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在20世纪，项目经理只需按客户的既定要求闭门造车式做项目，无须关注商业环境。在21世纪，项目经理再也不能如此闭门造车，必须关注项目所处的商业环境。关注商业环境，也就很自然地成了PMP ® 考试的内容之一。
项目是在一个或几个组织中开展的。这个或这些组织被称为“项目执行组织”，也就是平常所说的“项目所在单位”。任何一个组织，只要有员工直接参与某个项目，它就是该项目的执行组织。一个项目也许有多个执行组织。例如，对建筑施工项目，业主单位、施工单位、设计单位等都是项目执行组织。
项目所处的商业环境包括项目执行组织内部的环境（如组织结构、组织文化、规章制度）以及项目执行组织外部的环境（如项目所在地的政治氛围、经济形势、文化氛围）。商业环境会对项目产生直接或间接的影响，例如，对项目提出各种合规性要求，促使项目必须进行合规性管理，确保项目合规。
项目的实施过程和成果也会对商业环境产生直接或间接的影响。项目经理要尽力用项目来促进项目执行组织的组织变革，要尽力为项目执行组织和其他项目相关方实现应有的效益和价值。这就是要让项目对项目执行组织内部和外部的环境产生直接或间接的积极影响。同时，项目经理也要尽力减轻项目可能对项目执行组织内部和外部的环境产生的消极影响。
系统是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。一个有效的系统，系统整体的功能要远大于各组件的功能之和。系统可以是自然或人造系统，静态或动态系统，封闭或开放系统。组织当然是开放且动态的人造系统。
组织的开放性是指组织会与环境互动，既要从环境获取各种输入，又会向环境输出所生成的各种成果。组织的动态性是指各组件的状态、组件之间的关系以及整个组织的状态都会不断变化。第6版第42页所述的系统的五大原则，都与系统的动态性有关。其中，“系统及其组件不能同时优化”，是指对某个或某些组件的过分优化会损害系统整体的功能。
组织中的高级管理层负责组织的系统建设，以便主要用系统而不是靠个人去管人管事。系统由三个要素构成：组件、组件属性以及组件关系。在一个组织中，组件就是各管理层级、部门、项目组合、项目集、项目、运营等；组件属性就是它们的工作权责、工作规范和组件构成等；组件关系就是它们之间的信息流动关系和相互影响关系。第7版所述的“与项目有关的职能”，就是针对“项目”组件的基本工作规范。第7版还说明了高级管理层、项目组合、项目集（项目）和运营这四个组件之间的信息流动关系。
第7版把组织系统称为“价值交付系统”，旨在强调组织中的所有组件、组件属性和组件关系都必须服务于“为相关方创造价值”这一根本目的。
结合第6版和第7版，可以看出决定“组织”这个价值交付系统的三大因素是：组织治理框架、主要管理原则和基本组织结构。
“治理”是指统治、引导与控制，最先用于政治领域，例如，国家治理、地方治理，后又用于组织领域，例如，组织治理、公司治理。通俗地讲，任何比你职位高的人对你的工作的指导、支持、监督和控制，就是治理。
组织治理关注的是组织的最高层领导者想要如何管理整个组织。以公司为例，公司建立董事会来开展公司治理。董事会制定公司治理框架来体现自己的管理意图。这个治理框架就是组织中的重要决策的制定框架，规定在整个组织中，谁有权在什么时候用什么方法做出并推行什么重要决策，例如，董事长、总经理、财务总监、PMO经理分别有权做出什么决策。公司治理旨在为公司经营管理提供宏观指导和管控，公司总经理必须按公司治理的规定来开展公司管理工作。在公司中，董事会做公司治理，总经理做公司管理。
传统的组织治理偏向于对运营的指导、支持、监督与控制，对项目关注不够。随着项目管理的推广，组织越来越关注项目，项目治理也就日显重要。
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。项目治理由项目治理委员会（或称“项目指导委员会”“项目领导小组”）开展。作为项目的最高决策机构，项目治理委员会在项目中的地位相当于公司中的董事会，由项目执行组织的高级管理者的代表组成。在大型项目上，委员会通常要有一名独立成员，他在项目上没有直接的经济利益，只作为社会公众的代表。项目治理委员会所做出的决策，通常无须再经部门轮签和层层报批。这有利于加快决策速度，提高决策质量，落实对决策的终责。
项目治理是联系组织治理与项目管理的桥梁，如图2-1所示。一方面，项目治理必须符合组织治理的基本要求。另一方面，项目经理及其项目管理团队必须在项目治理的指导下开展项目管理工作。越是大型复杂的项目，就越需要项目治理。项目治理旨在把项目经理无法有效处理的项目政治问题（如协调相关方的重大利益矛盾）剥离出去，交给项目治理委员会处理，以便项目经理能专注于对项目本身的管理。在项目治理规则中，必须规定项目经理向项目治理委员会上交问题的门槛和路径，即严重到什么程度的问题才能以什么方式提交给治理委员会来解决。
图2-1 项目治理与组织治理、项目管理的关系
对项目经理来说，项目治理既是紧箍咒，又是保护伞。作为紧箍咒，它会规定项目经理在管理项目时能够做出什么决策，不能够做出什么决策。作为保护伞，它会给项目经理提供方向保障（保证项目的大方向和大目标是正确的）、环境保障（为项目提供良好的组织内部和外部环境）、资源保障（保证项目获取所需资源）和权力保障（保证项目经理有权力管理项目）。如果项目治理不规范、不到位，那么项目管理就不可能做好，项目也就很难取得成功。项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。
通用管理理论中的主要管理原则，既可以为最高管理层开展组织治理提供指导，又可以在经细化后用于落实组织治理的要求。第6版列出了组织中的16个基本管理要素（或称“关键管理职能”）。它们是为做好管理工作而必须关注的基本内容。这16条其实是改编自古典管理理论的代表人物之一亨利·法约尔（Henri Fayol）1916年提出的14条通用管理原则。这14条通用管理原则与第6版16个管理要素的对应关系，如表2-1所示。
表2-1 法约尔管理原则与第6版管理要素的对应关系
组织应该在有关理论的指导下，根据具体需要设立自己的组织结构，用于落实组织治理要求和主要管理原则。第6版列出了八种单一的组织结构类型和两种混合的组织结构类型，以及在这些组织结构之下的项目管理的特点。它们都是项目执行组织的组织结构。在不同的组织结构之下，项目的地位和项目管理的做法会有较大不同。
下面用更通俗的语言对这些组织结构进行解释：
· 有机型或简约型。一位老板带领一小群员工。没有其他层级划分，没有职能部门划分，没有固定的分工。书面规章制度很少，大家商量着办。在简约型组织中，决策权高度集中于老板。在有机型组织中，老板把决策权授予全体员工。
· 职能型。按职能划分部门，例如，生产部、销售部、财务部。有严格的层级划分，有较多的规章制度。决策权按层级和部门集中于相应的层级和部门领导。
· 事业部型。按地区、业务线、客户类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可采用所需的组织结构（如职能型）。各事业部可能重复设置同一个职能部门。公司总部对各事业部的集中管控程度很低，各事业部有很大的自主权。
· 矩阵型（包括弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型）。既按职能划分出各种永久部门，又根据需要组建临时的项目部（从永久部门抽调成员）。它是职能型和项目型的结合。如果已把项目管理专门作为一种职能工作并设立了PMO，那就是强矩阵型；如果未设立PMO，但设立了专职的项目经理岗位，那就是平衡矩阵型；如果既无PMO，又无专职项目经理，那就是弱矩阵型。
· 项目型。除了PMO，基本没有其他职能部门。整个组织实行项目化管理，根据需要设立众多临时项目部。例如，咨询公司可采取这种组织结构。
· 虚拟型。绝大多数成员都通过互联网远程而非面对面办公。
· 混合型。在不同的时间针对不同的工作灵活采用上述某种或某几种最适用的组织结构，即组织结构并非一成不变。
· PMO型。在这种组织中，PMO的作用巨大，是最核心的职能部门，其他部门甚至老板都要围着PMO转。有PMO的组织，不一定就是PMO型组织。
随着项目管理的发展，组织的项目化程度越来越高，也就越来越需要建立PMO。PMO是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，也就是管理项目管理的常设职能部门。PMO不同于专为某个项目组建的临时的项目部、项目团队或项目组织。
PMO负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论（包括工作流程与规章制度等），协调所辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享，为所辖各项目提供必要的支持。PMO的职能可以多种多样，例如，制定项目管理的政策、方法、指南等，为各部门和员工应用项目管理方法提供指导、培训和支持，从整个组织的高度来管理所辖的全部项目，为重要项目选派项目经理，直接管理一些很重要的项目。简单的PMO功能很少，例如，只提供项目管理培训或项目管理软件维护；而复杂的PMO功能很多，例如，具有前文提及的大多数甚至全部功能。
除了简约型和有机型组织结构，在其他任何一种组织结构中都可加设PMO。组织的项目化程度越高，越需要设立PMO，PMO的地位就越高，功能就越多，作用也就越大。通常，在强矩阵型或项目型组织结构中，PMO经理可以直接向组织CEO汇报。组织设立了PMO，则PMO经理通常就是项目经理的直接上级。
作为项目管理的成熟标志之一，组织中需要有较完整的项目管理系统，其中包括用来管理项目的一系列工具、技术、方法、资源与程序。建立、维护与管理该项目管理系统是PMO的重要职责之一，以确保该系统在各项目上得到基本一致的应用。为了不断完善项目管理系统，PMO必须关注有关项目管理的组织过程资产的积累。PMO必须把项目的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据收集起来，整理成以后项目可以利用的组织过程资产。
按PMO对项目的控制程度，可以把PMO分成以下三种：
· 支持型。PMO仅为项目提供行政支持服务，例如，提供工作模板、工作流程、过去项目的经验教训、项目管理培训和咨询。它对项目没有控制权力，例如，PMO无权要求项目必须采用某种模板或流程。
· 控制型。PMO在提供支持的基础上，有权对项目施加一定程度的控制，有权要求项目遵守PMO的相关规定，例如，项目必须采用PMO提供的工作模板和工作流程。
· 指令型。PMO直接管理一些很重要的项目，对项目目标的实现负责。这些项目完全在PMO的控制之下。组织应该规定达到多大规模和何种复杂程度的项目才归PMO直接管理。
PMO在组织中的地位可以从最低级的项目行政办公室到最高级的战略级PMO。行政办公室仅对项目提供行政支持，即前文所述的支持型PMO。战略级PMO则直接承担项目组合管理的任务。第6版没有直接提及战略级PMO。战略级PMO的经理通常由组织中的高级管理人员兼任。在大型集团公司，往往同时存在不同级别的PMO。例如，公司总部的PMO是战略级的，而基层分公司的PMO是支持型的，中间的地区公司的PMO则介于这两者之间。
项目执行组织会从“事业环境因素”和“组织过程资产”这两个方向对项目施加影响。前文所讨论的组织治理和组织结构，都是事业环境因素的重要组成部分。虽然第7版把组织中的“过程资产”“数据资产”“知识资产”等都归类到了组织的“内部环境”之下，但仍有必要区分“事业环境因素”和“组织过程资产”。
事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。内部环境因素来自项目执行组织内部，外部环境因素来自项目执行组织外部。项目团队无法控制、无法回避，又不能忽视的任何因素，都是环境因素。如果忽视环境因素，项目就不能顺利开展。来自项目执行组织外部的任何因素都是项目不能直接影响的，都被归为“事业环境因素”。
事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，可能对项目有积极或消极的影响。项目管理中的几乎每一项工作都要受事业环境因素的影响。
事业环境因素的细分种类繁多，只有加以适当概括才便于掌握。图2-2和图2-3分别展示了项目执行组织内部和外部的事业环境因素。
图2-2 组织内部的事业环境因素
项目执行组织的组织结构，作为组织内部的事业环境因素，会对项目产生直接影响。在不同的组织结构下做项目，项目经理的权力和可用资源等都会有很大不同。常见的情况有以下三种：
· 把某个项目放到现有的某个职能部门内部去做。这种情况最容易出现在职能型组织结构中。项目经理和全部项目成员都是兼职做项目。项目经理其实算不上是“经理”，而只是没有实权的协调员。
· 为某个项目组建专门的项目部，其中部分员工全职做项目，部分员工兼职做项目（仍兼做各职能部门的工作）。这种情况最容易出现在矩阵型组织结构中。项目经理全职管项目，但并没有管理项目的全权。项目经理需要向各职能部门“借人”。
· 为某个项目组建专门的项目部，其全部员工都全职做项目。这种情况最容易出现在项目型组织结构或PMO型组织结构中，也可以出现在其他类型组织结构中。项目经理拥有管理项目的全权，所有项目成员都是全职做项目。
图2-3 组织外部的事业环境因素
组织过程资产是项目执行组织的正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库，用于帮助项目成功。资产是能够在未来带来效益的任何东西。组织过程资产是组织中最重要的无形资产。项目管理中的几乎每一项工作都要利用组织过程资产，以便从较高起点出发来不断改进。
在实际工作中，组织过程资产与事业环境因素肯定有所交叉。例如，组织中的人力资源政策和项目生命周期标准，既可以是组织过程资产，也可以是事业环境因素。一项政策或标准，究竟是资产还是环境，取决于项目经理的态度。如果你想主动利用，它就是资产；如果你不想利用，但又不得不遵守，它就是环境。
类似于事业环境因素，组织过程资产的细分种类也繁多，需要加以概括（见图2-4）。
图2-4 组织过程资产的主要内容
简单地说，组织过程资产是从过去项目上积累起来的、系统化的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据。PMI强调建立并不断维护和更新全面且系统的组织过程资产，而不能像许多单位实际所做的那样——只有零散的项目资料。在PMP ® 考试中，通常要假设项目执行组织有很好的组织过程资产积累。
在管理任何具体项目时，一方面，必须利用组织过程资产，给项目管理工作提供高起点，防止一切从零开始；另一方面，必须不断总结经验教训，收集工作流程、模板和数据，以便本项目持续改进，并供其他项目借鉴。在项目收尾阶段，如果经验教训尚未总结，工作流程、模板和数据尚未收集，就不能宣布项目关闭。
在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。组织过程资产中的经验教训和工作数据，应该随项目进展由项目管理团队动态更新。例如，项目的成本和付款数据产生后，就要相应更新财务数据库。组织过程资产中的工作政策、流程和模板，项目管理团队通常无权直接更新，而要由PMO来更新。
项目经理要在整个项目期间关注商业环境（包括事业环境因素和组织过程资产）的动态变化。对事业环境因素，项目经理应该：
· 持续关注和定期调查商业环境的变化，例如，法律法规、技术、地域政治或市场的变化。平时要持续关注，特定时候要深入调查。
· 评估环境变化对项目的影响，例如，对项目范围、进度、成本或质量目标的影响。评估既要综合，又要排出各种影响的大小顺序。
· 为适应环境变化而提出必要的项目变更建议，例如，建议修改项目范围、进度、成本或质量目标。
· 跟踪经批准的项目变更的实施情况，评价变更的有效性。
对组织过程资产，项目经理应该：
· 不断总结本项目的经验教训，收集本项目的工作流程、模板和数据。
· 持续关注其他项目引发的组织过程资产更新。
· 分析组织过程资产中的新内容对本项目后续工作的适用性。
· 选择适用的新内容，加以利用，改进项目后续工作。
随着国际项目越来越多，以及项目环境日益复杂多变，项目合规性管理也就日益重要。项目合规是指项目必须符合相关的法律、规则、标准或要求，包括内部合规和外部合规。内部合规是指符合项目内部以及组织内部的规则或要求。外部合规是指符合项目执行组织外部的法律、规则或标准。通常，要通过内部监控来确保内部合规，再以内部合规来确保外部合规。在大型项目上，甚至有必要设立专门的合规管理部门或合规管理专员。
项目的合规要求来自许多方面，例如，国际组织、政府机构、行业协会和项目执行组织。各种合规要求对项目的影响也有所不同。有些合规要求是强制性的，可归类于事业环境因素。有些合规要求是指导性的，可归类于组织过程资产。它们是项目执行组织内部的合规要求，有利于项目取得成功，从而也是项目要主动利用的。无论是作为事业环境因素还是组织过程资产的合规要求，都会从项目外部对本项目施加影响。还有些合规要求则必须列入本项目的工作分解结构和项目计划加以实施。
对项目合规性管理，公司董事会和高级管理层要承担最高层责任，PMO和项目治理委员会要承担中层责任，项目经理和项目团队则要承担基层责任。也就是说，项目合规性管理是与项目有关的每一个层级的工作人员的事情。他们每一个人都有责任确保项目合规。
项目合规性管理应该贯穿整个项目期间。在项目启动、规划、执行和收尾阶段，都要开展相应的项目合规性管理工作。在每个项目阶段结束时，都要进行项目合规评估或审计。还有，在项目启动之前的前期准备阶段就要对项目合规有所考虑，确保将要启动的项目是合规的。
项目合规性管理的基本步骤概括如下：
· 调查和确认项目合规要求。例如，政治合规要求、文化合规要求、健康合规要求和环境合规要求。
· 分析不合规的后果。例如，环境不合规会导致何种处罚。
· 分析可能导致不合规的主要威胁。例如，认知偏差、短期利益考虑、自我利益考虑，以及合规要求的改变，都可能导致不合规。
· 为方便管理，对合规要求进行归类。例如，按责任部门来归类。
· 采取必要的方法和措施来响应合规要求。例如，把相关工作列入项目进度计划。
· 采取措施支持对合规要求的响应。例如，保持工作记录，开展日常检查，开展定期评估，开展奖惩。
· 内部评估项目合规程度。例如，用完全合规、个别不合规、有些不合规、基本不合规和完全不合规的五点量表，对合规程度进行评级。
· 外部审计项目合规程度。例如，由项目执行组织或政府机构进行审计。
项目对商业环境的影响主要有四种方式。
一是，项目使用了项目执行组织的资源，引起资源可用性的变化。例如，全职为本项目工作的员工就无法再为其他项目或原来的职能部门工作。对于实物资源，也有类似情况。
二是，项目所引发的组织过程资产更新。这是属于广义上的项目环境（而非狭义上的事业环境因素）的变化。
三是，项目所引发的组织变革。在实现组织变革的过程之中和之后，组织内部的商业环境都会发生相应变化。应该评估组织文化，了解组织文化对组织变革的支持或阻碍；评估项目对组织的影响，并确定所需的行动；评估组织变革对项目的影响，并确定所需的行动。
四是，项目向项目执行组织内外部交付效益和价值。应该主动识别项目应该交付的效益和价值，落实交付效益和价值的责任人，确保用合适的测量系统来跟踪效益和价值的交付情况，确保项目实施方案能够按期交付效益和价值，定期评估效益和价值的交付情况。