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亚当·斯密的理论产生于第一次工业革命的年代，即从手工生产到机械生产的转变。在此之前，产品是手工作坊生产的，生产少量的定制产品。手工生产的最大缺陷是生产率低、成本高。1776 年，亚当·斯密的《国富论》一书的发表，第一次提出了劳动分工观点，系统地阐述了劳动分工对提高生产率和促进国民财富的巨大作用。他在书中这样写道，“同样数量的劳动者何以因为劳动分工就能完成更多的工作呢？其间，可以说有三个原因：第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；第二，节省了通常从一种工作转到另一种工作所浪费的时间；第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作。”
在亚当·斯密之后，英国人查尔斯·巴贝奇扩大了亚当·斯密的观察范围，1832 年他撰写了《论机器和制造业的经济》，书中提出了许多关于生产组织和经济学方面带有启发性的观点。巴贝奇同意亚当·斯密关于劳动分工的三方面优点，但是他注意到亚当·斯密忽略了一个重要的优点。例如，巴贝奇引用了那个时候制针业的调查结果，专业化分工导致制针业有 7 个基本操作工序：拉线—直线—削尖—切断顶部—做尖—镀锡或镀白—包装。巴贝奇注意到这些不同工序工资等级不同，便指出，如果工厂按照每个人完成全部工序的操作来重新组织的话，就要对这些人按全部工序要求的最难的或最好的技巧来支付工资。实行劳动分工就可以按每种技巧恰好所需要的数量来雇佣劳动力。所以，除了亚当·斯密提出的生产率方面的优点以外，巴贝奇还认识到对技巧定出界限作为支付报酬依据的原则。
在亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇之后的年代里，劳动分工继续发展，并且在 20 世纪前半叶发展得更快了。科学管理之父泰勒为生产运作管理的发展做出了巨大贡献，泰勒认为，科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题，完成工作所用的方法应当通过科学的调查研究，由企业的管理部门来决定。他列举了管理部门的 4 条新职责，概述如下。
①研究一个人工作的各个组成部分，以替代传统的凭经验的做法。
②用对员工进行科学的选拔、培训和提高，代替允许员工选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法。
③在员工和管理部门之间发展诚信合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行。
④在员工和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去员工负担绝大部分工作和责任的状况。
这 4 条职责使人们对管理组织有了许多考虑，几乎完全是现代组织实践的基本组成部分，并在工程方法与劳动测量领域中得到了发展。在很长的一段时间里，泰勒的基本观点很少变化，他所设想的本来意义上的生产管理科学发展极为缓慢。造成发展缓慢的原因有很多，如还没有可以运用的、合适的知识与工具，而且必须纠正泰勒以后一段时期内的滥用情况。多年来，人们试图打破这种僵局，用单一的数字代表人们的产量或单个人—机系统化产量来解决一项作业获多少产量，可见该方法不适用于这种情况。在泰勒以后的时期中，困扰着人们的另一个重大困难是大规模生产的复杂性出现了，任何问题的所有可变因素似乎完全是相互依存的。由于对统计和概率论的普遍认识并日益应用于生产，以及计算机的运用，与以往相比，现在的生产系统模型更加接近于现实了。
自从泰勒的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。生产运作管理的发展主要分为两个阶段。
第一阶段为生产管理学（Production Management）。人们最初对生产过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入—变换—产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。所以当时该学科被称为“生产管理学”。
第二阶段为生产与运作概念的形成。随着经济发展、技术进步及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务—服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。因此，对提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性应运而生。人们开始把有形产品的生产过程和无形产品即服务的提供过程都看作一种“投入—变换—产出”的过程。生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这样就扩大了生产管理的概念即“投入—产出”的概念，在西方管理学界被称为“operations”，即运作。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被统称为运作过程。
对于 20 世纪 80 年代以来一些主要的与生产运作相关的理论如下：
1. 制造战略
制造战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对生产系统的整体谋划。
20世纪 70年代末 80年代初，哈佛商学院的研究人员开发出制造战略范式。这项由威廉·阿伯内西（William Abernathy）、吉姆·克拉克（Kim Clark）、罗伯特·海斯（Robert Hays）和史蒂芬·惠尔莱特（Steven Wheelwright）教授完成的研究成果，着重探讨了制造业的经理如何将他们工厂的生产能力变成战略竞争的武器。该思想的核心是集中制造和制造权衡的观点，他们认为，既然工厂不能在所有的方面都达到最优，那么就可以实施集中战略，建立一个重点工厂，完成它能做得很好的有限的一些任务。这要求在工厂设计和管理中的低成本、高质量和高柔性的各项指标之间作出权衡。
20 世纪 80 年代爆发了生产管理思想和技术的革命，推动了生产运作管理的进一步发展。准时制（JIT）生产是制造思想的重大突破。准时制生产是日本人率先提出的，它是一种全方位的系统管理工程。它像一根无形的链条调度并牵动着企业的各项工作能按计划安排的进程顺利地实施，因而又称为一种“拉动”式的生产模式。它与大批量生产的福特模式生产线方式有很大的不同，后者是在每一道工序一次生产一大批零件，并需将其在中间仓库或半成品库中存放一段时间，然后再运送到下一道工序；而准时制生产是以市场需求为依据，采用拉动式的生产模式，准时地组织各个环节进行生产，既不超量，也不超前，以总装配拉动总成总配，以总成拉动零件加工，以零件拉动毛坯生产，以主机厂拉动配套厂生产。在生产过程中，工序间的零件是小批量流动，甚至是单件流动的，在工序间基本上不存在积压或者完全没有堆积的半成品。
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。
2. 全面质量管理和质量认证
20 世纪 50 年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念。费根堡姆于 1961 年出版的《全面质量管理》一书将全面质量管理的概念定义为：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。”60 年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle/Quality Control Circle）活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。
W.爱德华·戴明（W. Edward Deming)、约瑟夫·M.朱兰（Joseph M. Juran）和菲利普·克罗斯比（Philip Crosby）等质量大师的研究，大大推动了全面质量管理的发展，1987 年设立的美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，进一步推动了质量运动向前发展。同年，国际标准化组织发布了世界上第一个质量管理和质量保证系列国际标准—ISO 9000 系列标准，这一标准体系在全球制造业的质量标准制定中发挥了重要的作用。许多欧洲公司要求它们的供应商达到这些标准，并将这一要求作为签订合同的一个条件。
我国在 20 世纪 70 年代末 80 年代初开始引入全面质量管理的理论，并在国有企业中大力推行，但在计划经济体制下作用和成效不大。进入 90 年代，我国实行社会主义市场经济以后，全面质量管理的在企业中的作用越来越大。总的看来，全面质量管理最初主要是在制造行业中使用，但随着全面质量管理理论的发展及其实践效果，同生产没有直接关系的第三产业，即银行、商场、酒店等，为了提高服务质量，也在 70 年代后期纷纷采用全面质量管理。这样，全面质量管理的质量观也由面向生产者的质量变为面向消费者的质量。
3. 企业流程再造
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。通常认为，较全面的BPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
4. 六西格玛质量管理
六西格玛（Six Sigma）是在 20 世纪 90 年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于 1986 年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，杰克·韦尔奇于 20 世纪 90 年代发展起来的六西格玛管理，是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推广六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。90 年代以来，六西格玛被看作一系列质量诊断工具而得到空前发展。在许多公司，这些工具以“绿带与黑带课程”的方式传授给管理人员。现在，这些工具不仅在制造业有著名的运用，而且在一些非制造业流程如应收账款、销售以及研发中都有应用。六西格玛已经应用在环保、健康医疗和公司安全保障服务中，同时也将应用延伸到研发、财务、信息系统、法律、市场营销、公共关系和人力资源管理等方面。
5. 供应链管理
供应链管理的核心思想是将集成系统方法管理从原材料供应商，经过加工工厂和存储仓库，直到最终用户所构成的供应链上的信息、物料和服务流。最近出现的外包（Outsourcing）与大规模定制（Mass Customization）的趋势迫使企业找寻能满足顾客需求的柔性方法。其关键在于优化调整核心活动，尽量以最快的速度响应顾客需求的变化。
6. 电子商务
20 世纪 90 年代后期互联网和万维网的迅速普及令人瞩目。电子商务通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中，在互联网开放的网络环境下，基于客户端/服务端应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同，给出了许多不同的定义。电子商务分为：ABC、B 2 B、B 2 C、C 2 C、B 2M、M 2 C、B 2A（即B 2G）、C 2A（即C 2G）、O 2O等。互联网的发展大大改变了人们收集信息、商务交易和流通的方式，也改变了运营经理协调执行生产和分销职能的方式。
7. 服务科学
服务科学是IBM针对现代服务业的飞速发展而形成的一整套包含学科建设、人才培养和学术研究的新学科概念。服务科学学科是一门新兴的复合交叉型学科，它将计算机科学、运筹学、产业工程、商务战略、管理科学、社会认知行为学和法学等领域综合在一起，培养现代服务业发展所必需的相应技能。
服务科学主要针对的目标在于：提供科学分析服务、有效管理服务并通过流程设计最大化服务的生产力；解决服务特性带来的诸多问题以达到提高生产力的目的；探索系统性推动服务创新的框架，包括服务系统仿真。显然关键在于生产力和服务创新，即服务科学推动服务创新，服务创新旨在提升生产力。生产力是最终目标，服务创新则是实现目标的途径。目前，学界对SSME的议题尚存争议，但核心问题已相当明确，即推动创新，提高生产力，包括：服务创新管理、商务流程建模、服务技术与应用工具以及服务形式化建模、优化与评估。
8. 业务分析
业务分析是指对业务数据进行分析以更好地解决业务问题。这也并不是什么新的概念：数据一直都被用来解决业务问题。其新在于，现在可以获取比以往大得多的数据信息，以用于支持决策分析。另外，各种数学支持工具比过去也更加易于使用。
过去，大多数分析主要是制作出标准形式或是一些特殊的报告，用以总结公司的现状。用软件来查询和深度分析个体交易行为的特点，从而理解过去究竟发生了什么。决策者仅根据直觉判断，或一些简单的警示来制定决策。新的分析方式利用统计分析，预测未来，寻求最优，将传统的分析提升了一个水平。这些数理分析的结果既可以用来支持决策，也可以直接作出决策。