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企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略为企业全部活动指明方向，而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制订、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。战略管理具有两个特点：一是战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含将制订出的战略付诸实施的管理。因此是一个全过程的管理；二是战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
企业战略管理大体上可分为战略分析、战略制订、战略实施、战略控制 4 个相互关联的阶段。
1. 战略分析
战略分析是对影响企业现在和未来生产与发展的一些关键因素进行分析，具体应包括确定企业经营宗旨、外部环境分析、内部环境分析等内容，常用的分析工具有以下几种。
（1）SWOT分析法。SWOT分析是指分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。以美国哈佛大学商学院的安德鲁教授为代表的战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法，全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁 4 种因素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活动，认真分析设计，以形成竞争优势。
SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。SWOT分析框架见表 2 -1。
表 2-1 SWOT分析框架
通过SWOT分析，在明确了企业的优劣势及机会与威胁的条件下，就可确定企业的发展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制订生产运作战略等职能战略。
（2）PEST分析法。现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点制订企业的战略目标和实现该目标的战略。对宏观环境因素进行分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称为PEST分析法，其主要分析要素见表 2 -2。
表 2-2 PEST分析法主要分析要素
（3）五力模型。美国哈佛大学的著名战略学家迈克尔·波特教授为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路即五力模型。按照波特教授的观点，一个行业中的竞争，不只限于在原有竞争对手之间进行，而是存在着 5 种基本的竞争力量，即新加入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力，这 5 种竞争力量之间相互影响、相互制约，形成了行业中的竞争结构，如图 2 -1 所示。通过行业竞争结构的分析，可以了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优势/劣势等，以便企业制订出战胜各种竞争力量的基本对策。产业竞争性分析的基点是确定广义的 5 种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。
图 2 -1 波特五力模型
这 5 种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业最终的获利潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益。随着行业中竞争的不断加剧，会导致投资收益率下降，直至趋于最低的收益率水平。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本抽出转投入其他行业，直至现有企业停止经营。反之，在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益，这会刺激资本流入该行业，行业内现有企业也会增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度也决定着资本的流向。
（4）波士顿矩阵。波士顿矩阵（BCG matrix）是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析工具。应用波士顿矩阵时，通常从两个维度进行分析，即“业务增长率”和“相对市场占有率”（市场份额）。将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额大小，它的分界线为 1.0 或 1.5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，即企业所在行业前后两年的市场销售额增长率，在分析中常用 10%的平均增长率作为增长快慢的界限，最近两年平均增长率高于 10%的为高增长业务，低于 10%的为低增长业务。这样，将坐标图划分为了四个象限，依次为“明星类产品（★）”“问题类产品（？）”“金牛类产品（¥）”“瘦狗类产品（×）”，如图 2 -2 所示。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”“明星”“金牛”类产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环，见表 2 -3。
图 2 -2 波士顿矩阵坐标图
表 2-3 经营单位战略选择表
2. 战略制订
制订战略是战略管理的核心内容，它在战略分析的基础上完成。对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略。企业战略主要有稳定发展战略、发展战略、防御战略 3 种类型。在众多可供选择的战略类型中，企业应借助于一定的战略评价和选择方法选择最适合自己的战略。
一项精心制订的战略目标不仅仅是为了获取短期的竞争成功和利润，更是为了获得一种持久的成功，从而长期支持企业发展并确保公司的未来。要做到这一点，就需要管理层在如何参与竞争方面的决策是深思熟虑且一致的。这些决策包括：如何在市场上进行定位，如何吸引客户，如何与竞争对手展开竞争，如何实现公司的业绩目标，如何利用机会来发展业务，如何应对变化的经济和市场环境。
在大多数行业，公司在如何制订战略方面有诸多自由权。一些公司致力于实现比竞争对手更低的成本，而另一些公司以产品的卓越性或对手无法实现的更个性化的顾客服务为目标。有些公司选择更广泛的产品线，另一些公司则将全部精力投放在狭窄的产品线上。一些竞争者刻意将业务局限在本地或区域市场上，另一些却选择在全国范围、国际范围（多个国家或地区）或全球范围（世界范围内的全部或大多数主要国家市场）竞争。
图 2 -3 说明了公司在某一特定业务或行业中所采取的广泛战略类型。
图 2 -3 确定公司的战略
3. 战略实施
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理的一个重要组成部分。决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力。其具体操作内容如下。
（1）执行力组织的首要因素是确立目标。
（2）根据目标确定核心流程，并通过核心流程引导组织结构。
（3）根据流程设定组织体系，其核心是权责体系的构建。
（4）根据目标－流程－岗位责任设定绩效模式。
（5）通过高管激励模式设计统一经营层与股东的价值取向。
（6）在企业内建立企业教练制度。
4. 战略控制
战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动，其目的在于使企业战略的实际实施效果尽量符合预期目标。
（1）设定绩效标准：根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
（2）绩效监控与偏差评估：通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
（3）设计并采取纠正偏差的措施：以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
（4）监控外部环境的关键因素：外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给予充分的注意。