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知人者智，自知者明。我们每个人都时刻在解读他人，并试图探究他人行为的动机，预测他人未来的行为。人们在观察他人的行为时，习惯性地将其归因于内部因素或者外部因素。内因导致的行为是指一个人可以自行控制的行为，外因导致的行为是指外部环境因素而使一个人被迫采取的行为。如果一个人的绩效连续十几个月都是稳定的，忽然出现一个月的下滑，则我们推测可能是由于该员工个人努力程度或心情不佳等内部因素导致的，也可能是由于市场环境变化或企业产品质量波动等外部因素引起的。如果与同部门相同岗位的同事相比，该员工出现的业绩下滑是个别现象，则我们通常会判定这是其内部原因导致的。显然，人们对他人行为进行归因时，不自觉地将他人的行为与其过往的行为进行对比以及与从事相同工作的其他人的行为对比，并据此做出内部归因或外部归因的判断。我们在解释自己的行为时也遵循同样的逻辑。
有认知就有偏见。即使内心最公正的法官在具体案件中也会带有偏见，司法自由裁量权就是理性与偏见博弈的公差范围。最了解孩子的父母也会对自己的儿女存在认知偏见，更多的是过高估计自己孩子的能力与品德，否则就不会有那么多望子成龙、拔苗助长的父母。人们常常存在归因错误或偏见，例如，我们评价别人的行为时更倾向于低估外因的影响而高估内因或个人因素的影响。这就可以解释，公司业绩下滑时老板更倾向归因于员工的不努力，而不是市场环境发生了变化。这也可以解释，一个员工离职时管理者更倾向归因于员工自身能力不足或不适应组织文化，而不是反思公司恶劣的人际斗争及缺乏竞争力的薪资。此外，当个体或组织对自身行为进行判断时，则更倾向于将成功归于内因（比如能力、经验或努力等），而把失败归因于外因（如同事、他人、市场环境、政治变动等），这被称为自我服务偏见。
人的大脑在有限的时间内只能处理有限量的信息，否则将陷入信息过载的陷阱并可能导致崩溃。人们自觉或不自觉地在判断他人时采取捷径，并试图简化判断的程序、降低判断的难度，但这些捷径却可能导致人们走向歧途。
我们不可能感知自己所看到的所有信息，而更倾向认知个别信息，这些个别信息通常是自己感兴趣或有意识关注的信息。为什么人们更可能关注到街上与自己相同的汽车或者穿同样衣服的行人？为什么有人因为迟到而受到领导的批评，而其他迟到的人却没被领导处罚？这些都可能是选择性知觉的例证。一家美容企业中的一线美容师认为他们的工作最重要，店长认为自己的管理、协调工作最重要，财务部人员则可能认为资金、账务工作才是至关重要的。每个部门的人员所感知的信息都与其承担的职责密切相关，人们对自己工作的感知会有选择性地与他们所代表的利益、立场保持一致。人们只能接受和处理有限的信息，这些信息是基于自身的情感、经验、知识和背景而进行的下意识选择。选择性知觉使人们见到树木而推测了森林，并据此快速认知人和事，其提供了捷径并提高了效率，但却失之于以偏概全，根本原因就是我们看到的是我们想看到的东西，我们感知的通常是我们愿意感知的事物。上面各个不同部门的人都认为本部门（或本人）工作最重要的例子中，一方面是由于每个人都选择性地感知自己所从事的工作，而无视其他人的工作；另一方面，自我服务偏见也让人更倾向于将组织的成功归于自身。
“一俊遮百丑”可谓是晕轮效应的最佳注解。我们以某个人的某一特征（例如外貌、学识、地位）为基础从而形成对其整体印象时，我们实际上就受到了晕轮效应的影响。人们通常认为漂亮的女士会更温柔、贤惠，相貌堂堂的男士也必然是个正人君子，但事实可能并非如此。在某些人眼里，能豪饮的人应该比较豪爽大气，但在现实中两者没有必然联系。在企业绩效考核时，如果管理者对员工的某一绩效指标评价较高，则就会对此员工其他绩效要素的评价也比较高，尤其是对于平时给管理者留有良好印象的员工，晕轮效应的作用可能更明显。平时给领导留下良好印象的员工，在年终绩效考核时绩效成果可能并没有领导以为的那么好，但在没有严格绩效评估标准、程序及对绩效考核人进行监督的情况下，领导可能会给予员工超出实际业绩成果的评价以保持与自己认知的一致性。
人们通常对某一类人或事物有着比较固定和笼统的认知，当进行判断时，就将其归类并据以作出判断。这种概括手段能够帮助人们快速决策，节省了大量时间和精力，从而使复杂的世界变得简单。但这种概括手段忽略了个体差异，如果概括错误或者概括过于宽泛，就会导致错误或偏差。许多人认为内蒙古人一定是高大强壮的，但许多内蒙古人并不比南方人健壮。上海人被许多地方的人贴上精明、自私的标签，但实际上许多上海人热衷于公益事业。在职场上，认为女性的效率和领导力不如男性的刻板印象使得许多业绩与男性旗鼓相当的女性被贴上“女强人”的标签，以强调弱女子成为强人这一非同寻常的事实。刻板印象非常普遍而且根深蒂固，以致在中国会出现地区歧视，在国际上对不同国家或种族的歧视性评论也多数受到刻板印象的影响。
在企业的面试中，面试官通常会根据其对应聘者所在群体的印象来对应聘者作出判断。例如，认为学理科的人会更加呆板和循规蹈矩，学文科的人更加灵活和喜欢创新；认为日常参与足球运动的人更加充满活力，并具有团队精神；认为肥胖者不适应奔波、劳苦的工作。有的企业老板公然宣称不招聘户籍是某个省份的人员或者某些学校的学生，这都是刻板印象的极端例子。
“物以类聚，人以群分”。人们对与自己相似的人或事有着天然的好感和同情，这可以解释为什么相似的人更易于聚到一起。在组织中类我效应可能产生较大偏差，例如在面试中面试官会对校友、老乡有着天然的亲近感，从而使面试有失公允和客观。在一些组织中，领导者跟那些与自己有相同爱好的人关系更亲密，例如喜欢喝酒与打麻将的领导，就会与有同样爱好的下属关系更紧密，虽然这些下属的业绩并不好，但领导仍可能给予其较高的评价。
以上认知捷径有助于人们快速决策，但可能导致失真及偏见。因为人类信息处理能力的有限性，我们不可能收集、分析及理解所有信息并作出最优决策，我们只能无限接近完美和理性，只能作出相对完善和我们认为可以接受的决策。有限理性决策是我们基于自身对事物重要因素及关键点的认知所作出的自认为合适的决策，其不是最优解，却是我们可以接受的或自认为合理的方案。有限理性决策是基于决策人的经验、知识、资源和情感等因素作出的部分理性决策，决策人节省了时间、精力和金钱，在许多情况下能够解决问题，但有时候也会在理性方面造成严重偏见。
自信是人能够有所成就的基础，是企业家和创业者所必需的人格。然而过度自信却是作出正确决策的障碍，它与刚愎自用成为孪生兄弟。一些成功的企业创始人具有过度自信的倾向，他们认为过去的成功已经证明了自己的一贯正确性，未来将持续证明自己的正确。与其说他们具有过度自信的倾向，还不如说他们还没遭受因此而导致的毁灭性打击，暂时处于成功状态。如果企业家对自己的谋划过度自信，就不会认真设计应对失败的方案，从而在某个重大决策失误时导致满盘皆输。所谓“骄兵必败”就是过度自信的一个例证。
人们常常基于容易获得的信息作出判断，特别是那些生动的、最近发生的事件更容易从人的记忆中被提取出来，因而更可能高估那些发生可能性不大的事件。媒体连篇累牍地报道一场空难，使我们高估空难概率和死亡人数，并对乘坐飞机旅行的安全性产生担忧，但实际上汽车车祸的死亡人数远远大于空难，只是媒体没有对司空见惯的车祸进行报道从而不能将鲜活的信息植入我们记忆之中。
员工的一次生动年会表演可能给老板留下的印象比日常默默地辛勤劳动更深刻，因为表演更生动也更容易被老板回忆起来。在组织业绩评估时，管理者对员工最近的行为表现而非半年以前的行为给予更高关注或赋以更大权重，因此，如果组织没有基于数据的、完善客观的绩效评估体系，则管理者的主观判断就成为主导，管理者就会根据其对员工的最新记忆进行业绩评估。通常而言，对于相同的年度业绩成果，在评估日前三个月表现突出的员工比年度前三个月表现突出的员工更可能获得较高的评价，不是因为业绩量有何差异，而是对于管理者而言，其已不能从相对较远的记忆中提取信息。
所谓“忠言逆耳”就是验证偏见的最好例证。在实践中，我们都是有选择地而非客观全面地收集信息，当这些被筛选的信息用于支持我们的决策时，我们容易忽视那些与自身判断相冲突的证据。为了保持自我同一性，一个人不会成为自己的绝对背叛者，大多数人的自我批判无非是不突破自己底线的自我疗养而不是刮骨疗伤。人们不会全力以赴搜寻推翻自己判断的证据——如果人们真的认为存在可以推翻自己判断的证据，那么何必还要做出这样的判断呢？当我们作出某一判断时心中已认定其可行性及正确性，我们征求意见和搜寻信息不是证实自己的错误和无能，而是要验证自己的聪明才智。一个过度自信的人更容易陷入证实陷阱，正是因为相信自己一贯正确，所以收集的信息也就是证明自己正确的信息，对于相反或不利的证据会视而不见或赋予其较低影响权重。
组织常在进行重大决策时任命内部人员或聘请外部专业咨询机构制作可行性研究报告，由于是“可行性”研究而非“不可行性”研究，因此，研究人员都更倾向于寻找有力证据以支持决策，而不是收集信息否决决策。如果一家咨询公司经常给客户出具不可行结论的报告，可以想见，该公司将面临能否存续的挑战。如果企业老板作了一个决策，下属总是找到许多不利的信息及反对的理由，那么老板会认为下属故意与自己作对，即使决策最终如下属事先提醒的一样以失败告终，老板也通常会将失败归因于外界而不会承认自己的失误。
当人们面对一系列抉择时，许多人倾向于坚持最初的决策，尽管此时已有明显的证据显示该决策是不明智的。在实际生活中，当我们对一件事投入很多时间、精力或金钱时，我们在面对新的不利信息时，不愿改变自己的认知，会坚持加大投入以便证明最初的决策是正确的，或者不愿意放弃沉没的成本，希望加大投入以达成最初的目的。股民在股市持续下跌已突破成本线的情况下，许多人会选择补仓而不是卖出股票，主要的心理是已经投入那么多成本，卖出就会出现净亏损，如果加仓可能会在股价反弹时减少亏损甚至实现盈利。但实际上，可能在不断加仓时股价仍在继续下跌，沉没成本越来越高，也越来越不想卖出。创业者在某一项目上投入大量金钱和精力，虽然市场反馈项目已无前景，但创业者可能会继续投入，一方面是对自己创办项目的不舍，另一方面是因为希望再坚持下去以创造新的机遇和期待环境发生有利转变，更重要的是，继续追加投入常常是为了证明自己最初的决策是正确的。
一个人在评估他人所拥有的知识时，会由于自己拥有他人所没有的知识而高估他人的知识水平和认知能力。父母辅导孩子作业时通常会大发雷霆，质问孩子如此简单的作业为何不会做，甚至直接斥责孩子为何这么笨。一个年纪很小的电子游戏高手会取笑自己的父母竟然通不过一个简单游戏的第一关。老板交代了任务，下属做了许久，老板发现根本不是自己想要的，于是怒发冲冠，指责下属怎么这么笨，连这么简单的事都做不成。常言道“会者不难，难者不会”。当人们判断他人知道多少时，通常以自身情况为基础作出不公正、不客观判断。人们总是假定向别人传递的模糊信息会被他人轻易理解，因为这些信息对他而言是如此清楚、明确，但事实上同样的事对于别人而言却是模糊、复杂以及难以掌握的。组织中大部分争议与分歧是由于不能清晰沟通造成的，部分是由于人们错误地相信他人能够理解自己给出的模糊信息，并且以为他人知道、理解或有能力去做。
偏见与个体和组织的决策如影随形。对于个人而言，成功的过去及经验会使我们更加自信，更倾向于证明自己的正确并依据自己的知识衡量他人的水平。过去的成功可以指引未来的方向，但也会成为循规蹈矩的负累。我们更关注我们接受的信息，更倾向于认知接受的事物。
多元化及具有民主化氛围的组织有助于减少群体认知偏见，但是，群体有对个体有限理性中的非理性因素放大的效应，也就是说，如果群体决策发生偏见则会比个体偏见更加严重或极端。乌合之众就是集体无意识及偏见的结果，虽然乌合之众中的个体可能是自觉的、理性的，但集合到一起就出现极端的偏见，此外，群体中的领导者及精英分子往往领导潮流并激励、影响群体成员的行为，这些领导及精英分子的认知偏见更加可能转化为群体偏见，遑论有些人别有用心地利用群体偏见去实现个人目的。
纠正偏见的第一步是承认偏见的存在，无论是个人或群体都要对认知偏见保持清醒的认识，并在实践中时刻反思是否落入偏见的陷阱。在决策及执行过程中要注意异常信息，特别是那些与自己的信念和最初假设相矛盾的信息，这样才能全面地收集可能导致失败的各种不利证据，并及时应对可能的风险。要时刻铭记“兼听则明，偏信则暗”，对待异议要平心静气地分析和讨论，并谨慎地反思当初决策的基础和假设是否因为内部因素及外部环境发生了变化而需要调整和修正。坚守初心和坚持不懈是无数成功的基石，但偏见会使我们偏离正确的轨道和目标。
因此，人们要向把自身想象得更聪明的倾向作出挑战，在痛苦的自我思想斗争中寻找更加接近理性的认知。组织中的领导者还要包容分歧，即那些与领导者品位和人格不完全合拍但却不与组织价值观及文化发生根本冲突的思想及人员，并将其视为多元化组织不可或缺的一部分。强大的企业文化可把组织成员塑造成整齐划一的群体，有助于提高组织的战斗力，但同时也会导致组织的僵化，内部听不到不同的意见，并把偏离主流文化者都视为异端。僵化的组织无法进行有效创新，在面对高度不确定性的情境时无法进行有效调整，惯性将把组织带向失败的泥潭。鲶鱼效应告诉我们，鲶鱼对小鱼而言不仅是猎食者，更是激活其求生能力的励志者。组织中也要有鲶鱼，否则组织成员将一团和气并进而导致组织死气沉沉，在万马齐喑的情况下组织将丧失活力，在激烈的竞争中因缺乏灵活的战略战术应对挑战而陷入困顿。
中国美容业经过几十年的迅猛发展，已形成万亿元的市场规模，从业人员也超过2 000万人。行业的发展离不开美容业创业者的辛勤打拼，伴随行业的发展壮大也成长出一大批优秀的企业家，他们为行业发展贡献了智慧并形成美容业经营所独有的一些理念。随着整个美容行业步入相对成熟期，以及整个经济环境不确定性增加，加上顾客群体的消费理念发生变化和维权意识不断提高，美容院面临着诸多关乎生存与发展的挑战，因此，实现管理与运营的迭代升级已提上每个美容机构的日程，这首先要求美业老板更新认知、拥抱新的理念。
美容业的老板都是从一两家门店开始创业，待到经营稳定后大部分老板都会开始扩张之路，都想开更多的店、做更大的规模，“连锁美容店”是他们的梦想。有许多老板开了三四家或七八家美容店，就自豪地向外界宣扬“我在经营连锁美容店”。平心而论，如果门店的数量是十家以内，或者虽然超过十家但老板认识所有的店长和员工，重要顾客都是老板自己维护，这都算不上严格意义上的连锁店。连锁机构是以品牌为纽带、以强有力的管理和运营为锁链的强中心化组织。之所以说上述情形的门店不是严格的连锁机构，是因为这些门店都是老板个人能力范围之内进行独自管理和运营的美容店，老板充其量是位管理多家门店的大店长，其无须建立健全的管理体系和团队，门店运营都依赖于老板个人能力和喜好而非连锁经营组织体系。要成为真正的连锁机构就必须建立管理队伍、支出额外成本，在自身体量无法承受该等成本情况下就以连锁机构模式运营，必然导致效益下降，企业无法持续发展。在实践中有些美容企业，原本老板就只能胜任现有门店管理，只是为了博得连锁之名或者为了连锁之梦，盲目扩大管理队伍，增加管理层级，最终导致人浮于事，成本虚高，内耗丛生，得不偿失。
当一个老板决定经营连锁机构之时，不妨拷问一下自己的内心：是否有合适的人员组成团队进行连锁机构的管理和运营？现有门店是否已挖尽潜力还是必须增加数量、扩张规模才能实现发展？实践经验警示，不要为了做连锁而做连锁，连锁需要强大的管理中心、齐备的运营团队，需支出巨额的资金成本和时间成本，在没有做好充分的思想和物质准备前，最现实的思路是经营好现有的门店，培训好人才，待人才成长后再谋求规模化扩张，谨记“广积粮缓称王”。
美容店经营的一个重要特点就是预收费制，这使得美容院得以实现良好的现金流，加之美容院普遍实行按收现业绩核算员工的提成、手工费以及项目公司的提成，老板也把所收现金作为利润进行分配和花销。从财务角度讲，收到的预付费（如储值卡等费用）构成了美容院的负债，顾客有权随时要求将未消耗的预付款退款，因此，预付款在没有实际消耗前不能计入美容院的销售收入，也更不能视为美容院的盈利予以分配和花销。在实践中，绝大多数的美容院将所收现金作为盈利，并作为员工和项目公司计算收入的基数以及股东进行分配的依据，从某种意义上讲，是将顾客的预付款项进行了预支消费。还有的门店用顾客的预付款去投资开新店，这就使得老板无形中进行着高杠杆的负债经营，一旦经营出现波动顾客要求退款，现金流很可能难以为继，最终老板可能负债累累，门店也只能关闭。近几年来，一些美容机构特别是部分大型连锁机构已认识到此问题的严重性，已经开始从基于收现业绩计算薪酬、提成向基于实耗业绩进行计算的转变，同时，将现金储值卡向项目卡转变，减少顾客退现的可能性，并加强实耗业绩的考核，以促使门店人员关注实耗进度。
实现经营重点从收现业绩向实耗业绩转变的关键是门店要有良好的经营能力，要在项目选择、服务内容、服务流程等各方面实现质的飞跃，从营销拉动模式向服务推动模式的转变。美容业的迅速发展得益于预付费制，然而“君以此始，必以此终”，如果美容院老板不能清醒认知收现业绩与实耗业绩的区别，一味地将经营模型构建于收现业绩之上，则无形之中为自己亲手埋下一颗随时引爆的风险地雷。
某位美容业供应链公司的创始人说：“许多美容业老板真的很忙，不是在培训班上课就在去培训班路上。”言语中不乏无奈与感慨。奔波于培训班的美容业老板，与其说他们是因为好学而去参加各种培训班，还不如说他们因为恐惧而来。他们中的一大部分人在担忧门店业绩，但苦于没有思路和方法，参加培训班就是为了找到提升业绩之道。通常而言，针对老板的培训班多数是教授管理与运营知识，也有的纯粹是打鸡血式的精神辅导、心灵鸡汤，还有一些讲授各具特色的国学、养生方面的课程。老板怀着提高门店业绩的目的而来，听课时激动万分，庆幸找到了马上赚钱的灵丹妙药，但回去后具体实施时却发现课上听着很完美的方案却在自己的门店里面水土不服，或者课上听得明明白白，一到实践中就懵懵懂懂。培训老师台上的演讲激情四射，老板感觉学习之后业绩自然如虎添翼，但是回去实际操作时又没了方向，甚至有的人按培训班所教思路去做，不但业绩没提升，反而导致员工怨声载道，业绩还不如从前。于是老板又奔向下一场新培训，寻求更高明的方法，结果就是不断折腾员工，不停变换方向和模式，但却不见成效。
是培训的课程内容无用甚至有害吗？除了极个别课程之外，大部分课程都是很有条理和逻辑，理论上应该很有用，但是听课的人都拿着一个通用药方就想治愈自己个性化的业绩病，谈何容易！培训课程本身都是行业经验的总结和提炼，原则上理论价值很高，但问题的核心是老板自身是否有能力消化、吸收和转化这些理论并有针对性地改造自身企业的组织架构、经营模式和盈利模型。如果缺乏这种意识和能力，则上培训班不仅对业绩无益还会乱人心智。简言之，老板参加培训班是想拿到针对自己企业的业绩提升具体解决方案，但培训班只提供了解决思路和路径，这根本无法满足老板拿来即用的需求。如果老板想突破自己门店的业绩瓶颈，可聘请专业机构对企业进行专项的调研和诊断，并结合企业的具体情况方能制订有针对性的方案。所谓“师傅领进门修行靠个人”，培训班老师可能指出了所有企业都需改进的方向，但每个企业的具体出路还得靠自己去摸索，成功只能靠自修。
此外，即使有了业绩提升针对性方案，还需企业有配套的制度及人员予以保障。业绩的好坏取决于企业管理运营水平的高低，而管理运营水平又基于完善的制度和组织的强大执行力。药方有了，但还要看各种药物成分的质量以及各种成分的搭配。因此，要想业绩提升，就得打造企业全方位的能力及良好的运作机制，否则学的理论再多也只能纸上谈兵，实践中不但无益反倒可能有害。
有许多企业老板感叹“我对员工如父母，但员工视我如寇雠”。为什么双方对彼此的认知有如此之大的差异，甚至截然相反呢？孔子说“君子求诸己，小人求诸人”，老板们应首先反思自己真正做到如父母般对待员工吗？会像关心自己孩子一样关心员工的喜怒哀乐吗？会将盈利的钱像给自己儿女一样分享给员工吗？口头对员工说你们就是我的儿女，我会像父母一样对你们负责，但实际上无论精神关怀方面还是物质分享方面都无法做到，正所谓“口惠而实不至，怨灾及其身”。
中国古人就明了“易子而教”的道理，而西方心理学也认为父母很难教育好自己的儿女。父母尚且无法教育好自己的儿女，作为企业的老板，如果期望以专制、压迫式家长身份和对待儿女的教育方式处理与员工关系，则无异于缘木求鱼。更有甚者，某些老板具有家长一言堂的作风，将员工视为小孩子，不允许员工有独立的思考和不同的意见，那就遑论教导好员工。
员工与老板是矛盾统一体，企业正是在两者不断磨合、冲突中得以升级和进化。可怕的是企业上下只有一种声音、一种意见，表面上是上下统一，实质上不是已经僵化就是趋于僵化了。员工与老板矛盾与冲突的终极目的是达成动态的利益共同体，在发展中创造效益、分享利益。《周易·系辞》讲“何以聚人曰财”，老板如要吸引人才、做大做强团队，一个重要因素就是分好财富。员工不需要口惠而实不至的冒牌“家长”，他们需要领导他们冲锋陷阵分享财富的首长。
受限于从业人员的教育水平不高及职业化成熟度不足这一窘境，美容企业落后的管理及经营水平一直为专家所诟病。美容业老板们有心将自己的企业推上正规化的管理之路，但大多苦于自身不知怎么干、手下无人能干的困境。于是，一部分老板求助于外边培训，亲自学习各种理论知识然后应用于企业经营，另一部分老板则引进外部人员充实管理层，构建管理团队，全面实施规范化管理。
美容业要不要提高管理水平？答案毋庸置疑，任何一个企业都必须努力提高管理水平，但核心问题是有了该等认知情况下具体到每个企业如何去做才是关键，知易行难。首先，要明晰企业自身到底需要哪些方面的管理，是财务、行政、人事、营销、技术或是其他方面，所需各方面管理的优先顺序是什么。其次，在明确缺什么管理之后，就要细化管理的方式、方法和路径，解决怎么管的问题。再次，需解决谁来管的问题。管理人才是从内部美容师、店长等人员中选拔、培养，还是从外部引进团队作为“空降兵”作战，内部培养是否耗时耗力而又无法胜任，外部军团是否会水土不服？美容企业启动管理正规化之路，就是开启了自我革命的艰辛历程。
具体到某个美容院或连锁机构，不一定要采用现代企业先进的管理方式、方法，其重要原因就是所有的管理都可能成为经营的束缚。经营是自由的，但无往不在管理的枷锁之中。当企业的经营如野马般狂奔之时，老板都会自觉或下意识地套上管理的缰绳。无管理的经营就会导致混乱和失控，而老板最担心的就是失控。为了保证企业可持续发展并获得不失控的安全感，老板们在企业经营到一定阶段和时期就会强调管理，但必须说明的是，并不是所有的美容企业都需要像其他行业一样的先进管理方式、模式。一个老板管理几家美容店，对于店长、美容师、项目经理等人员都非常熟悉，他一个人足以应付其他企业许多部门所做的工作，就没有必要建立完整的人力资源部门去完成人力资源的六大板块工作。
随着企业规模扩张和人员增长，老板不愿再亲自面对员工，就转而建立人力资源部门进行各方面的人员管理。在实践中，企业招聘人力资源总监，总监为了实现细节落地又要招聘人力资源经理和职员，于是，搭建完成的整个部门就要在美容院推行全方位人事管理制度，而最能显示人力资源部门工作成绩且最能让老板听得懂的工作就是员工绩效管理。
曾经有一个拥有十几家门店的美容企业，人力资源部门为美容师、店长等各岗位都各设定了十几个KPI（关键绩效指标），推行精细化管理，提出管理的颗粒度一定要细。为了推行绩效考核体系，人力资源总监先向老板普及KPI概念和内涵，之后人力资源部又对员工进行培训，先普及名词概念，再分析各项指标，之后论证各项指标的合理性、必要性。美容师、店长等知晓了概念，就对具体指标各抒己见，与人力资源部门争执不已，有的人认为指标太多不合理、不科学，有的人认为指标设定本身不正确，有人认为有些指标会影响业绩增长。纷纷扰扰中老板一言九鼎，一定要把先进管理模式落地。但大半年后，老板看到门店业绩增长乏力甚至个别门店业绩下滑，才匆匆找同行来咨询会诊，经分析发现多数KPI指标与业绩无关，分散了员工的精力，为了实现KPI指标而牺牲了业绩增长。另有一家美容企业，为了提高财务管理水平购买了一套财务管理软件系统，但是使用该系统必须全面而系统地梳理业务流程，于是在软件公司的辅导下新建立了财务部系统实施小组、业务部流程对接小组、软件维护部，并且为了保证门店数据准确性，需培训美容师按软件系统流程录入数据。门店人手本来就紧张，又要安排专人输入数据，抵触意见大，而输入的数据又出现许多错误、遗漏，导致财务部一直无法保证及时、准确地出具报表。此外，门店抱怨系统将价格、折扣、流程等内容锁定，无法像此前一样灵活更改，满足很多顾客的个性化项目需求，导致顾客满意度下降、业绩下滑。老板无法辨别产生问题的根源，面对不同部门的抱怨和分歧时也无法给出有效解决方案，结果财务管理软件系统在上线半年后也不能正常运行，公司只能采用手工账为主、系统数据为辅的工作模式。在花费大量成本后，软件系统成了老板不舍得放弃但又不能正常发挥作用的鸡肋。
企业首先需让产生业绩的经营之马飞奔，然后再用管理的缰绳约束飞奔之马不要偏离方向，并适当为之减速。美容业必然要走上精细管理之路，但囿于企业发展阶段、员工素质及老板自身的认知水平，企业管理升级还需循序渐进，不必羡慕他人的先进管理模式和方法，适合自己的才是最好的。每个老板都需谨记，落后的团队戴上先进管理的枷锁必然是伤痕累累，杀死自己的可能不是那些自己恨铁不成钢的团队，而是那些貌似可以点石成金的先进管理方法。
中国美容院自二十世纪八十年代开始发展，在四十多年的发展过程中主要采用了五大类业务模式。八十年代初，美容院主要关注面部项目，通过面部清洁、按摩开始行业的萌芽。随着面部项目的普及，八十年代后期到九十年代，美容院通过卖产品送服务方式实现了业务模式的一次升级。其后，产品项目公司之间竞争加剧以及日化产品分流顾客消费，卖产品模式面临巨大挑战。二十一世纪初，美容院提出健康养生理念，主要依赖中药养生理论，从面部按摩向身体按摩、排毒养颜方向发展，涌现了一批以健康养生著称的美容机构，为行业的发展注入了新活力。与健康养生理念同时兴起的还有科技美容概念，所谓科技美容就是基于光学、电学、声学、磁学、力学、热学等新技术，利用光电仪器等器械快速、高效地实现美容效果的一种新美容方式。由于对肤质、肤色、轮廓的改变见效快，科技美容一经推出就迎合了现代人快节奏生活的需求，迅速火爆大江南北。光电仪器不断更新迭代，光电项目迄今为止仍是许多美容院的主打项目。随着中国经济的持续发展和人们生活水平的不断提高，2010年左右中国医疗美容市场迅速崛起，许多女性已不再满足于皮肤的保养，更进一步追求通过医疗整形从根本上改变容貌以及形体轮廓，此外，顾客群体从以女性为主逐渐向男性扩展，美容群体也呈现年轻化趋势，市场规模也迅速扩大。
上述五种业态虽然兴起、兴旺的时代不同，但目前仍共存于整个美容业，最显著的趋势是面部保养和健康养生两大类项目已成为美容院的自有项目，由美容师、店长等院内人员就可自行操作，同时，他们又可直接推销家居产品。所有自有项目及家居产品的成本可控所以毛利率较高，但是由于顾客单次的消费额有限，因此总体业绩额不是非常高。与科技美容相关的光电项目，一方面需大量投资购买设备，成本较高，另一方面，销售人员需要具备较高的销售技巧及较全面的专业知识，而且操作人员也需较高的技术水平，因此，绝大多数美容院都聘请外部项目公司提供光电项目服务，并与外部项目公司进行收入分成。行业内对项目公司的诟病较多，主要是项目公司为达到短期业绩目标而过度营销、过度承诺，顾客售后投诉较多，更重要的是过分透支了顾客的消费力，并进而导致顾客投诉和顾客流失，造成美容院的经营大起大落，对美容院长期稳定发展造成了较大的损害。医疗美容的客单价很高，顾客人数占比小，但总体消费额高。美容院通常推介医美顾客去医疗美容机构完成相关手术，在此过程中，美容院成为医美机构的引流渠道，其主要作用是挖掘潜在顾客、初步确定顾客需求，并将顾客邀约到医美机构，之后由医美机构的人员完成项目咨询、方案设计及医疗项目的实施。从医美项目实际操作流程来看，美容院发现顾客需求所必需的技能要求较低，投入较少，但美容院在医美项目上会有一定分成，如果医美项目做的比较好则医美收入在门店总收入中将会占有较大份额。
随着美容院店内项目的同质化竞争加剧，生活美容类项目的价格已非常优惠，其手工费提成是美容师的主要收入来源。实践证明，生活美容类项目是美容院业绩的基石，经营好门店自有项目是保证美容院生存下来的前提。但想要取得更好的效益，光电项目就成为一个备选项，当然，在具体操作中应避免外部光电项目公司透支顾客消费力的伤客行为。因此，从长远来看，美容院必须考虑与医美机构进行健康、紧密的合作，以此来提升美容院的经营业绩。2010年以来，双美融合已成为美容业发展的一大趋势，生活美容与医疗美容的深入融合和相互促进才能实现美容企业高质量发展，这已成为行业共识。
回首美容业过去几十年发展历程，可以看到美容院未来的发展，其中一块业务应着眼于目前美容院自身难以完成的光电项目及医美项目。美容院的生活美容项目是培养顾客美容习惯、发现顾客更高层次需求的漏斗，可甄别出光电及医美顾客，从而在光电、医美项目中实现顾客资源的深度开发，并在日常生活美容中保持顾客的黏性，持续跟踪顾客后续需求并予以满足。美容院应在为顾客提供多层次美容服务的过程中实现自身效益的稳步提升，从而达到美容院之外的价值延伸。
没有理论指导的实践就会成为没有准星的枪，不但打不准，还可能误伤自己人。没有经过实践检验的理论看着很美却遥不可及，甚至成为美丽的毒苹果，百害而无一利。当今的企业，可以从中国几千年浩瀚历史经验中汲取无尽的营养，把千百年积累的经验和理论应用于企业经营，同时，亦可学习和借鉴西方现代管理理论，实现管理上的中西合璧、相得益彰。正确的理论将赋予管理者一双慧眼，让其在纷扰的世事中看得清清楚楚，完善的理论也将给予管理者理性的头脑，让其在充满噪声的不确定性中保持一分清醒。适宜企业自身的理论将成为企业前行的灯塔，指引企业在暗礁密布的商海中扬帆驶向未知的前方。
五行学说是中国独创的朴素哲学思想，在悠长的历史长河中对我国科学、哲学、社会、宗教等各方面都产生了深远影响，并在当今社会中仍然发挥着重要作用，成为中国文化的一个重要特征。五行学说认为世界是由木、火、土、金、水五种基本物质构成的，自然界各种事物和现象，包括人自身在内，其发展和变化都是这五种不同的物质不断运动、相互作用、相生相克的结果。五行学说以朴素的唯物主义和辩证法揭示了宇宙万物生生灭灭、世间万事起起伏伏的原因及规律，也为中国人提供了严谨的思维模型。
五行学说的一个基本出发点就是认为事物彼此间都存在着联系，这种联系就是相生相克，并因为生克促进了事物的发展和变化。相生，就是相互促进、生发、滋养的意思；相克，就是相互克制、贬抑、损害的意思。五行相生是指木生火、火生土、土生金、金生水、水生木，五行相克是指木克土、土克水、水克火、火克金、金克木。生与克是事物的一体两面，没有生就不存在事物的本身，也就不会有生长的根基；没有克，就不存在事物的矛盾，也就不会有发展中的再平衡，也就失去了发展的动力。生是事物存在的本源，克是事物变迁的动力。生中有克，克中有生，生为了克，克为了生，生克共同创造、维系和推动事物的生存、发展与演变。
在相生关系中有生我、我生两种关系，而在相克关系中有克我、我克两种关系。例如，就木而言，生我（木）者水，我（木）生者火，克我（木）者金，我（木）克者土。在日常生活中人们普遍知晓这种顺生顺克关系，但许多人忽略了事物的对立统一，即反生反克的道理。所谓反生反克，就是生我者反过来成克我者，我生者反过来成为克我者，而反生反克通常是在事物太过（太旺）、不及（太弱）时发生的事物关系之反转。例如，仍以木为例，生木者本为水，木赖水生，但水多木漂，喜欢干燥的树木、花草如果浇水太多就会涝死也就是这个道理。木生者为火，但火多木焚。克木者为金，但木旺得金，方成栋梁。木克者为土，木能克土，土多木折。父母的爱是儿女最好的成长沃土，但如果是无原则的溺爱，就成为克制孩子健康成长的障碍，古人云“惯子如杀子”就是由相生转为反克的最佳示例。
除上述二元关系外，更进一步的关系是三元关系，即三种主体之间的相互关系。例如，就木而言，水生木，金克木，但金生水，也就是生我者（水）乃克我者（金）所生，这也说明了没有克我者就没有生我者。在现实生活中，对某一事物有利的因素，往往是从对这个事物不利的因素中孕育而来。因此，不能一味地厌恶克我者，而要从其所生者中找到生我者，即对我有利者或有利的因素。并且，如果我方的某一方面较强，则克我者来克才能抑制较强势头，达到平衡态。此外，如果我方的某一方面过强，则克我者不但不能克我，却会被我反克，此时大可不必担心克我者。因此，五行学说就是让人们学会多维度、多层次辩证地看待事物的关系与变易。
对于美容院而言，必须理清下述主体之间的五大关系：老板、员工、项目、顾客、业绩。相生关系：老板招聘、培训员工，老板生员工；员工完成或协助完成项目，所以员工生项目；有了项目才能吸引顾客，项目是拓客的前提，所以项目生顾客；有了顾客才能有消费从而产生业绩，因此顾客生业绩；有了业绩和利润，才能助力老板维持美容院的经营，支撑老板做大做强，所以业绩生老板。相克关系：老板应是门店项目的第一负责人，不仅要负责立项，更重要的是减少不必要的项目，因此老板克项目。经营了几年的门店可能有几十个甚至上百个项目，项目如此之多不是为了满足顾客的需要，而是为了创造业绩不断将老项目改头换面成为新项目，或者不停地引进外部新项目。最考验老板经营定力的就是减少项目量，并提高保留项目的质量，真正以顾客需求为中心设计项目。员工是服务于顾客的，但如果员工服务态度不好、技术不佳就会伤客，因此员工克顾客。不以顾客需求为中心设计的项目必然损害业绩，过多的项目必然导致员工、项目公司不停骚扰顾客，顾客消费意愿下降，门店业绩也会下降，因此项目克业绩。顾客有了投诉，首先会找到老板，其将与老板发生直接利益冲突，而多数老板会选择息事宁人并牺牲部分利益来取得顾客谅解，因而顾客克老板。业绩决定员工收入，业绩考核和导向也直接影响员工的工作态度、职场心态和利益，因此业绩克员工。
虽然从相生关系看是老板生员工，但由于企业文化、管理体制以及老板个人性格等因素可能导致员工反克老板，也就是员工不服从管理，严重挑战老板的日常经营决策，形成反克局面。而作为生老板的业绩在下降的情况下或业绩不合规的情况下，就有可能成为克制老板的大杀器。例如，不具备医美资质的生活美容门店在店内违规从事医美项目，虽可能获得短期高额业绩，然而一旦顾客投诉和索赔，则美容门店可能需依据消费者权益保护法进行退一赔三的消费欺诈高额赔偿，这将严重影响门店的日常经营，并可能因为大额赔偿导致现金流断裂而倒闭，因此，不合规的项目业绩就是美容业老板的经营红线，且不可饮鸩止渴。
几乎每个美容业老板都在日夜为业绩奔波，不断引进新项目，希望用新项目吸引顾客，引导顾客买单，正所谓业绩不行项目凑。但往往适得其反，顾客不断被新项目的销售所骚扰，老项目的卡还没耗完就被不停推销新项目，顾客不胜其烦，买单意愿很低，甚至一听美容师提及新项目就立即喝止。从上述五行生克模型可见，业绩不是项目生的，而是顾客生的，无论美容院员工自行操作的自有项目还是外部合作项目公司操作的外部项目，都是产生顾客的土壤和根基，项目从立项到操作都应以满足顾客需求为根本出发点和目标，只有满足顾客的需求才能吸引新客、留住老客。许多美容院引进新项目，首先不是研究新项目能为顾客带来什么新体验、创造什么新价值，而是首先想到项目赚不赚钱，其最关注的是让顾客尽快买单的话术，最终结果就是越想赚钱越难赚，此种行业现象的根本原因是没把以顾客为中心的理念真正落地。“以顾客为中心”应该是以顾客的健康、美丽需求为中心，急顾客所急，想顾客所想，所有项目是为了解决顾客健康和美丽的问题，而不是把顾客当作赚钱的中心，将顾客不必要的项目也推销给顾客，如此情形顾客岂能不厌烦！另一方面，从相克关系也可看出，项目与业绩是相克的，许多美容师、店长和老板都很疑惑，明明某个项目设计的内容非常丰富、性价比也高，把项目的好处向顾客再三说明，但顾客就是不买单，业绩也做不出来，其实项目本身好不好对顾客而言没有根本性意义，只有项目适合顾客、对顾客好才是真正的好。把不适合的项目推销给顾客用，最终就是伤客，而且伤害的大多是老客，这就导致老客流失，更别提老客带新客，业绩也就无从谈起。项目本身要高质量，这是可以良性运营的起点；项目要适合顾客的需求，这才是良好业绩的来源点。
五行模型为美容院的运营提供了一个可资借鉴的思维模型，让错综复杂的各种关系能够变得清晰明了。相生相克，反生反克，不生不克，生生克克，掌握其中规律就会更容易做到生生不已、原始反终，方能收获丰硕成果。
“流水不腐，户枢不蠹”，这道出了流动的重要性。一个企业内部运营涉及人流、物流、现金流、信息流、心流等五流，各种流相互交流、激荡构成了企业运行的全过程。如果哪个不顺畅，企业就会出现各种不适甚至危机。企业只有认清五流本质，解决好流向问题，才能在不确定的大商业环境中营造相对确定的生存环境，从而在竞争中百战不殆。
人流可大致分为两个循环，其中，内部人流主要指企业内部的人员流动，外部人流是指企业外部的人员流动。内部人流要实现职位能上能下，待遇能升能降，工作能左能右，人员能来能往。美容院，特别是连锁美容机构，经过几年的发展就会出现员工的职位只升不降，论资排辈，能者上不来，庸者下不去，企业越来越没有活力。美容连锁机构要建立美容师、副店长、店长、经理、总监、项目老师、项目经理、培训老师等业务，经营人员的成长机制，为每个岗位、每个在职的人员规划职业方向、成长通道，并建立严格的考评机制。考评目的是给人员分层，原则上排名前20％的人员可以升职，60％人员留在原职，20％可以降职。升职不一定是职位的调整（例如店长升经理），而是同一职等上可以设置几个职级，例如店长可以设三级，职位的上下可表现为同一职等内的职级变化，这就会出现同是店长但级别不同的情况，以便区分优劣高下。职位能上能下就会给员工以压力，促使员工保持激情、持续奋斗。
员工的待遇要随其职位、业绩、贡献的变化而随时调整、能升能降，原则上待遇与业绩、成果挂钩，薪资待遇应避免与无实质性意义的因素关联，例如，有的企业提供学历薪资，给予学历高的员工一定金额的固定薪资。学历可以作为岗位的招聘条件和任职资格，但学历高并不意味着能创造比学历低的人更好的业绩，因此，基于学历而特别支付薪资成本是没有激励促进意义的。还有全勤奖也是一个无太大意义的薪资内容，如果员工旷工、迟到、早退，则就应按规章制度进行处罚，而如果员工休年假、病假、事假，则也应允许，企业不应追求员工全勤，员工正当休假、请假的需求应得到满足，相应违规缺勤也应受到处罚，何必给予正常全勤的人特别奖励呢？
工作能左能右，就是要求员工特别是管理团队要服从工作安排，可以随时根据业务需求做不同的工作，正所谓一专多能。当然，企业要为员工提供培训机会，使员工能够具有多岗位的胜任力。例如，美容院店长应具有多方面工作能力，其既能动手为顾客做项目，也能协助副店长完成销售，或者副店长不在时自己直接完成销售，此外店长还能完成员工的带教、培训、内部日常管理等工作，可以说店长需具备多方面的工作能力，能在他人缺位时及时补缺。经理、总监通常是从一线店长成长起来的，多数具有上述各方面的能力，但经理、总监岗位还需要统筹规划、培养团队等能力。只有将管理层打造成多面手，工作才可以能左能右、游刃有余，并实现个人潜能的最大发挥。
人员能来能往是企业人员新陈代谢的过程，不适合的人员能够及时离开而新鲜血液及时补充，就可保持企业的持续活力。从资金成本上看，辞退老员工及招聘新员工都会耗费大量成本，在新员工难招聘的情况下，是否选择妥协，继续留用不合适的老员工呢？让不作为、乱作为的老员工占据工作岗位，看似省去招聘新人的麻烦和成本，但却给企业造成不可估量的潜在损失，其代价就是企业被尸位素餐的人拖亏、拖垮。当然，老员工是企业的财富，企业花费巨大的成本进行培养不可轻易放弃。对于能干、肯干的老员工应倍加珍惜，但对于与企业文化不兼容、跟不上企业发展步伐的人，经教育、培训仍无法改变、改善的，则应果断地让其离开去更适合的地方发展。一言以蔽之，人员能来能往企业方能生生不息。
美容院外部的人流主要包括顾客的流动和外部项目公司人员的流动。顾客的流动又包括线上人流和线下人流，这主要是针对拓客渠道而言的。美容店老板通常关注顾客流，但对于项目公司人流却鲜有重视。美容院需要项目公司上门服务的根本原因是自己的员工销售能力不强，操作技能和手法不佳，所以必须依赖外部项目公司人员登门提供现场服务，而项目公司人员普遍实行收现业绩提成制，这就必然促使他们（无论是咨询专家还是项目操作人员）都以业绩最大化为终极目标，涸泽而渔，恨不得把一个美容院任何有消费能力的顾客都拉到自己的项目中来，甚至为了达到销售目的而贬低门店其他项目，引诱顾客放弃其他项目并转卡到自己项目上来。项目公司人员拼命压单、过度承诺，一旦顾客事后发现服务未达所承诺效果、项目质量存在瑕疵，或者顾客超出经济实力冲动消费之后反悔，就会产生退款、投诉等一系列纠纷，更严峻的是，顾客日后再消费的意愿降低，可以说项目公司的急功近利会给美容院留下一片哀鸿。更可怕的是，有的美容院为了冲业绩，会让几个项目公司同时开展几个项目，一个顾客可能被几个项目公司围着轮番轰炸，而项目内容又可能同质化，这就让顾客很反感，导致顾客流失率上升。实践证明，如果美容院将业绩寄托于外部项目公司就是把命运交到他人手中，会使员工产生依赖心理而蜕变成不愿辛苦地提供手工服务、荒废手艺的等靠者。项目公司可能一时将业绩冲高，但不以顾客长期需求为中心的业绩收割，必然会冲高回落，对美容院的可持续经营造成重大伤害。美容院要管理好项目公司的人员，要让他们为己所用，这就需要老板首先要把好立项关，即顾客需要的项目才上，适合自己门店的项目才上；其次，要为项目公司设定行为规则，其中一个特别重要的内容就是基于分客模型而形成的顾客分层管理体系，要细化哪些顾客是其可以销售的，哪些顾客是其不可以接触的，美容院要为项目公司提供目标顾客清单，超出清单外的顾客不可进行推销；最后，在可进行销售的顾客中，门店要与项目公司确定每个顾客的消费上限，每个顾客的定制化方案，明确排除重复推销、盲目上项目的情形。有规划和有节制的项目公司业绩才是良性的，也才是可以持续的。项目公司的人流不能游离于美容院管理之外，要引其入正流方能成为长久的利润之源，否则可能成为冲垮正常经营之堤的暗流惊涛。
美容院物品流通主要涉及院装产品和家居产品，其中，院装产品是在美容院内的项目中进行消耗，而家居产品要销售给顾客回家使用。在实践中，有些美容院为了节约成本就从一些批发市场购买产品，这些生产、质检手续不是十分完备的产品用于店内顾客服务，一方面服务质量和效果无法保证，很容易引起顾客投诉，另一方面，工商、质检等部门如果发现手续不全将会对美容院进行处罚，得不偿失。需特别指出的是，在一些中医养生项目中使用的药包通常是民间手工制作，没有生产批文和严格质检手续，极易受到行政处罚。为了解决这些问题，应委托有资质的化妆品厂家或保健品厂家代为生产并申报相关手续，具有合法手续后方可使用，否则法律风险较大。
家居产品销售是美容院重要利润来源之一，其不占用店内过多的人力成本和资金成本，并且如果顾客使用满意就会持续性购买。家居产品直面日化产品的竞争，其品牌影响力通常没有日化产品大，因此，美容院必须在店内实现体验式销售。更为重要的是，在顾客购买家居产品后，店内美容师应定时回访效果，友情督促顾客按时使用并提醒顾客按时到店进行护理，实现以家居产品为纽带加强顾客粘性。但家居产品能够让顾客长期使用，根本上还是取决于产品质量和使用体验，因此美容院应选择质量过硬、品牌具有一定知名度的产品，同时辅以日常的面部和身体护理予以强化体验，让顾客看到效果后才能持久消费。
现金流对任何个人或组织都是生命线，无论总资产规模多么庞大，现金流一旦断裂就会是灭顶之灾。美容业的一大特点是预付制，顾客需先付款后消费，这就使得美容院几乎没有应收账款，避免了困扰国内众多企业的坏账问题。由于顾客在店面直接付款而很少银行转账，其中包括一部分现金收款和通过门店员工个人的微信或支付宝收款码收款，如何保证颗粒归仓是门店的一大挑战。实践中存在美容师或店长收了顾客的款项不入账，而直接收入自己囊中，被发现了就以忘记入公账为由进行搪塞。为了避免这种情况，一方面要加大处罚力度，另一方面要防患于未然。老板应不定时抽查顾客档案，并对顾客进行电话回访以查明消费实际情况。电话回访应该是随机选取顾客，并且不定时进行，目的是戳破员工的谎言，进而让员工不敢贪。在实践中，对于店面的赠予产品和项目应作为重点核查内容，因为员工贪占公款、公物通常通过赠予的途径进行掩盖，只要能够把好赠予审批关就可以在很大程度上避免该等漏洞。
新冠疫情加大了社会生产、生活的不确定性，作为线下服务业的美容店的业务也受到了很大冲击，顾客到店率降低，消费意愿减弱，更严重的是因为疫情无法营业而闭店。大多数门店以收现业绩作为计算薪资、奖金和提成的基数，这就导致所收现金被大幅分配和消耗，正如前文所说，实质上美容院是将负债而非利润进行了分配和消耗，这将导致一旦业务量减少或者没有了业务量，顾客要求退款，美容院的现金流储备就会出现枯竭，门店面临倒闭风险。
收现业绩不是盈利，目前以现金流为基数进行核算和分配模式要求美容院必须建立足够的风险防范机制，最重要的是建立风险准备金机制，即将收现业绩的一定比例提留出来不做分配和使用，主要以现金存款方式进行储备，其唯一用途是在现金流出现问题时的救急。原则上，风险金达到相当于6个月的员工工资及租金总额时可暂停提留。许多预收款制的连锁企业倒闭的根本原因就是不知风险防范，盲目进行超前开支，缺乏风险准备金机制，一旦现金流出现问题就会轰然倒地。对于美容企业而言，成也现金流、败也现金流，这是生存与死亡之课题，不可不慎之。
从古至今，掌握了信息流的人就掌握了主动，奠定了胜利的基础，“知己知彼百战不殆”就是说掌握敌我的信息就会立于不败之地。在现代社会进入“互联网＋”时代甚至是元宇宙时代，一个企业的生存就与数据化密切相关，而信息流就是当今时代企业的最宝贵财富之一。人流、物流、现金流将在形式上反映为信息流，其中，人流中的顾客信息是企业核心财富，美容院不仅可通过顾客消费信息的长期积累、动态跟踪来实现顾客在店内服务项目的精准推送，对顾客进行年度服务规划，还能预测、挖掘顾客的光电项目、医美项目等需求，从而实现顾客信息的收集、整理、分析、利用的闭环。对顾客信息的进一步利用是异业合作，即与其他行业协同为顾客提供美容业之外的产品和服务，例如健康饮食行业、珠宝行业、汽车行业等，这都要基于对顾客消费能力、消费意向等信息的精准研判才能为顾客提供其真心所需的服务，从而在满足顾客多样性、个性化需求的同时实现顾客价值创造的极大化。
信息流的另一重要内容是财务信息流，包括美容院的进销存信息，实践中，许多老板更关注销售和业绩，但往往无视进货的节奏、库存的合理性，有些货品库存高企，过了保质期还不知晓，丢在仓库里无人问津，而有的货品却在用到它时才发现缺货，不得不高价调货并支付加急运费，这都是缺乏安全库存管理的意识。安全库存不仅要求货不能缺，更要求货不能多，缺货会造成损失，库存冗余也会造成损失。老板紧盯收现业绩，但对成本、利润却漠不关心，许多人认为收到的钱就是盈利的钱，所以把财务人员的工作当成记录流水账，没有成本核算的意识。此外，许多老板不重视实耗业绩，唯收现业绩论英雄，但收现业绩往往不能反映企业的真实经营及管理水平。为了实现高收现业绩指标，从美容师到店长只关注如何卖卡收现，不重视扎扎实实地为顾客服务以增加顾客到店频率从而实现尽快地消耗卡项。一个现象就是美容师和店长对能买卡的新客热情有加，但对买了卡或拒绝再次买卡的老顾客兴趣索然，服务态度让老客心寒，这严重违背了以顾客为中心的宗旨，是短视而危险的自杀性待客模式。另一个现象就是，美容师或店长为了实现尽快收现，无原则地给顾客赠送产品和项目，或者无原则地打折，目的就是让顾客买卡冲当月业绩，结果导致日后顾客没有大的优惠就不消费。因为员工的收入与收现业绩挂钩，但赠送品和折扣的成本却是门店承担而与员工无关，所以看着门店业绩高，但实际成本非常高，导致门店赔本赚吆喝。老板关注财务信息流就要把耗卡业绩与收现业绩提高到同一高度予以重视，在每年年初时要强调收现业绩，而在年中及下半年要侧重耗卡业绩，没有耗卡业绩就没有顾客满意度，没有顾客满意度就没有下一年的收现业绩。因此，美容院无需自欺欺人地设置众多顾客满意度指标，也无需设置专人回访顾客，只要把耗卡业绩设为重要考核指标，那么耗卡业绩高则顾客满意度一定高，如此则可化繁为简，以终为始把业绩与顾客满意度完美结合。
信息流更进一步的内涵是线上信息流与线下服务的融合，许多美容院已经在线上进行各种营销尝试，无论在私有域的自我推销还是在公有域的借力发展，实质是向外界、向潜在顾客传递美容院产品及服务的信息。美容院面临着日益增长的获客成本，处于垄断地位的互联网平台将渠道费用提到无以复加的地步，美容院为了确保投入能够有收益，就必须花费大量时间和成本制作精良的推文、参与各大平台的优惠活动、委托专业公司定制文宣方案，甚至有的连锁机构自己雇佣IT人员、营销策划人员等进行线上推广，成本高企但又不得不为之。线上拓客、线下变现已成为美容业不可逆转的趋势，如能把线上信息流转化成线下顾客人流进而实现现金流，美容院就初步开启了信息化时代的完美蜕变。
心流在心理学上是指个人的注意力完全关注某一事务、全身心投入时的一种心理状态，在此状态时抗拒中断，内心具有高度的兴奋和充实感。对于一个组织而言，心流状态是上下同欲、战略聚焦、战术协同，每个人都以组织的生存与发展作为自身的奋斗目标，竭尽全力、不知疲倦，成员具有集体荣誉感和使命感，组织能够凝聚人心，组织成员在奋斗时沉浸在心流状态之中。企业经营的本质是经营人，所为人心齐泰山移，这是心流的最高境界。如何实现组织的心流状态，最重要的是定好战略、做好文化。
战略是全局性的谋划，战术是实现战略的手段，谋大事者首谋战略。战略是一种抉择，要有所为有所不为。对于美容院而言，时常面临各种各样的诱惑，这就考验老板的定力。如果逐利而为，则可能经常变换项目，变着花样去收现，但却往往事与愿违。特别是，为了获取高额利润，有的美容院铤而走险在美容门店内从事医美项目，甚至暗地里从事干细胞回输等所谓“大健康项目”，这些都是违法违规的行为，也是经营的红线。如果在战略上不把好关，企业必然命运多舛。笔者处理多起美容企业跨红线经营而被处罚、索赔的案例，虽然企业支付高额成本以止损，但也因此大伤元气。亡羊补牢永远不如未雨绸缪，况且已知亡羊风险，何必为了一时之利而故意为之，更何况是灭顶之灾呢？企业的带头人一定要有定力，不能为了不法利益而摇摆方向，否则将让下属无所适从，又何谈上下同欲？
战略是一种共识，企业老板定好战略之后要与员工达成共同认知，要告知员工我们要做什么（而不是你们要做什么），我们为什么要做（而不是你们为什么要做），我们怎么做（而不是你们怎么做）。达成共识的过程有时是痛苦和漫长的，但一旦达成共识，员工就会无需扬鞭自奋蹄，他们不会在战略落地过程中因为不知道、不理解而阻碍工作进程。美容院的从业人员学历普遍较低，特别是一线员工的学历大部分是初中、高中学历，其理解能力有限，有时沟通成本较高，所以许多美容企业要求员工听话、照做即可，但是，如果员工心中没有深刻认知，照做也只是照猫画虎而已。中国共产党在大革命时期面对的是亿万大字不识的农民阶级，但仅一句“打土豪分田地”就凝聚了共识，团结了工农大众成就了伟大的革命事业。现在美容企业员工文化水平一定比当年的农民阶级高，因此，莫嫌员工理解水平低，应怪老板的战略沟通能力差。
战略是一种能力，是能够为顾客持续创造价值的能力，是基于自身情况而不断进化商业模式的能力。企业是商业化组织，其最终目的是赚取利润，战略执行的效果在于盈利，但战略本身不应从赚钱出发，不能因果倒置。正如五行模型所揭示的，顾客与业绩是相生关系，要想谋业绩、利润，前提是顾客满意而非项目好自然就有业绩。美容院正确的经营战略是立足于服务能力的提高，围绕顾客满意度设计商业模式，老板不宜天天喊着让员工去收现、冲业绩，而应关注于员工服务能力的培训和提高，执着于项目满意度的打造。战略是一种能力，是对价值创造不懈追求的专注力，也是在这个充满不确定性的时代通过不断迭代自身商业模式以应对挑战的应变力。当今时代唯一可确定的就是不确定性的增强，从产业形态、政策环境、国际格局、社会结构等各方面都时刻经历着变动，政治、经济、文化都在发生巨大变化，任何企业都身不由己地卷入时代变迁的洪流之中，奋斗者生存，自我革新者发展，随波逐流者灭亡。美容院要保持战略定力，并致力于长久价值创造，打造鼎新除旧的能力，方能在时代大潮中成为长期存活的弄潮儿。
心流的另一个重要方面就是要做好文化，而有时企业老板和员工都无法确认企业文化到底是什么，有人说老板的思想、观点就是企业的文化，可能是，但并不尽然。有些老板的思维是跳跃的，观点是多变的，甚至有时是自我矛盾的，这就形不成稳定的、良性的文化。
文化应是一种立场，散发理性的光芒，它是企业内部判断是非曲直的标准和价值立场。每个企业的规章制度有繁有简，但永远不能穷尽企业的每项经营活动、涵盖员工的每个行为，这就要求以文化来统领那些规章制度无法规范的细节，并对事物做出价值判断，其是处理内外利益冲突时的终极判断标准和准则。文化让企业经营有理性，让员工行为有底线，它是企业长治久安的根基。
文化是一种信念，可以激发人的潜能，让人拥有激情、百折不挠。信念让人拥有使命感，使人为了理想而奋不顾身、鞠躬尽瘁、奉献不已。企业要树立什么样的信念？要拥有什么样的使命？恐怕每个老板都会有自己的答案。如果仅以赚更多的钱作为企业信念，则赚到了一定的钱就会激情衰竭，很可能沦为享乐至上、炫富比阔，并且由于分配体制的局限，老板不可能做到绝对公平、公正，那么以金钱为导向的文化将会使企业最终因各种利益纷争而分崩离析。笔者知晓一家美容企业，把改变一线员工的命运作为一种信念，通过各种机制提高员工能力、增加员工收入，不但让员工个人有体面的工作、令人羡慕的收入，还鼓励员工孝敬父母、资助家族成员，让他们在家族里扬眉吐气，协助他们自立、自强、自尊，进而赢得他人尊重，这种朴素的信念，就会转化为所有人为之奋斗的热情。
文化更是一种心灵契约，其使个人产生内在的心理约束以及对组织的内心承诺，并外现于自我管理和自觉驱动。孔子说君子有三畏：“畏天命，畏大人，畏圣人之言”，实质上就是讲人要有所敬畏，而一个企业的文化就是企业人员要敬畏的良知。文化是一种软约束，是一种道德力量，更是在冷冰冰的书面劳动契约之外的一种心灵默契。员工将自己的职业规划与企业的发展融合起来，在与企业共同奋斗中实现个人价值，而企业要打造和谐、进取、平等的奋斗者氛围，建立人尽其才、能者多得的好机制。美容院要做完整的人才成长规划，为美容师、副店长、店长、项目经理、培训老师等各层级人员提供通畅的晋升通道，实现权力、利益、责任与能力的四位一体人力资源驱动机制，改变以老板喜好、感觉定薪资福利和晋升的随意性局面，真正让奋斗者得益，使员工与企业心心相印、互不辜负，实现价值共建、利益共享、心灵共鸣。
五流不是相互隔绝的、孤立的，而是相辅相成、相互交融的，其现实态就是混流，五流之分无非是“横看成岭侧成峰”罢了。五流是分，是为了进行分析而做的区分；混流是合，是五流交融而真实存在的融合，合分本为一体。企业要充分认知自身的优劣势，并据以打造自身的五流模型，在流动中创造活力，在混流中成就未来。