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1. 概念及内涵
生产运作战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内部/外部环境的分析，对与运作管理及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想及一系列决策原则。
生产运作战略在整个企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位，承上是指生产运作战略是对企业总体战略、竞争战略的具体化，启下是指生产运作战略作为生产运作系统的总体战略，推动系统贯彻执行具体的实施计划，并将发生的情况反馈到战略决策过程中。
关于生产战略的内涵目前理论界没有一个统一的界定。国际著名的运作管理学家、英国的奈杰尔·斯莱克在其所著的《运营战略》（ Operations Strategy ）中认为运作战略决策包括如下几个方面。
（1）能力战略包括总能力、工作场所数量与规模、选址及能力分配等。
（2）供应战略包括纵向一体化、网络关系与供应商开发等。
（3）流程战略包括自动化技术、集成化技术、流程与技术的选择、信息技术等。
（4）产品战略包括开发模式、开发流程、开发组织等。
（5）组织战略包括组织结构形式、组织学习与沟通技术等。
根据国内外有关生产运作战略的理论，把生产运作战略的范畴与决策内容归纳为表 2 -4。
表 2-4 生产运作战略决策的范畴与内容
2. 生产运作战略与企业经营战略
（1）生产运作战略的地位。为了使生产运作战略确实有效，将其同公司总体战略联系在一起是十分必要的。首先，生产运作战略是企业经营战略的一部分。因此生产运作战略的制订必须以企业经营战略为指导，与其保持一致性，服务于企业经营目标。其次，企业经营战略的制订必须充分考虑生产运作战略的优势与劣势。总之，生产运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中具有重要的地位与作用，具体表现在以下两个方面。
①生产与企业整体发展的关系。从生产与企业整体发展方面看，运营战略是企业取得战略成功的关键因素。首先，运营战略对实现总战略目标及实现经营领域战略竞争优势起着保证和巩固的作用，因为这些竞争优势来自运营系统。其次，运营战略对市场竞争战略起着支撑作用，因为市场是靠生产系统生产出来的产品和服务来保证的。这就是通常所说的经营是企业的重点，生产是企业的基础。
②生产与其他职能部门的关系。从生产与其他职能部门的关系来看，运营战略对其他职能战略起着中心协调的作用。现代运营管理的重要作用，不仅在于它帮助企业提出解决生产问题的对策，而且它还要求企业人员必须对市场营销、技术改造等方面具有敏捷的反应，不断改进产品和服务，提高市场竞争力，建立最佳的生产运营系统；同时，还要与财务、人事部门协调，共同努力解决如何有效地运作资产、加强成本控制、提高人员素质，以保持良好的持续发展状态。
（2）企业经营战略。企业经营战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。一般来说，企业的战略分为 3 个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略。
①企业经营战略。如果一个组织拥有两种或两种以上的事业，那么它将需要一种企业经营战略。企业经营战略的任务是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外界环境，并据此调整自己的长期计划和经营目标。这样的决策将从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？企业经营战略应当决定每一种事业在组织中的地位。例如，迪士尼公司认为自己是在“让人快乐”的行业内经营。因此，它不仅有主业游乐园，而且还从事卡通片电影的制作，以及其他多种与娱乐相关的业务，而各种不同的业务在其公司中的地位也是不同的。
②事业部战略。事业部战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把企业经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确地针对各项经营事业的目标和战略。事业层战略寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化的大型组织，事业部战略与企业经营战略是一样的。拥有多种事业的组织，每一个经营部门都会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。
当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位（Strategic Business Unit，SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位都应当有自己独特的使命和竞争对手。哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特提出了著名的3 种基本的事业层竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。一个企业究竟选择哪一种战略，取决于该企业的长处和其竞争对手的短处。管理者应当避免与行业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业定位于竞争对手没有强大竞争力的市场。
③职能战略。该战略寻求回答这样的问题：怎样支撑事业部战略？其内容除了对各自职能、使命的定义外，更重要的是明确事业部门对各职能部门规定的目标，以及实现这些目标的战略措施。运营战略属于职能级战略。很明显，即使在同一个总的经营战略之下，不同事业部的战略也不同，因而作为职能战略的运营战略的内容也就不同。运营战略不但应该为企业经营的基础—运营系统提供一个未来所要达到的远景，还应提出运营系统发展的具体目标、所要采取的策略和计划。可见，运营战略所针对的对象是企业的运营系统，它涉及面比较窄，主要与产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关，而公司总体战略为该公司提供了整体性方向，它涉及范围广，覆盖整个公司。
当前，企业资产重组、收购兼并已成为令人关注的热点，但是企业不能把希望全部寄托在资产运作上，因为成功的资产运作基础与绩效最终仍然要取决于运营系统所具备的竞争实力。国内外企业实践说明：生产运营始终是企业竞争力最根本的源泉，应做到扬长避短。这就要求企业的高级管理人员与职能部门的管理者共同参与到企业的运营战略和企业经营战略的制订中来，使二者相互配合和有机协调，进而有效实现企业经营目标。
决定企业竞争力的五大要素是品种、质量、价格、时间和服务。然而，这五大要素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力。因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。
1. 基于成本竞争的生产运作战略
基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使产品成本大大低于竞争对手的成本，获取价格竞争优势，并形成一定的市场进入障碍。大多数企业首选这一战略。因为在市场竞争中，成本领先是一个非常有效的战略，而且能够获得更大的利润。福特的大量生产方式、丰田公司的零库存生产方式都属于这种竞争战略。在零售业，沃尔玛和凯马特公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型车生产线一样。但并不是所有的行业都适合采用成本领先的竞争战略，比如，服装行业，时装生产就不适合采用成本领先的战略，大众化的服装则适合这种竞争战略。波特认为，基于成本领先的竞争战略包含：规模经济性、生产能力利用模式、学习曲线利用、价值链（供应链）关系利用、控制整合、时机的选择、地理位置的选择、机构结构等。
2. 基于质量竞争的生产运作战略
质量是产品的一个最基本的竞争力要素，同样条件下，用户总是选择质量好的产品。在20 世纪七八十年代，随着技术的进步、经济的发展、工业化水平的提高，市场需求逐渐呈饱和趋势，由卖方市场转变为买方市场，人们的消费水平也日益提高，此时质量和服务就成为影响竞争力的关键。质量高、服务好的产品就拥有更多的顾客。日本企业大力开展全面质量管理运动，提高服务水平，使不少企业获得巨大成功。市场竞争的重点是“品种”“质量”“服务”。这时企业的生产运作战略要点调整为：发展多品种生产；保持稳定的产品质量；在保证产品基准质量的同时，及时交货、加强服务以使顾客满意；增强新产品开发能力。
3. 基于柔性竞争的生产运作战略
柔性是对变化的响应性，或者范围的经济性。柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成的。一是顾客化（Customization）产品与服务，即适应每位顾客的特殊要求，改变设计和生产运营方式的能力，这通常被称为“大规模定制”。例如，高级时装公司，专门用于银行、邮政、航天等特殊用途的大型计算机制造公司，咨询公司等，必须非常重视这方面的竞争能力。以此为竞争重点的企业所提供的产品或服务具体到了每一位顾客的特殊要求。因此产品的寿命非常短，产量很小。最极端的情况是一种产品只生产一件（One-of-a-kind Production）。这种竞争主要是基于企业提供难度较大的、非标准产品的能力。二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或快速转换服务流程提供服务的能力及能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。由于产品更新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得越来越重要。市场对产品或服务的需求是波动的，为适应外部环境变化和市场的需求，企业应能够迅速改变产品设计、产品组合及产品批量生产的能力，这就要求生产运营系统具有柔性。因为顾客对产品需求的日益多样化，企业必须开发、生产顾客需要的产品。因此市场的变化是企业运作柔性能力形成的驱动力。改善生产系统的柔性能力可以从工艺的柔性、人的柔性、设备的柔性、物资供应的柔性、生产组织的柔性等方面入手。柔性制造系统、成组生产、计算机集成制造系统等可以实现柔性竞争战略。
4. 基于时间竞争的生产运作战略
基于时间的战略是指企业把时间转化为一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期来提高对市场需求的反应速度。
关于时间竞争，日本企业给了我们很好的启示。以日本汽车工业为例，从 20 世纪 80 年代后半期开始，日本汽车风靡全球，其原因当然有质量好、价格便宜等方面，但很重要的一点是，日本企业在时间竞争上占优势。以交货速度为例，在丰田公司，一份来自日本国内的订单四五天之后就能交货，一份来自日本国外的订单 4 周以后就能交货。再以产品开发速度为例，日本开发新车所需的时间只是美国的一半、欧洲的 1/3，这是日本车竞争能力强的一个重要原因。20 世纪 90 年代以来，随着世界范围内统一市场的形成，世界市场对产品需求呈饱和趋势的出现，以及科学技术的迅速发展，企业所处的市场环境发生了深刻的变化，人们的消费方式和消费观念也发生了深刻的变化，使企业竞争也更为激烈，市场竞争的重点是“速度”“环保”。这时企业的生产运作战略要点主要集中在：缩短新产品开发周期，快速上市；加速物流周转，快速交货；提高系统的应变能力；发展绿色制造，满足环保要求。
可见，企业竞争和经营环境的变化，促使竞争模式从依靠产品价格向依靠质量、服务转移，最终转移到基于时间的竞争。
5. 基于服务竞争的生产运作战略
现在很多制造企业在生产产品的同时也提供服务，通过服务提高产品的竞争力。我国企业在提供服务方面与国外先进企业有很大差距，因为没有良好的顾客服务提供的信息反馈，生产部门没有办法知道产品的质量与特性能否满足顾客的要求，或者顾客信息的反馈比较迟缓，导致顾客抱怨，从而失去顾客的信赖，这是一个非常不好的现象。世界一流公司，如丰田公司，他们非常注意顾客信息的反馈，通过售后服务的信息反馈来改善产品的质量，改进产品设计等，甚至有的先进企业“服务到脖子”，顾客想要什么产品就做什么产品。
随着时间的推移及竞争环境的变化，企业也需要审时度势，主动考虑改变竞争策略。如图2 -4 所示，从世界经济发展的历史潮流来看，在第二次世界大战结束之后的 20 世纪 50 年代至20 世纪 60 年代末 70 年代初，低成本曾经是众多企业所奉行的竞争策略；当越来越多的企业都成功地控制了成本以后，新的竞争焦点又出现了—企业开始在低成本的基础上强调高质量，质量成了新的竞争主题；再进一步，当众多企业都实现了以合理的价格提供高质量的产品以后，企业和企业之间的竞争转向了时间—以更快的速度、更准确的时间向顾客提供产品。在今天，竞争的方式和种类更加繁多：更多的花色品种、更快的新产品开发速度、个性化的产品和服务、更加周到的售后服务等，都成为企业有可能选择的竞争重点。如果说到 20 世纪 80 年代为止，企业更看重成本最小化，那么今天企业更看重的是顾客价值最大化。对于中国企业来说，市场竞争的方式、种类及激烈程度都与发达国家不相上下，有必要借鉴历史经验更好地制订自己的竞争策略。
图 2 -4 生产运作战略中竞争重点的变迁
生产运作战略的内容主要包括企业运营的总体战略、产品开发战略、生产类型/流程选择战略和生产能力战略等。
1. 企业运营的总体战略
（1）自制或购买。企业的产品或服务采用何种方式进行是企业首先要回答的问题。如果企业选择自制，则必须建造相应的设施、购买相应的设备、配备相应的人员。如果企业选择购买，则需要设立一个供销公司。由于社会分工极大地提高了生产效率，一般企业不会自制全部的产品和零部件，而是选择二者结合。
（2）低成本和大批量。企业需要投入大量的资金购置高效的生产设备，进行标准化的生产，才能成功实施低成本和大批量的战略。例如，福特公司早期的T型车生产线就是采取大批量的生产来降低成本。但是，这种战略通常无法满足顾客个性化的需求。同时，企业应该将这种战略应用于需求量很大的产品或服务。只有当固定需求量很大的时候，采用低成本和大批量的战略才可以战胜竞争对手，取得成功。
（3）多品种和小批量。多品种和小批量的战略适用于个性化的产品。随着经济的发展，人们的需求日益呈现出多样性与个性化。因此，企业只有采取这种战略才能够满足顾客的需求。但是，多品种和小批量的生产效率相对较低，不适合生产需求量高的大众化产品。
（4）混合战略。企业在选择运营战略时，可以综合考虑上述战略，同时实现低成本、多品种、高质量，以便获得竞争优势。现在人们提出的“个性化大量生产”或称“大量定制生产”，既可以满足顾客多样化的需求，又具有大批量生产的高效率，实现多种战略的结合，在竞争中处于有利地位。
2. 产品开发战略
在产品战略选择上，有三种模式可供选择即防御战略、进攻战略、冒险战略。不同的战略模式有不同的特点。
（1）防御战略。防御战略目标是适当发展，维持竞争地位。因此，该战略的主要创新来源是以市场营销为主，采用低成本生产。从创新的程度看，属于模仿型的跟随者，既不是领先者也不做扫尾者，因而这种战略的风险比较小。
（2）进攻战略。进攻战略的目的是加大市场占有率。因此，竞争的领域是用户或技术，通过市场与技术两方面获得竞争优势。产品创新程度属于适应型—应用型开发，具有迅速的反应/适应能力，由于紧跟领先者之后进入市场。因此，有比较高的风险，但这种风险还是可控的。
（3）冒险战略。这种产品开发战略的目的是迅速获利，进入一个陌生的领域，从产品创新的程度上讲属于先导型—发明型的创新。由于这种战略选择率先进入市场，获得领先者的地位。因此风险大，困难也大。
企业选择什么样的产品开发战略，应该根据企业自身的条件及外部市场的竞争环境选择。
3. 生产类型/流程选择战略
不同的企业有不同的生产类型，不同生产类型有不同的特点，需要根据产品需求决定采用什么样的生产类型/流程。
在产品特征中，产品的品种与数量（批量）大小对生产类型选择起决定作用。一般来说，产品的品种与数量关系是对立的，即品种多则数量小；反之，品种少则批量大。根据这个产品特征，采用不同的生产类型/流程选择战略进行生产，以取得最佳的效果（表 2 -5）。
表 2-5 产品—生产类型/流程匹配关系
4. 生产能力战略
生产能力战略包含如下几个方面。
（1）能力构建。能力构建包括整体能力水平、设施选址、生产设施规模与数量等。
（2）能力调整。更新能力（扩充能力）的战略，改变能力时间与数量。
（3）能力柔性。适应能力，缓冲能力。
生产能力调整有两种战略：第一种是保守型战略，即能力滞后于需求；第二种是冒险型战略，即能力领先于需求的战略。
冒险型的能力扩充战略是使生产能力总是比能力需求大、存在富余的能力。这种策略的好处是使新出现的能力需求能及时获得满足，并且获得经济规模，但是投资风险大，一旦市场需求趋势变化（小于预期），则导致很大损失。反之，保守型的能力扩充战略，始终有足够的需求使系统处于满负荷运作状态，单位成本较小，对工厂的资本投资风险较小，但是，这种保守型的战略容易导致能力供应不足，无法满足需求，导致收入减少，顾客不满增加。
5. 供应网战略
供应网，或者供应链是生产系统资源管理向外延伸的部分。最近几年，供应链管理之所以成为理论界与企业界关注的热点，是因为企业竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链战略成为企业生产运作战略的新生长点。
供应链战略问题包括两个方面：一是供应网络关系，如纵向一体化与横向一体化、伙伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为管理，包括供应链优化、重构与延迟化策略等。
供应链纵向一体化是供应链网络关系的一个战略决策，纵向一体化有前向一体化（上游纵向一体化）与后向一体化（下游纵向一体化）两种。一体化有利于提高输入产品与服务的可靠交货、降低成本、改善产品与服务质量等，但是也存在一定的缺点，比如，缺乏柔性、形成垄断、阻碍创新、对核心业务注意力分散等。
与纵向一体化相反的供应链战略是横向一体化，通过业务外包的方式实现企业之间的横向联合，横向一体化战略是最近十多年最为流行的战略。横向一体化强调的是企业之间的合作与协调，通过相互之间的联合取得所谓双赢的效果。
但是，供应链战略到底是纵向一体化好，还是横向一体化，无论理论还是实践都很难说清楚。实际上，纵向一体化与横向一体化是可以相互转化的，也就是说，当市场纵向一体化达到一定程度时，就可能有企业朝相反方向运动，采取横向一体化战略；反之，当市场横向一体化达到一定程度时，就有企业朝相反的方向运动—实施纵向一体化战略。深圳的富士康是公认纵向一体化获得成功的例子，另外，国内的比亚迪公司也采用了这种战略。