别是那些生动的、最近发生的事件更容易从人的记忆中被提取出来，因而更可能高估那些发生可能性不大的事件。媒体连篇累牍地报道一场空难，使我们高估空难概率和死亡人数，并对乘坐飞机旅行的安全性产生担忧，但实际上汽车车祸的死亡人数远远大于空难，只是媒体没有对司空见惯的车祸进行报道从而不能将鲜活的信息植入我们记忆之中。
员工的一次生动年会表演可能给老板留下的印象比日常默默地辛勤劳动更深刻，因为表演更生动也更容易被老板回忆起来。在组织业绩评估时，管理者对员工最近的行为表现而非半年以前的行为给予更高关注或赋以更大权重，因此，如果组织没有基于数据的、完善客观的绩效评估体系，则管理者的主观判断就成为主导，管理者就会根据其对员工的最新记忆进行业绩评估。通常而言，对于相同的年度业绩成果，在评估日前三个月表现突出的员工比年度前三个月表现突出的员工更可能获得较高的评价，不是因为业绩量有何差异，而是对于管理者而言，其已不能从相对较远的记忆中提取信息。
所谓“忠言逆耳”就是验证偏见的最好例证。在实践中，我们都是有选择地而非客观全面地收集信息，当这些被筛选的信息用于支持我们的决策时，我们容易忽视那些与自身判断相冲突的证据。为了保持自我同一性，一个人不会成为自己的绝对背叛者，大多数人的自我批判无非是不突破自己底线的自我疗养而不是刮骨疗伤。人们不会全力以赴搜寻推翻自己判断的证据——如果人们真的认为存在可以推翻自己判断的证据，那么何必还要做出这样的判断呢？当我们作出某一判断时心中已认定其可行性及正确性，我们征求意见和搜寻信息不是证实自己的错误和无能，而是要验证自己的聪明才智。一个过度自信的人更容易陷入证实陷阱，正是因为相信自己一贯正确，所以收集的信息也就是证明自己正确的信息，对于相反或不利的证据会视而不见或赋予其较低影响权重。
组织常在进行重大决策时任命内部人员或聘请外部专业咨询机构制作可行性研究报告，由于是“可行性”研究而非“不可行性”研究，因此，研究人员都更倾向于寻找有力证据以支持决策，而不是收集信息否决决策。如果一家咨询公司经常给客户出具不可行结论的报告，可以想见，该公司将面临能否存续的挑战。如果企业老板作了一个决策，下属总是找到许多不利的信息及反对的理由，那么老板会认为下属故意与自己作对，即使决策最终如下属事先提醒的一样以失败告终，老板也通常会将失败归因于外界而不会承认自己的失误。
当人们面对一系列抉择时，许多人倾向于坚持最初的决策，尽管此时已有明显的证据显示该决策是不明智的。在实际生活中，当我们对一件事投入很多时间、精力或金钱时，我们在面对新的不利信息时，不愿改变自己的认知，会坚持加大投入以便证明最初的决策是正确的，或者不愿意放弃沉没的成本，希望加大投入以达成最初的目的。股民在股市持续下跌已突破成本线的情况下，许多人会选择补仓而不是卖出股票，主要的心理是已经投入那么多成本，卖出就会出现净亏损，如果加仓可能会在股价反弹时减少亏损甚至实现盈利。但实际上，可能在不断加仓时股价仍在继续下跌，沉没成本越来越高，也越来越不想卖出。创业者在某一项目上投入大量金钱和精力，虽然市场反馈项目已无前景，但创业者可能会继续投入，一方面是对自己创办项目的不舍，另一方面是因为希望再坚持下去以创造新的机遇和期待环境发生有利转变，更重要的是，继续追加投入常常是为了证明自己最初的决策是正确的。
一个人在评估他人所拥有的知识时，会由于自己拥有他人所没有的知识而高估他人的知识水平和认知能力。父母辅导孩子作业时通常会大发雷霆，质问孩子如此简单的作业为何不会做，甚至直接斥责孩子为何这么笨。一个年纪很小的电子游戏高手会取笑自己的父母竟然通不过一个简单游戏的第一关。老板交代了任务，下属做了许久，老板发现根本不是自己想要的，于是怒发冲冠，指责下属怎么这么笨，连这么简单的事都做不成。常言道“会者不难，难者不会”。当人们判断他人知道多少时，通常以自身情况为基础作出不公正、不客观判断。人们总是假定向别人传递的模糊信息会被他人轻易理解，因为这些信息对他而言是如此清楚、明确，但事实上同样的事对于别人而言却是模糊、复杂以及难以掌握的。组织中大部分争议与分歧是由于不能清晰沟通造成的，部分是由于人们错误地相信他人能够理解自己给出的模糊信息，并且以为他人知道、理解或有能力去做。
偏见与个体和组织的决策如影随形。对于个人而言，成功的过去及经验会使我们更加自信，更倾向于证明自己的正确并依据自己的知识衡量他人的水平。过去的成功可以指引未来的方向，但也会成为循规蹈矩的负累。我们更关注我们接受的信息，更倾向于认知接受的事物。
多元化及具有民主化氛围的组织有助于减少群体认知偏见，但是，群体有对个体有限理性中的非理性因素放大的效应，也就是说，如果群体决策发生偏见则会比个体偏见更加严重或极端。乌合之众就是集体无意识及偏见的结果，虽然乌合之众中的个体可能是自觉的、理性的，但集合到一起就出现极端的偏见，此外，群体中的领导者及精英分子往往领导潮流并激励、影响群体成员的行为，这些领导及精英分子的认知偏见更加可能转化为群体偏见，遑论有些人别有用心地利用群体偏见去实现个人目的。
纠正偏见的第一步是承认偏见的存在，无论是个人或群体都要对认知偏见保持清醒的认识，并在实践中时刻反思是否落入偏见的陷阱。在决策及执行过程中要注意异常信息，特别是那些与自己的信念和最初假设相矛盾的信息，这样才能全面地收集可能导致失败的各种不利证据，并及时应对可能的风险。要时刻铭记“兼听则明，偏信则暗”，对待异议要平心静气地分析和讨论，并谨慎地反思当初决策的基础和假设是否因为内部因素及外部环境发生了变化而需要调整和修正。坚守初心和坚持不懈是无数成功的基石，但偏见会使我们偏离正确的轨道和目标。
因此，人们要向把自身想象得更聪明的倾向作出挑战，在痛苦的自我思想斗争中寻找更加接近理性的认知。组织中的领导者还要包容分歧，即那些与领导者品位和人格不完全合拍但却不与组织价值观及文化发生根本冲突的思想及人员，并将其视为多元化组织不可或缺的一部分。强大的企业文化可把组织成员塑造成整齐划一的群体，有助于提高组织的战斗力，但同时也会导致组织的僵化，内部听不到不同的意见，并把偏离主流文化者都视为异端。僵化的组织无法进行有效创新，在面对高度不确定性的情境时无法进行有效调整，惯性将把组织带向失败的泥潭。鲶鱼效应告诉我们，鲶鱼对小鱼而言不仅是猎食者，更是激活其求生能力的励志者。组织中也要有鲶鱼，否则组织成员将一团和气并进而导致组织死气沉沉，在万马齐喑的情况下组织将丧失活力，在激烈的竞争中因缺乏灵活的战略战术应对挑战而陷入困顿。